胜在执行力——学校中层行政管理者执行力研究

李文慧/山东省淄博市高青县实验中学教师

李文慧

一直以来，许多学校的行政管理者们都深信战略目标对一个学校的发展具有全局性的作用，都希望通过制定符合本校发展的远景战略目标来提升学校的竞争力，认为只要输入正确的战略决策，便能得到预期的效果。直到2002年7月，拉里·博西迪（Larry Bossily）与拉姆·查兰（Ram Charan）合写的《Execution∶The Discipline of Getting Things Done》 一 书在美国问世。他们在《执行》一书中认为：执行是一种暴露现实，并根据现实采取行动的系统化的方式。执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。提出影响企业执行力的因素主要有五点，分别为：（1）企业管理者缺乏执行力；（2）企业文化不是执行型企业文化；（3）战略缺乏可执行性，或与人员不相匹配；（4）企业人员配置达不到要求，员工缺乏执行力；（5）企业的运营流程分解不合理，不利于执行。

人们这才认识到：从战略到预期的效果，中间还有一个执行力的问题。执行力，一般是指组织具有的，将各个管理层次、各个经营决策单位、各个岗位的成员联系起来，贯彻执行企业的决策、制度措施、战略和经营计划，并转化为实际行动，以实现组织目标的能力。联想集团董事长柳传志认为，执行力就是“选拔合适的人员到恰当的岗位上”；戴尔集团董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔认为，“执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行”。人们对执行力的重视表明，执行力是组织的核心竞争力，是战略的基础和具体操作过程。有效的战略执行可以为组织创造和维持竞争优势。战略不会自动实施，它需要人的执行，再完善的战略，如果没有得到很好的执行，也只不过是一种理想或是一种愿望。

执行力普遍不强的表现

随着我国经济改革的不断深入，以往主要由国家承担的教育也在逐渐地走向开放，学校之间的竞争越来越大，许多学校都面临着竞争力不强的困境。而这些学校竞争力不强，大部分并不是因为它的战略决策不完善，而是因为它的战略决策没有被有效地执行，在于学校中层行政管理者的执行力不强。因为学校中层行政管理者是学校战略执行的中坚力量和关键环节。他们对上是学校战略的执行者，对战略的把握往往决定着执行的力度。他们既要根据环境、资源来实施总体战略，又要根据对战略的理解来分解战略，制定战略实施的部门计划。对下他们是学校基层部门的领导者，要把部门的计划分解为每一位成员的具体工作，领导和监督成员去执行计划。在教育教学过程中，他们还是教育者与教学者。他们的身份的多重性决定了他们在学校战略实施上的重要性。因此，提高中层行政管理者的执行力，是学校战略得以彻底执行的重要保障。然而，现实的情况是，多方面的原因导致了学校中层行政管理者的执行力普遍不强。

第一，对学校战略目标的认识有偏差。学校教育是培养人的活动，这种活动具有很强的互动性，即教育的对象是具有思维能力的人，有不同的教育价值观就会有不同的认知。即使学校的目标定得非常明确，教育的神圣性、公益性、非营利性以及各方面因素使得学校中层行政管理者对学校的目标不可避免地发生偏差，他们在战略认知和情感两个维度上与学校的目标并不是完全一致的。

第二，学校各个中层行政部门各自为政，缺乏部门间的沟通与协调。教育活动是一种知识密集型的活动，知识是教育活动的主要内容。学校的中层行政管理者既是一般意义上的行政人员，又是知识的传递者、创造者、拥有者，他们拥有普遍的行政人员的权力，也拥有知识所带来的权力与权威，单纯的行政指令并不总是对他们产生效力，以致使他们以本部门为中心，而使其与其他部门的沟通与协调变得相对困难，导致整个行政管理系统出现断层、凝聚力和向心力不强等问题。

第三，消极应对日益复杂多变的学校环境、社会环境，不能在复杂的环境中找寻机会。学校中层行政管理者的日常工作主要是学校的一些中观决策，而这种执行往往是被动的、消极的，因为他们对目标的执行并没有直接的利益关联，目标执行得好与坏，对他们来说关系并不大，只要能保持现状就行。

第四，行政效率低下。我国的教育主要由国家提供，是一种典型的准公共产品，具有非营利性、排他性、公共性的特点，追求的是公共的利益。教育行政机关及其成员公共权力的根本目的，就是实现社会公共利益的最大化，正如张康之在《论“公共性”及其在公共行政中的实现》一文中所说的，“对于公共行政而言，公共利益是它的目标，公共性是它的实质，其他方面则都是手段，即作为工具体系的手段”。中国教育行政的根本属性反映到学校的中层行政管理者身上，便是他们所进行的行政活动都是与本身利益无关，也不存在以学校利益为出发点的逻辑。因此，他们在行政过程中往往相互推诿，行政效率低下就不足为奇了。

