以人力资源管理赢得竞争优势—以普华永道会计师事务所为例

□ 文/张慧芳

一、人力资源优势理论及其理论基础

人力资源优势理论认为，企业通过获取人力资本优势和人力资源管理过程优势进而赢得竞争优势。该理论没有把“人”视为一种成本或费用，而是当成一种资产或投资，而且认为通过对“人”这一资源进行获取、管理和开发，并使之与企业的目标进行匹配，就能使企业赢得竞争优势。这是一种理论的创新，也是管理理念的转变。这种理论的创新及观念的转变，有以下几种理论依据：

1. 资源基础理论。该理论强调企业的资源和能力是异质的，若要保持持续的竞争优势，就要依赖组织内部的关键资源，这些资源必须是有价值的、稀缺独特的、不可模仿和替代的。许多学者通过证明人力资源符合使企业获得竞争优势资源的特点，从而推论出人力资源可以使企业赢得竞争优势。比如，有学者认为：①人力资源具有价值性，主要表现在人力资源不仅可以使企业获得经济效益回报，还可以获取社会效益，树立企业的良好形象；②人力资源具有稀缺性，主要表现在“人”作为一种生物，有生老病死的特性，具有时限性，而依附于人的知识和能力又具有不完全让渡性，这就使“人”这一资源具有了稀缺性。稀缺性从另一个方面来理解，就是如企业家、高级职业经理人、专业技术人才等这类知识型员工具有超出平均水平的知识与能力，这种知识和能力在短期内无法获得，如果企业拥有了优秀的人才，也就拥有了优于竞争对手的优势；③人力资源具有难以模仿、难以替代性。人力资源因为企业长时间的投资和不断使用，具有了复杂性，这种复杂性是难以模仿的，比如人力资源中最核心的价值观（如企业文化）形成于特定的历史条件下，很难被模仿。另一方面，人力资源与物质资本相结合时才形成生产力，而构成人力资源的劳动者和劳动力又不可分割，所以人力资源又具有了不可替代性。这些特点都契合了资源基础理论对竞争优势资源的描述。

2. 人力资本理论和人力资源管理过程理论。人力资本理论认为，人力资本是人所具有的知识、才干、技能和资历，是可以为未来提供收入的资产。该理论认为企业主要通过以下两条途径赢得竞争优势：一是通过个人的知识和能力作用于物质资本使其增值；二是通过人的创造，产生新的知识和信息，从而增加企业的竞争优势。人力资源管理过程理论认为，企业通过管理人力资源的过程赢得竞争优势。人力资源管理过程根植于企业文化和社会规范，并匹配于内部其他管理活动和外部企业市场战略活动。

基于这两种理论，企业要赢得竞争优势，就要通过以下两个途径：即获取人力资本优势和人力资源管理过程优势，这也是人力资源优势理论的核心内容。

二、企业赢得人力资源优势的具体途径

我们以普华永道会计师事务所为样本，可以更清晰地观察企业赢得人力资源优势的具体途径。

普华永道会计师事务所（Price waterhouse Coopers；简称PwC）是四大国际会计师事务所之一，业务遍及152个国家和地区，有16万名员工。在福布斯排行榜上，普华永道位列私人企业的第三名，目前84%的世界500强是其客户。普华永道的主要业务涉及保证及企业咨询服务、商业程序外包、财务咨询服务、全球人力资源、管理咨询服务等。这家公司获得如此大的成功，位列四大国际会计师事务所之首，与其为客户提供了高品质、建设性的咨询服务产品是分不开的，而对提供这种服务产品的高素质、高能力和高知识水平的人力资源的管理，正是其赢得竞争优势的根源所在。普华永道的人力资源管理具体环节包括招聘前的工作分析与工作设计、人力资源规划，招聘过程中的挑选与录用，招聘后的培训与开发、激励、晋升、薪酬、绩效评估等。

1. 做好人力资源规划与工作分析、设计。这项工作主要是进行企业人力资源的供需预测，是确定企业需要多少、具有何种知识技能及能力员工，并使之与企业需求相匹配的过程。这项工作做得好，可以使员工供给和需求实现平衡，最大程度地发挥每个岗位的功效，使企业经营顺利进行，是企业获取竞争优势的基本保证。普华永道每新增设一项新的业务，就会招聘相应的人才，为客户提供专业化的咨询支持，目标明确，针对性强，这与其对工作的分析与设计是分不开的。

