核心竞争力在企业财务战略中的运用探讨

文/郑泽宇，华东交通大学

1　核心竞争力

1.1　核心竞争力定义

核心竞争力的概念最早由美国经济学家普拉哈拉德和哈默[1]于1990年在《哈佛商业评论》上提出。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。同时其描述了核心竞争力的三个特征：价值性、独特性和延展性。

1.2　核心竞争力生命周期

在大多数企业发展运营的不同时期，其核心竞争力也会根据其阶段性特征呈现出不同的内容和形式。企业的核心竞争力不同阶段的划分通常以生命周期理论为基础。核心竞争力可以相应地分为：孕育期、成长期、成熟期以及衰退期四个阶段，在四个阶段的划分中，通常以企业较高的经济回报为划分拐点，整个核心竞争力的生命周期呈现S型趋势。

2　基于核心竞争力的财务战略选择

2.1　核心竞争力孕育阶段采取集中财务战略

企业核心竞争力的形成阶段，核心竞争力已经可以初步识别，但尚不稳定，路径依赖性也较弱。在这个阶段，企业新产品的开发以及市场的扩展都需要大量的资金投入，企业盈余资金的积累还需要一个过程。

在这一时期，由于企业的信用度不高且尚未建立一定的市场地位，所以外部筹资能力也极为有限，此时企业可以采用集中财务战略。在筹资方面，企业应该实施低负债筹资战略。企业这一阶段的资金来源以企业内部自由资金、各种政策性资金、私人权益资金为主，而且这一时期的最佳融资途径是内部融资，其次是风险资本投资、最少债务融资。在投资方面，为了降低企业的经营风险，企业在此阶段适合采取内含发展型投资战略。在收益分配方面，企业在此阶段采取不分配收益战略。企业在这一时期需要大量的资金来进行市场开拓和产品研发，经营风险比较大，为充实资本，为企业核心竞争力提供进一步的物质基础，此时企业分配战略的目标应为不分配或者采用低微股利分配率。

2.2　核心竞争力成长阶段采取扩张财务战略

在核心竞争力成长阶段，企业核心竞争力产生的效用渐趋明朗并走向稳定，具有持久性特征。此时是企业核心竞争力的成长期，企业除了投入较大的交易成本外，还需要投入保护知识的成本，保护资源不受其他企业侵犯。

在这一时期，企业可以充分利用现有的核心竞争力，强化、扩大企业的核心竞争力。这时在财务上企业应实行扩张财务战略。在筹资方面，企业应实施高负债筹资战略。为了满足企业核心竞争力成长的需要，企业需要将大部分利润留存，同时大量筹措外部资金。在投资方面，企业适合采取一体化投资战略。一体化战略是企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据资金流动的方向，使企业在现有业务的基础上不断向深度和广度发展的一种战略。在收益分配方面，企业可以实施低收益分配战略。企业在核心竞争力成长期，虽然与核心竞争力形成期相比，现金流入量和现金流出量的差额缩小很多，但其现金流出量也是非常大的，同时这一阶段企业的筹资能力不是很强且投资机会相对较多，需要大量资金。因此，企业此阶段最好采用低现金股利支付战略或不支付股利的战略。

2.3　核心竞争力成熟阶段采取稳健财务战略

在核心竞争力成熟的阶段，企业的协调整合能力、学习能力及重构能力都在减弱，企业可能沉溺于曾获得成功的核心竞争力。企业的财务特征一般表现为“低负债、高收益、中分配”。因此，实施资源战略转移，是企业处在核心竞争力成熟阶段的主要经营战略。

为适应企业经营战略的实施，企业在财务资源配置上宜采取稳健财务战略。在筹资方面，企业采取适度的负债融资战略。由于企业一般有较丰厚的盈余积累，可以大部分使用内部资金，以防止企业在经营战略调整过程中出现过重的利息负担。在投资方面，企业可采取多元化投资的战略。核心竞争力是企业多元化经营的基础。在核心竞争力成熟期，核心竞争力的范围经济优势应该可以充分发挥出来。企业可以在主体市场相对领先和主体市场确实已经呈现饱和状态条件下开始考虑多元化经营。在收益分配方面，企业可以实施稳定增长的收益分配战略。企业收益分配战略的制定要充分考虑企业筹资因素和投因素。对于已经进入核心竞争力成熟阶段的企业，其筹资能力强，能随时筹集到经营所需的资金，其资金积累规模较大，具备了较强的支付能力，企业为保持财务状态的弹性及公司在市场中的形象，应当采取稳定增长的股利分配政策。

2.4　核心竞争力衰退阶段采取防御财务战略

在核心竞争力衰退期，企业核心竞争力支持下的核心产品和核心技术逐渐退出市场。此时，企业应该根据企业自身所处的阶段采取相应的措施，如企业处于成熟阶段，可以积极孕育以低成本或差异化为目标的新的核心竞争力，或着手进入新的产业。

企业在这一阶段可以采取防御财务战略。在筹资方面，企业可以实行高负债筹资战略。此时，企业的现金流入量和现金流出量都有所减少，但一般情况下至少能保持现金净流量的平衡，此时可以接受稍高的财务风险，可以多点债务融资。在投资方面，企业可以实行缩减转移投资战略。缩减与现有核心竞争力相关的投资，转移企业的战略资产和投资方向，将投资转移到其他有价值的方面，使企业尽快渡过危机。在收益分配方面，企业这一时期可以实行高分配收益战略，可以向股东支付比较高的股利。这种股利回报不仅是作为对现有股东投资机会的补偿，还可以作为对其初创期与发展期“高风险—低报酬”的一种补偿。当然，高回报应该以不损害企业未来发展所需投资为度。

【参考文献】

[1] 林志扬.正确认识和识别企业的核心竞争力[J].中国经济问题, 2003,(2).

[2] 毛明洁.基于企业生命周期理论的财务战略选择[J].财会通讯，2015（29）59-61.