重组整合企业涉外项目风险剖析

□ 文/曹振平 陈霞 扈佃英 付翔 徐锋

一、企业特点及国际项目风险环境分析

海洋工程有限公司（海洋工程）是中国石油集团公司业务整合成立母公司后内部业务再整合时成立的，主要是从事海洋油气工程业务制造类企业。该公司组织结构相比既往有传承，但更面向市场，更精简综合，更突出职能管理；人员结构来自不同企业，不同管理习惯、不同文化背景，在信息传递、风险偏好、管理认同、人员互信等方面比既有企业风险概率要高。

海洋工程市场格局从内部市场为主转到外部市场为主，从国内市场走向国际市场，从陆上业务转型海上业务，风险趋于乘数放大，特别是以前没有涉足的国际项目，其风险概率显著上升。在产品类型方面，具有一次性、独特性特点，项目产品涉及不同领域（如石油、天然气、风电、矿山等），即便处于相同或相近领域其产品也会涉及不同技术、材质和施工工艺。因而，其技术风险、生产风险难以简单依靠积累有效消除。在项目运作模式方面，具有多样性和不确定性，涉外项目一般涉及多方参与，如投资方、业主、总包商、分包商、供应商、第三方认证机构等，实施过程中需要协调各方诉求和利益。项目无论EPCC模式、PCC模式或PC模式，都有不可避免的风险。法律环境面临多种和多重涉外法律，认知和熟悉程度明显欠缺。在合同模式方面，与内部市场的合同相对简单、社会市场一般采用国内通用合同模板和模式不同，其所采用的是FIDIC/ICE合同模板或国际公司自己开发的模板，理念差异较大。而在金融环境方面，既面临汇率波动风险，又面临全新的担保模式和内容（如无条件见索即付保函），还会涉及信用证付款模式。

这一切，都需要公司完整制度体系、良好管理环境和管理者风险认知，以及较为广泛地全面风险管理实践作保障。

二、项目风险管理剖析

本文所涉项目为目前全球规模最大的LNG模块建造分包项目，项目所在地是俄罗斯，海洋工程有限公司是该项目的投资方之一，总包商是法国和日本知名企业组建的合资公司；项目合同监管法律是英国法，采用美元计价和支付；技术标准涉及俄罗斯标准、欧洲标准和国际通用标准；项目自中标到完整交工历时两年半时间。在项目执行过程中，总包商对合同工作量有加有减，有分有拆，变动多且频繁；总包商利用强势地位，借助严格合同条款对其进行保护。

（一）风险结构与解构

从投标起，海洋工程就把风险管理纳入项目运行体系。公司风险管理部门组织风险识别、分析和评价，明确各类风险的责任部门或责任人；聘请专业机构提供咨询意见；期间上级机关就项目风险组织评审和指导，最终形成和发布供执行的风险管理报告。

项目主要采用的风险识别方法是德尔菲法、头脑风暴法和核对表法。归并、整合形成了13类354项的风险登记册。运用德尔菲法识别风险95项，如工期延迟风险、质量不达标风险、验收指标缺失风险等，该方法有效识别关键风险和易漏风险；运用头脑风暴法识别风险201项目，有物资供应延迟风险、合同变更不及时风险、现场签证不完整风险等，有效补充了德尔菲法可能无法识别的风险；运用核对表法识别风险85项，如分包商队伍不稳定、技术交底缺失或不完善、交叉作业风险、管理冲突风险等，该方法提升了风险识别的效率和针对性。

基于风险登记册，采用风险概率与影响评价法，开展风险定性分析，完成风险排序和风险等级分布。其中，低度风险（1≤R≤3）0项；较低风险（3＜R≤5）17项；中度风险（5＜R≤12）322项；高度风险（12＜R≤20）12项；极高风险（20＜R≤25）3项。在15项高度和极高风险中，4项属于法律管理，1项采购仓储，6项项目管理，1项质量控制，3项安全管理，技术类未识别高度或极高风险。

