基于项目负责人视角的教学研究项目管理模型研究

卢冰

摘 要：随着国家和各级政府对科技创新支持力度的不断加大，各大继续教育机构也越来越重视通过开展教学研究项目，提升自身的综合竞争力，培养高水平师资队伍。本文从项目负责人的视角出发，把现代项目管理理论运用到教学研究项目管理之中，将项目管理分解为启动、规划、执行、监控、收尾五大项目管理过程组，设计整体管理模型，探究每个过程组中项目负责人的管理内容及其成果，进一步提升教学研究项目管理工作，有效推动科技创新。

关键词：项目管理；项目负责人；教学研究

中图分类号：G726 文献标识码：A

一、引言

教学研究项目管理是提高效率的一种重要手段，在每个项目的有效管理中，项目负责人的角色尤为关键。项目负责人是机构战略和科研团队之间的联系纽带，有责任满足组织需求、项目任务需求、科研团队需求、个人需求。项目管理不好，很容易导致项目失控，引发项目延期、成本超支、质量无法保证等后果。因此，项目负责人如何规范管理教学研究项目，使项目涉及的人、财、物等资源得到最好的运用，从而促进项目的预期研究目标得以按时实现，成为亟待解决的问题。

二、现代项目管理理论

项目管理是伴随着技术进步和项目的复杂化和大型化而逐渐形成的一门管理学科， 它强调按照项目的特点和规律， 综合应用理论和经验知识， 在各种资源约束条件下寻找实现预定目标最佳的组织安排和管理方法。所谓项目管理（Project Management），“就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”

教学研究项目管理符合现代项目管理的一般定义，都是一种具有计划性的组织活动，评价机制也具有相通性。因此，项目负责人可将现代项目管理理论，综合运用到教学研究项目管理的实践探索中。

三、基于项目负责人视角的教学研究项目管理

教学研究项目负责人可采用过程管理的思想，结合项目自身特点进行管理。本文从项目负责人的视角，分别研究五大过程组的管理内容以及项目成果，建立了整体管理模型（如图1），对项目涉及的全部工作进行全过程的综合、动态管理，有效完成项目总目标，并使得资源利用达到最大化。

（一）项目启动管理

项目启动管理包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。在项目启动阶段，教学研究项目负责人首先须识别项目干系人，即能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息，包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响力以及对项目成功的潜在影响等。项目负责人根据项目任务书启动项目。通过会议或者其他形式，让干系人参與项目启动过程，建立对项目成功标准的共同理解，保证干系人的期望和项目目的的一致性。

（二）项目规划管理

项目规划管理包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程，确定战略、战术及行动方案或路线。项目管理的主导思想是以计划为核心，以进度为主线。因此，在整个项目管理中，规划过程管理是重中之重。作为项目负责人须利用一切可用资源，根据项目任务书，结合事业环境因素和组织过程资产做好项目管理计划。首先创建三大分解结构：工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure），账户分解结构ABS（Account Breakdown Structure），组织分解结构OBS（Organization Breakdown Structure），将项目的工作内容、资源分配、责任分工确定下来。其次，进行项目的进度规划管理，这两步是规划过程组中的核心过程，最后，根据具体情况进行项目的质量、沟通、人力、沟通、风险、采购和干系人的辅助过程管理。

1.三大分解结构

在项目负责人收集完项目相关需求，定义完项目范围后，须创建工作分解结构（WBS），即把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的工作包，对所要交付的内容提供一个结构化的视图。WBS每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。工作分解完成后，项目负责人便可绘制项目组织图即OBS，将任务分配到人。确保每个工作包都有明确负责人，确保全体项目成员都清楚地理解其角色和职责。同时，项目负责人还应将每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识。这些标识为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构。这些控制账户对应的层级结构即ABS。控制账户是一个管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、决算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。三大分解结构确定后，项目的职能、权限、责任也基本确定下来了。

2.进度规划

在项目的WBS完成后，项目负责人可根据项目的内容，选用某些进度规划方法如关键路径法（CPM）、关键链法（CCM）等，进行定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间，结合用于创建进度模型的进度编织工具，编制项目进度计划。经批准的最终进度计划将作为项目基准，用来控制项目进度。

