浅析国有施工企业如何保障应有的经营效益

文/周生明 张太磊

浅析国有施工企业如何保障应有的经营效益

文/周生明 张太磊

中国电建集团核电工程有限公司

随着市场化的进展，施工单位作为工程建设领域的末端，经营压力日益明显。而作为劳动工人密集的国有施工企业，如何保障应有的经营效益，事关企业生存发展和社会稳定。

国有；施工；经营；效益

作为国企施工单位，有完善的各项管理制度和企业组织机构，然而在企业经营方面，首先，应该成立经营效益最大化领导小组，负责制定、统筹、协调、指导、监督检查各项目部、子公司、分公司经营单位开展和实施扩大经营效益相关方案，通过真抓实干，取得实效。

其次，企业年初应该制定本年度计划完成营业收入目标，并根据行业特点，确定年度利润目标。围绕这两个目标，进一步坚持开源与节流并重的原则，重点强化各项经营责任目标的测算与考核，特别是要从控制及降低成本出发，继续做好经营效益最大化工作。依靠精细管理节支降耗，严控非生产性开支，有效改善经营状况，着力构建成本优势。努力实现“成本比上年度有所降低，利润率比上年度有所增加”，提升企业发展质量，扩大规模效益，具体按以下几方面实施。

1 加强标书研读分析、投标策略优化，保障投标中标率的提升

加强标书研读分析，分析出标书中对价格影响的各项条款，找出风险点及盈利点，特别注意计价条款之外的一些安全、技术、质量等生产技术类条款中，隐含的对价格影响的条款，对描述不准确有异议的及早提出澄清。加强投标项目当地及周边市场的价格信息收集和同类型项目的价格资料、地况地貌、气象等资料的收集、整理。国外项目还要了解当地的政治环境及劳工、税收等方面政策，民俗文化等信息，分析对报价的影响主要因素，优化投标策略。

2 切实做好“三次经营”，扩大收益，提升效益

施工企业应制定相关签证及索赔管理办法，以此规范合同外签证、索赔工作，加大奖惩力度，深挖“三次经营”。结合投标报价，认真研读合同，切实划清合同内外的界限，认真分析合同风险点和盈利点，发生合同外项目、临时安排的项目及时督促相关单位办理签证，坚持“边干、边结、边要”原则，切实做到签证及时、有效，及时全面的收集佐证资料，适时递交费用调整报告。

3 做好成本的测算，持续加大过程中的监控，降本提效

项目在实施前，做好目标成本测算与划分工作，严格项目目标成本责任制，加大对目标成本控制的考核力度。一个项目经营效果的好坏，必须在人工费用、物项采购、工期成本、质量安全等诸多方面做好文章。

作为企业员工，要有足够的经营意识，有大经营理念，施工过程中做到精细化管理，向管理要效益；在物项采购过程中，打破常规，多方询价、比价，选择质优价廉的材料用于施工生产；加强施工计划的刚性引领，凡事务期必成，提高项目履约能力；坚持质量第一、安全第一，力争一次成优，一次把事情做好，避免管理原因、人为因素造成的工程返工。企业总部应加强对在建项目的督导检查力度，重点梳理商务合同、施工方案、成本效益、工程变更、结算签证、应收账款等，提高开源节流的能力及利润创造力。

4 加强分包管理，严格制度的执行，做到有效资源的合理利用和最大创造值

建立合格分包商数据库，以强化对分包商的管理。制定工程分包商评价办法，优化分包商结构，把实力强、信誉好的分包商引进来，优化合作模式，继续发展战略合作，在优势互补、资源共享、互惠互利的基础上实现共赢。对规模小、信誉差的分包商及时淘汰清理，对资质挂靠、转包、再分包的分包商建立“黑名单”制度。这过程中需要制定规范的工程分包管理相关制度办法，规范工程分包合同、招标文件等标准文本。

5 积极推进市场化经营模式，加大市场开发考核力度，提升企业整体内在质量

建立经营分级管控机制，进一步强化责任，优化项目管理模式，给予各经营单位更大的经营自由度。加大对各企业内部经营承包单位的经营业绩考核力度，在规模快速发展的同时，要更加注重对经济效益和发展质量的追求。