《X项目风险评估报告（A版）》发布后，海洋工程又开展了项目风险跟踪评价，进行新风险识别和分析，对部分风险进行再评价，制定或修订风险削减/风险控制措施。形成并发布新的评价报告，依据报告开展风险管控工作，多数职能部门一以贯之做到了根据风险职责划分，跟踪和监控风险，采取措施应对风险和管控反馈。个别职能部门由于能力、意识等问题，没有有始有终的做好的跟踪和监控风险，也没有做到及时识别反馈新风险和风险变化，出现了管控不完全到位的问题。

（二）风险固化、量化和动态化

1. 风险在一段时间内的相对稳定性，决定了风险固化的可行性。海洋工程通过风险分析和规划应对，形成完整的风险登记册，详细列明各类风险名称、潜在后果、风险值、风险等级、应对措施、责任部门等。风险登记册经风险管理部门审批签发固化后执行。责任部门负责相应风险的监控，发现问题，采取应对。固化后的风险登记册不得随意改动，对固化后风险的修改或增补，需要经过变更程序和审批，才能进行调整。变更完毕后的风险登记册重新审批、签发，实现新的固化，各单位、部门再按照新发布的风险登记册开展风险的管控，确保按照既定的固化风险策略开展工作。

2. 建立动态化风险管控机制，确保风险动态化管理。责任部门根据内外部环境变化进行新风险的识别和已有风险变化的反馈，及时向项目风险管理部门提出策略的变更，确保风险识别、分析和应对的动态化调整。动态化管理采取定期和不定期手段开展，风险管理部门定期进行风险跟踪评价，其中年度跟踪评价识别风险20项，重新分析评估风险174项，修改应对策略15项，对所有风险进行了重新排序，并出具年度跟踪评价报告；各责任部门开展风险不定期动态化监控，共新识别风险52项，修改应对策略35项。整个项目期间，风险因素、等级等总的替代率达到13%。通过动态化管理，适时调整风险应对策略和管理、监控重点，持续调整、补充和完善已有风险管理手段和方法。动态化监控，有效地防控了风险的发生和扩大化。

3. 在风险量化方面，由于能力和水平限制，项目风险的分析和评价主要采用定性的方法即概率与影响评价法，未能对高度和极高的风险开展进一步的定量分析和要素分解，一定程度上影响了风险分析的精准性。

（三）风险对冲、转移与削减

风险的危害性决定对其需要采取应对措施；风险的可降低、可转化，决定其可应对性。海洋工程应对措施主要分为减轻、转移、规避和接受。在识别的全部风险中，180项采取减轻措施、89项采取转移措施、72项采取规避措施、65项采取接受措施。

1. 在减轻措施方面，通过制度程序建设、培训等手段降低风险发生的概率或降低风险的不利后果。以合同变更不及时为例，风险识别为极高风险，责任部门为项目部控制部，该部专门制定了“收入合同变更控制程序文件”，指导变更的识别和提起，确保变更时效内完成变更的提起，在整个涉外项目执行中，未发生变更延迟造成的损失。

2. 在风险转移方面，通过支付一定代价，把应对风险的责任和后果，转移给第三方。对于部分合同条款涉及的风险，积极通过分包合同进行转移和分担。如项目质保期为自完工之日起3年，因此在分包合同中进行了相应的转移，由分包商进行部分承担，有效削减了我方的质保风险。

3. 在规避方面，通过消灭原因来消除风险，从而达到规避风险的效果。如“我方供钢材大部分为国外采购，采办周期长，存在供货期超计划的风险”确认为较高风险。针对这一风险，提前谋划与国外供应厂商的联系，确认供货量和供货周期；明确不能满足量和时间需求的，技术部门牵头研究国产钢材替代的可行性，确认可行的，积极与总包商进行技术澄清，通过提供详实的可行性分析和替代方案，获得总包商的书面替代许可，最终由国产欧标钢材成功替代了进口的欧标和俄标钢材，成功规避了国外采购期超计划采购期和采购成本的风险。

4. 对部分风险组合使用多种应对措施。对于工程中易发生的安全事故，通过购买保险进行转移，先后购买了第三者责任险、施工机具财产险等。同时，加强有针对性的安全培训，提升相关人员的安全风险意识和安全技能，降低安全事故发生的概率，项目实现886万安全连续无损失工时。