2. 获取并保留稀缺、优秀、极具价值的人力资源。人才是普华永道的核心竞争力，高素质的员工为其向客户提供了高品质的服务，这也是其赢得人力资本优势的前提。为了赢取优势的人力资源，普华永道在招聘环节严格把关。以普华永道在中国大陆的大学生招聘为例，其招聘的毕业生绝大多数来自中国名校，不仅要求学生英语过关，还要以62个指标加以考核。虽然中国高考体制存在一定局限，但一般情况下，考入名校的学生或勤奋刻苦，或有一定天赋，而不论是刻苦的品质还是天赋，都是天生而又不容易改变的特性，是其日后工作能力的基础保证，这也使普华永道在录用人才方面获得了领跑先机。而为了留住这些人才，普华永道也采取了各项措施：首先是众所周知的高薪和奖金。在普华永道，应届毕业大学生的基本工资在9000元左右，而且每年都有20%-30%增幅。而在普华永道工作5年晋升为经理后，工作满1年会获得12万元-15万元的奖金。而此时经理的起薪应该在27000元-33000元。在人才市场紧缩的情况下，普华永道的薪金设计显得更具竞争力。其次是设计良好的晋升通道。在普华永道，员工对自己的晋升渠道非常清晰，包括审计助理、审计、高级审计师，而后是经理、高级经理、合伙人等职位，只要符合条件并表现良好，就能获得晋升的机会。再次是国际化的以人为本、贴心的企业文化。普华永道是一家全球性的公司，公司领导层具有全球化的视野。一些员工无法接受每周都去外地出差，而这对咨询工作来说又是不可避免的。普华永道出于这个考虑，改进了业务模式，以便能够只在小范围内派遣员工。而对于海外咨询业务的员工，公司会将员工丈夫或妻子送来与其相聚。最后是良好而灵活的激励机制。普华永道有一项举措是设立“创新”奖金，以确保勇于创新的员工能得到应有的重视。

3. 通过员工培训、绩效考核挖掘员工潜能，充分开发人力资源。在获取并留住这些优秀人力资本的同时，普华永道还十分注重员工的培训。公司在招聘人才时把握的原则是综合素质强，不限专业，因而公司还招聘了语言专业、地球物理专业甚至农业专业人才。这就需要对这些人才进行培训。以某年普华永道投入的培训经费为例，其在中国加香港地区的员工为9000多人，当年总共投入的培训成本是1亿人民币。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。

另外，普华永道还十分注重绩效考评。每年6月份，公司会要求下级员工在专门的考评系统中按项目进行自我评价，再由高级员工在考评系统中对本项目的下级员工进行评分并撰写评语。为了保证大家评分标准基本一致，HR会计算高级员工打出的加权平均分，评分完毕后会召开初级员工会议。HR将各个审计员按照加权评分高低进行排列，选出评分最高的员工和最低的员工，然后由各个高级审计员进行评价。对于排列最末的几位，HR还会征询其他经理的意见，如果大家都觉得这些员工表现不佳的话，就会遭到推迟晋级和劝退，而对评分较高的员工则会进行不同程度的奖励。绩效考评能识别员工绩效差距，从而促使其制定绩效改进方案，提高工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而焕发更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升了公司在市场竞争中的实力。

普华永道通过人力资源管理赢得人力资本优势，并在人力资源管理的各个环节激发强化优势，从而使其整体竞争优势凸显，获得了良好的经营业绩，是战略人力资源管理的典范。

三、普华永道案例带来的启示

人力资源是企业的宝贵财富，是成事之基，开发和利用好人力资源是企业谋求发展的重中之重。普华永道人力资源管理的做法对我们有诸多启示：

一是要根据企业发展愿景，从组织机构、岗位管理、绩效管理、培训开发、薪酬福利等多个角度，做好人力资源规划。人力资源规划不能一成不变，要根据实际情况适时调整，不断满足企业发展过程中的对人力资源的需求，契合企业战略发展目标。二是合理设置薪酬档位，职业晋升通道多样化，激发员工工作热情。对于国有企业而言，因为有工资总额约束，无法像外资和民营企业一样给出员工较高薪酬，但可以设置合理的小幅度、多频次的薪酬调整档位。另外，要为员工规划明晰的职位晋升通道。晋升通道不能单一，可借鉴“双序列”通道建设，对员工从行政职务职级和专业技术能力两个方面进行考量。还要设立合理的职位层级数量，不可过多或过少，过多会失去岗位晋升的严肃性，过少会导致竞争激烈，使部分员工因认为晋升希望不大，而失去工作热情。三是要通过员工培训，充分发挥绩效考核作用，挖掘人力资源潜力。企业对员工的培训，不仅可以满足企业对人才能力的要求，也可以提高员工专业技能，对员工而言也是一项隐性福利。企业要合理设置员工培训项目及频次，既满足人才培养需求又兼顾控制人力资源成本。另外，在保证员工队伍稳定性的同时，兼顾灵活性，通过岗位轮换、内外部交流、跨领域培训等方式对人才进行的培养，也是一种隐性培训。这几种方式培训成本较低，培训效果较好，更有利于关键岗位人才的成长，培养出企业需要的复合型人才。同时，还可以丰富员工职业经历，满足其能力提高需要，有效避免员工在同一个岗位长期从事重复性工作产生倦怠感。

绩效考核是人力资源管理的有效工具，可以使企业发展战略目标通过层层分解传递，使员工个人工作目标统一到企业发展愿景中，从而促进公司发展战略的实现。绩效考核要制定切实可行的考核方案，建立考核组织机构，紧贴不同岗位员工的业务内容，设置关键业绩考核指标，完善奖惩机制，考核过程公开透明，考核结果及时反馈员工，充分调动员工的参与度和工作积极性。