市场开发工作事关企业的生存与发展，只有拥有丰富的项目储备，才能有效确保公司持续快速健康向前迈进。做好市场开发责任目标承包推行工作，出台相应的管理考核办法，明确责任目标、考核、奖励等，充分发挥项目开发人员积极性、责任性，市场与效益挂钩。

6 强化经营活动分析引导作用，有效控制项目经营风险，提高项目盈利能力

按照效益为先原则，做好各单位的经营活动分析，强化经营活动分析的引导作用，及时发现经营过程中出现的问题，及时采用有效措施，防止损失，提高项目经营管理水平和风险防范预警能力。项目部、分公司等一把手要亲自参与月度盘点等对经营活动分析数据有重大影响的具体工作，为提供一份高质量的经营活动分析保驾护航。项目在执行前、执行中清晰掌握经济效益状况和底线，并对成本增加和结余原因进行分析和总结，使项目的经营更加准确和可靠。

7 努力降低“两金”（应收账款和存货）

完善并发布《工程项目结算管理办法》，强化项目部进度结算管理，严格按照施工合同约定的结算方式和时间节点向业主单位办理工程进度结算，做到完工工程“及时算、及时结、不遗漏、不拖延”。施工单位总部跟踪做好项目部办理结算，及时督促和贴近指导，加强过程中考核，对存在“两金”（应收账款和存货）控制和结算拖延的项目，下发催结任务单。同财务、施工、物资等职能单位，定期总结和分析，采取有力措施，努力实现企业“两金”清理和控制目标。

8 全面狠抓工程项目竣工结算管理，为项目的经营收尾争取利润最大化

成立竣工结算专家组，加强协调，做好督促，对困难较大的项目重点跟踪，以确保竣工结算的进度和质量。项目竣工时，现场产值往往较小，甚至趋向于零。此时大部分施工企业往往忽略参与竣工结算人员的绩效收入，公司应该完善和严格执行竣工结算管理考核制度，专家组设立竣工完成节点，适当增加竣工结算人员收入，对竣工结算进展较慢的项目继续实行督办制度，做到奖罚分明，提高竣工结算质量和效率。

9 加强“软腐败”行为监督，努力提升企业员工执行力

组成企业的员工，是企业经营及发展的最重要组成因子。企业效益的好坏亦不能单单局限于中标价格高低、施工现场进度快慢等直接因素，员工工作的效率高低亦是重要组成部分。在新旧动能转换的大发展环境下，施工企业更要加强员工执行力建设，杜绝“推诿扯皮”、“工作被动”、“在位不为”等“软腐败”行为，鼓励员工“想干事、敢干事、会干事、能成事”，敢于担当、令行禁止，提升全员执行力，间接提升企业经营效益。

施工企业经营效益的保障是内外环境、各部门联动配合形成的系统工程，过程中既有报价合理、施工组织优良等硬性指标，也有企业文化、员工素质等次硬性指标，只有全员参与经营、关注经营，效益才能得到应有的保障。

[1]李文杰《加强建筑工程成本控制提高企业经济效益》[J].经营管理者,2010，05

[2]练富国《论如何提高建筑企业经济效益》[J].中华民居（下旬刊），2013，06

周生明（1969.11-）男，大学本科，经济师，历任中国电建集团核电工程有限公司项目副经理、海外分公司商务部经理、海外分公司副总经理、海外分公司党支部书记，现任中国电建集团核电工程有限公司经营管理部主任、党支部书记；主要从事企业经营制度制定及实施监督、经营指标制定及考核、项目投标及商务谈判等企业经营管理工作；主要研究方向：电力行业经营现状、企业经营与企业发展的关系等。

张太磊（1981.5-）男，大学本科，工程师，中国电建集团核电工程有限公司经营管理部副主任；主要从事各类火力发电工程及压水堆核电工程的技术及经营管理工作；主要研究方向：核电建设成本管理及商务合同管理工作。