5. 对于可承受的风险或无法用其他策略的风险，使用接受策略。在本项目中经风险分析后分值低于5的风险，采用接受策略。如供水供电稳定性风险、关键岗位人员缺失风险和质量检测设备校准不足风险等。

（四）风险偏差分析与修正

发现风险偏差，及时修正偏差是项目风险管理必不可少的环节，也是风险管理有效、可控的关键环节。

1. 风险管理偏差。（1）新风险识别不及时。如质保期风险识别为“由于质量不合格导致维修或重做部分的质保期重算”。项目执行中后期，质量文件及模块的其他文件整理滞后，新的风险出现—“质保期起算时间拖后”。由于新风险并未及时发现，也未及时制定配套对策，导致个别工程包质保期开始迟于了预期。在项目防腐工作执行过程中，部分碳钢管线（甲供）盐分超标导致我方需要额外进行管线的清洗，造成费用增加。对于这一风险由于经验不足，以致花费很多时间来分析和识别风险原因，配套应对措施也未能及时准确跟进，导致前期部分费用只能自行买单。（2）风险识别存遗漏。如在初次风险识别过程中，未识别出履约保函延迟提交风险，在实际项目实施过程中，发生银行保函不能及时提供的情形，导致总包商根据合同约定停止支付价款，给我方造成资金周转压力。（3）风险分析合理性、准确性不足。项目涉及若干新材料和新工艺，这是技术风险高发领域。但对技术风险的分析过于笼统，仅概括为技术措施风险，且评估为中度风险。在施工中低温不锈钢管自动焊接技术出现了问题，导致了工时损失和人员的待工损失。在企业现有技术水平下，这类新工艺应用事实上存在较大的风险，应该定性为高度风险，并开展专题研究，预先制定出可行的应对策略，对重点技术问题更应该具体化和细化。

各类风险数量分布柱状图

2. 偏差修正。海洋工程针对项目实践中发现和认识的风险偏差，风险管理部门启动风险跟踪评价工作，进行新风险的识别和分析，对部分风险进行再评价，制定、修订相应风险削减/控制措施。指出项目风险管理中存在的问题，提出项目风险管理改进的建议，建议应明确项目的风险管理主责部门，安排专人做好项目风险识别、分析、应对和动态监控。

三、涉外项目风险管理工作的思考与分析

（一）整体效果统计与评估

该项目共累计识别风险13类406项，数量分布见下图，其中安全管理类占30%、技术类风险占14%、法律管理类占5%、变更管理占5%、财务管理占4%项、采购管理占5%、分包管理占6%项、综合管理占9%项、质量控制占7%、施工建造占7%、资产设备占3%项、经济风险占3%项、其他风险占2%项。实际发生风险116项，占比28%；被评估为高度和极高风险的15项，实际发生7项，占比46%；占总风险项的2%；风险管理增收不少于千万元级；记录收集风险事件62项。

由于风险登记册与实际风险吻合度较高，风险应对措施到位，并积极实施动态化管理，因此风险始终处于可控状态，其危害和不利后果得以规避、削减和减轻，加上变更确认等措施，我方没有遭受实质性损失，有的甚至顺势而为成为赢利点。如汇率风险，前期风险分析确认汇率为中度风险，最初控制措施为“采用远期结售汇的方式降低汇率损失”，但项目执行中，美元汇率呈上升趋势，经由专业机构进行预测和分析，判断认为美元对人民币汇率在较长的一段时间里将保持稳中有升的态势，于是变更了应对措施，将风险转换成了获取利差的机会。

纵观项目风险管理全过程，风险识别是基础，只有将风险识别出来，才有可能做好管控；风险分析是根本，只有分析出风险大小，才能确定哪些风险需要管控，工作做到有的放矢；风险应对规划是保障，只有有效的风险应对，才能有效的管控风险；风险监控是手段，通过动态化的监控，才能及时识别新风险，适时采取、变更应对措施，使风险始终处于管控中。