影响执行力的原因

首先，是内部方面的原因。第一，学校制度不完善，战略制定太高，超出了学校教职员工的努力范围，战略不具可执行性。致使中层行政管理者对战略的把握和分解无所适从。一个健全的学校制度体系，还应包括约束性制度与激励性制度。第二，学校执行支持系统不完善。学校的支持系统，是指学校中层行政管理者，他们的主要任务是利用学校的资源来完成学校的目标，决定学校的结构与工作流程，以及具体操作的贯彻与监督。如果支持系统不够完善，即中层行政管理者的结构、专业素质、道德水平等存在重大缺陷，无论是对上还是对下，其打击往往都是致命的。第三，学校的执行力文化不强。学校文化，主要是指学校在长期的办学过程中形成的，为本校成员所认可的并融入日常行为的价值观与意识，是一种无形的软件。执行力文化是学校主文化的一个分支文化，受学校主文化的影响与约束并反作用于主文化。执行力不是对战略的空谈，它是具体而微的，是对每一个细节的安排与执行。第四，学校中层行政管理者本身综合素质不高。他们的双重身份性质决定了他们既要从宏观上去把握学校战略，实现“执”的功能，又要从微观上分解学校战略，实现“行”的功能。这对他们的要求比较高，除了具备良好的专业技能与素养外，还应具备良好的人际关系、高尚的职业道德、良好的沟通技能以及丰富的工作经验等。第五，缺乏科学的监督考核机制。学校中层行政管理者的活动，对事中或事后的执行效果的检查不严格，对偏差没有进行及时纠偏，缺乏可持续性的制度执行监督落实机制，对制度的贯彻执行的效果考核力度不够。教育活动的最终效果是人的发展，并不像工业生产那样以一定的投入就有相应的产出，可以以精确的数量和质量来衡量。因此，教育活动的绩效考核是相对困难的，即使有考核，也不一定能准确反映教育者对教育目标的贡献程度。

其次，是外部原因。主要是政府与学校的关系不清晰，政校不分，教育机构的社会法人地位不明确。在我国，教育是一项公共事业，受政府的控制与约束，学校是政府教育职能的一种代理，形成了“委托-代理”的关系，学校不是相对独立的办学实体和法人代表。学校行政要依附政府行政，是政府行政的一部分，要接受政府行政的领导与管理，学校行政并不是完全独立的。

学校除了要接受相关教育主管部门的领导，还要接受同级政府的制约，这就加大了教育行政的沟通难度，造成效率低下，机构臃肿，人浮于事。学校与政府的这种隶属关系，使得政府行政部门过多地干涉学校的教育活动，学校的办学自主权较弱。这导致了学校的中层行政管理者在工作中缺乏自主性与主动性，工作积极性和创造性不高，不思进取，只求无过；相互间不能很好地沟通与协作。

提升执行力的途径

为了实施学校的发展战略，塑造学校竞争力，必须提升中层行政管理者的执行力，建设具有强大执行力的管理团队。关于一般的执行力的建设，保罗·托马斯等人在《执行力》中从六个方面阐述如何建设企业执行力。具体建设方法为：（1）建设执行力文化；（2）将薪酬设计与对目标的完成度相挂钩，奖励那些执行力强的人；（3）将人员、战略、运营三个核心流程紧密联系在一起；（4）领导者的任务是以开放的沟通塑造凝聚力，为共同目标努力；（5）注重评估；（6）构建动态的组织结构，保持企业竞争力。

台湾著名的企业培训师余世维在其著作《赢在执行》中认为，执行力的建设应包括：（1）把握执行力的三个核心流程，即企业的人员流程、战略流程和运营流程。从执行的角度制定和整合企业的三大流程。（2）提升企业中个人的执行力，包括管理人员和普通员工。（3）提升组织的执行力。（4）执行要从企业领导者做起。

学校作为一个事业单位，中层行政管理者的执行力的建设除了具有一般执行力建设的特征外，还有自己的特征，要提升中层行政管理者的执行力，可以从学校内部、外部两方面入手。

首先，在学校内部：一是，学校要制定科学的战略。战略既要符合本校的实际情况，又要具有一定的挑战性，是可以通过全体教职员工的努力来完成的。只有如此，中层行政管理者才会在把握战略时形成强烈的认同感，在分解战略时使其更具可执行性，才能将不同的职能部门、不同的员工形成一股合力，充分发挥出学校团队的力量。二是，提升中层行政管理者的个人综合素质。中层行政管理人员是学校最宝贵的资源，是任何人都无法代替和模仿的，他们的创新能力、协调能力、决策能力等在很大程度上是执行力强弱的决定性因素，我们可以通过培训、长期学习、交流、任务执行等方式来提升他们的执行力。三是，建立完善的跟踪监督、评估激励机制。在学校战略的实施过程，制定对中层行政管理者的跟踪监督系统，对战略的实施情况进行跟踪和反馈，进行及时的掌握，发现偏差，及时纠正。同时，根据这些反馈信息，及时调整学校内部的设置。建立评估激励机制，对学校中层行政管理者的执行力进行评估，以完成目标的程度作为激励依据，对执行力强的人员给予相应奖励，对执行力不强的人进行一定程度的处罚。四是，加强学校中层行政管理者的行政伦理教育。教育的准公共产品性质决定了教育行政是追求和增进社会的公共利益，必须在教育行政过程中体现公平、公正、民主的原则，以道德的安排为基础和前提条件，个人的道德意识、良知与信仰、道德修养除了受到国家的、学校的强制性的制度约束外，还受到个人主观能动性的约束。对学校中层行政管理者进行行政伦理教育，使他们成为责任与义务的承担者与履行者，从而有效地提升他们的执行力。

其次，从外部来分析，提高学校中层行政管理者的执行力，主要是理顺学校与政府的关系，还学校办学的自主权，进而给中层行政管理者更多的执行空间。由此，他们的行政活动不再是被动地执行上一级教育部门或者是政府的指令，而是能够根据本校的具体情况，因地制宜地采取行动，使得他们的执行力得到最大的发挥，从而有效地实现学校的战略目标。

随着我国经济的发展和人们生活水平的不断提高，人们对优质教育的需求将会逐步地扩大，将会加大对优质的和稀缺的教育资源的消费和投资，加上国家对学校的保护将会逐渐放开，学校面临着激烈的竞争，要在竞争中处于主动地位，必须塑造强大的学校竞争力，而学校的竞争力的形成有赖于学校中层行政管理者的执行力的提升。分析他们执行力不高的内部和外部原因，找到提升执行力的内部和外部途径，对塑造学校竞争力具有重要的意义。