3.其他规划

除了上述的项目范围、成本、人力、进度的规划，项目负责人还应进行项目质量、沟通、风险、采购以及干系人的规划管理。在质量规划管理中，项目负责人须识别项目及其可交付成果的质量要求或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求或标准。在沟通规划管理中，项目负责人须根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况，制定合适的项目沟通方式和计划，识别和记录与干系人最有效率且最有效果的沟通方式。在风险规划管理中，项目负责人须定义如何实施项目风险管理活动；判断哪些风险可能影响项目并记录其特征；评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础；就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析；针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施等。在采购规划管理中，项目负责人须记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。在干系人规划管理中，项目负责人须基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期。

（三）项目执行管理

项目执行管理包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。其核心过程是指导和管理项目执行，另外还需要一些辅助过程，包括实施质量保证，组建、建设和管理项目团队，管理沟通，实施采购以及管理干系人参与。

1.指导和管理项目执行

指导和管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程，为项目工作提供全面管理。在项目执行过程中，项目负责人须收集工作绩效数据，并进行适当处理和沟通；同时还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，如采取纠正、预防措施或进行缺陷补救。

2.实施质量保证、团队建设和管理

在项目执行阶段，项目负责人需实施质量保证，即审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义，促进项目质量过程改进。

项目负责人可通过必要的人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励等手段进行团队建设，改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，提高整体项目绩效。另外，可通过观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能等手段影响团队行为，管理冲突、解决问题、并评估团队成员的绩效。

3.管理沟通、管理干系人参与、实施采购

项目负责人可通过一定的沟通模型和方法等工具管理沟通，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。管理干系人参与是在整个项目生命周期中，与干系人进行沟通和协作，以满足其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程，把干系人的抵制降到最低，从而显著提高项目成功的机会。实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。

（四）项目控制管理

項目控制管理包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。项目负责人须定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。项目控制管理的核心过程是监控项目工作和实施整体变更控制，还包括确认范围、控制范围、进度、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人参与的辅助过程。

1.监控项目工作、实施整体变更控制

在整个项目管理活动中，项目负责人须始终监控项目工作，跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标，同时让干系人了解项目当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目负责人对此负最终责任。在实施整体变更控制中，项目负责人要审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通，通过否决或批准变更，来确保只有经过批准的变更才能纳入修改后的基准中。

2.控制范围、进度、成本

在项目控制管理中，项目负责人应控制好项目的范围、进度和成本，主要包括：1.在整个项目期间应保持对范围基准的维护，采用偏差分析的手段，监督项目和成果的范围状态，管理范围基准变更。2. 监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更来控制项目进度。3. 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更来控制项目成本，项目负责人应重点分析项目资金支出与相应完成的实际工作之间的关系，有效成本控制的关键在于对经批准的成本基准及其变更进行管理。

3.控制质量、沟通、风险

项目负责人还须控制项目质量、沟通及风险。主要包括：1.监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更。通过控制质量可识别过程低效或产品质量低劣的原因，采取相应措施消除这些原因；同时确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。2.通过沟通进行监督和控制，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化，以确保满足项目干系人对信息的需求。3.在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程有效性，提高应对风险的效率，不断优化风险应对。

4.控制采购、干系人参与

另外，项目负责人须控制采购和干系人参与，主要包括：1.管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施，确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。2.全面监督项目干系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与。随着项目进展和环境变化，维系并提升干系人参与活动的效率和效果。

（五）项目收尾管理

项目收尾管理包含完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程，主要是为了总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。其中包含结束采购的过程，把合同和相关文件归档以备未来参考。在结束项目时，项目负责人须要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现，获得项目下达单位的验收。如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因，为了实现上述目的，项目负责人应该邀请所有合适的干系人参与本过程。

近年来，在日益强调科技创新的背景下，项目负责人引入现代项目管理理论和方法进行科研项目的规范管理尤为必要。综上，本文从项目负责人的视角出发，对照教学研究项目管理的整体模型，将项目管理分解为五大项目管理过程组，设计整体管理模型，研究每个过程组中项目负责人的管理内容和形成的管理成果，在确定的时间范围内和有限的资源条件下，通过项目临时组织运行机制，对项目涉及的全部工作，如范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人实现全过程的综合、动态管理，可有效完成项目总目标，并使得资源利用达到最大化。

参考文献

[1]霍亚楼.项目管理基础[M].北京：对外经贸大学出版社，2008.

[2]白思俊.现代项目管理（升级版）[M].北京：机械工业出版社，2010.

[3]（美）Project Management Institute. 项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2013.