（二）价值分析

1. 风险管理应基于企业自身特点开展。作为重组整合企业，海洋工程整合管理是重点和难点，也是重要风险点；作为走向国际的选择，初涉海外必须面对法律、金融、技术等现实考验，风险客观、严峻。企业有自身的特点和不足，目标市场也有自身的特点和挑战。基于两者的结合是至关重要的，风险管理的理论、工具、方法、体系等具有共性意义，把特殊性和一般性结合起来，风险管理才能事半功倍。2. 风险管理应抓住关键，实现动态化和程序化。风险有主有次，概率有高有低，影响有大有小，只要把握重要的、概率高的和影响大的，就可做到有效削减。风险不是一成不变的，其主次、影响、要素构成也会转换，需要及时更新识别。工程项目是一个系统，风险伴生伴随，风险管理也需要遵循流程。前期建立项目风险管理流程，做好重点风险的分析和应对措施规划，项目中做好重点监控和更新，确保重点风险及时追踪、应对。3. 建立、完善风险事件库是重要的过程资产和管理财富。建立、完善风险事件库并进行剖析和反思，可以更为准确的定位风险多发领域、归纳共性特点、探寻潜在规律，有助于对既有项目的总结、反思，更有益于后续项目风险的识别、评估、衡量与监控，持续提升风险管理水平。本项目积累增加的风险事件，既包含了企业自身特点造成的可能风险；也汇总了涉外项目遇到的可能风险。事件库与制度流程和风险实践互为补充，缺一不可，事件库的示范借鉴意义不可替代。4. 提升风险管理水平应遵循和综合运用风险管理方法和工具。仅有风险管理的觉悟和灵感，或仅靠领导重视或经验积累是不够的，风险的识别与评价、体系的建设需要遵循基本的理论、方法，综合运用相关的工具。

（三）问题和展望

从国际项目风险管理层面看，正视问题、剖析问题是风险管理认识论、实践论的题中应有之义。

1. 风险管理问题。（1）风险管理还处于较初级阶段。作为重组整合型企业第一个大型涉外项目，海洋工程风险管理还处于较为初级阶段，已有经验、风险事件库等均难以为涉外项目提供有力的借鉴和指导；风险分析主要依靠定性分析，难以保障风险分析的客观性和准确性；风险对策的适用性和有效性待提升。（2）风险细分能力和工具应用水平不高。风险分析方法还停留在使用定性分析工具，不能有效使用量化工具开展，对敏感性分析法、决策树分析法和蒙特卡洛模拟法等量化工具还处于常规应用阶段。在风险的分类方面也还需要进一步细化。如试压技术风险方面需要细化水压技术风险、气压技术风险，涂敷技术风险需要区分油漆涂敷技术风险、防火漆涂敷技术风险、冷凝漆涂敷技术风险，甚至必要的时候还要区分底漆、中间漆和面漆。（3）风险管理的系统性和完整性不足。风险管理前期规划不够；风险再识别和评估的反应不够迅速；缺少风险审计、偏差和趋势分析。导致对风险管理过程中的问题难以及时完整地发现，无法做到及时完整准确地纠偏和跟踪发展趋势，这些问题还可能导致数据库的准确性降低。2.风险管理的展望。风险量化分析能力的提高和突破；经验积累和风险事件库的完善；宏观的配套政策和金融工具的避险依托，如保险的种类更加国际化和满足客户需求，银行担保的模式和方式更加灵活。

四、几点启示

1. 风险是不以人的意志为转移的客观存在，几乎贯穿于项目全生命周期。涉外项目更是受多种因素影响，风险更大，管控难度也更高。风险并不可怕，有风险可能并不一定会发生风险；重组单位有优势，有短板，并不一定是走向国际的屏障。2. 管理者不能就风险论风险，要将风险管理融入工程项目实践全过程。3. 风险没有定式但是有规律。项目中的大多数风险都是可以预测和管理的，通过一定的技术手段和管理策略，可以极大降低或削减项目风险发生的频率、概率。4. 风险管理具有经济价值、管理价值、文化价值，对企业培育综合竞争力非常真实，极为有效。5. 涉外项目由于国别、内容、法律环境等因素差异，面临的风险有别，需要结合项目自身特点，保证风险管理的针对性和有效性。