我国高校财务共享服务中心流程管理研究

江乾坤，田菁菁

（杭州电子科技大学 会计学院，浙江 杭州 310018）

随着网络技术的高速发展，在中国，越来越多的企业和行政事业单位开始关注、规划和实施财务共享服务。2013年12月9日，关于财政部印发的《企业会计信息化工作规范》第三十四条指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这一政策不仅直接鼓励了企业集团建设财务共享服务中心，也间接引发了高校探索建立财务共享服务中心的热情。

从国外已经建立财务共享服务中心的高校来看，中心主要通过两种方式来实现其运作。第一种是由高校自己建立。加州大学戴维斯分校（UC DAVIS）于2012年推出的财务共享服务中心所用的就是这种方式。它是一个提供人力资源、薪资、采购和应付账款服务的多功能中心。对于由中心服务的单位，共享中心财务小组提供采购和应付账款等服务，以使其行政精简。第二种是由当地教育厅建立来提供给所属高校使用。位于佐治亚州桑德斯维尔的财务共享服务中心就是通过向26个位于佐治亚大学系统中的大学提供支持来进行运作的。其共享服务中心的重点是人力资源、薪资和福利支持。

在国内，高校财务信息化建设大致完成了从简单的电子记账模式向运用现代网络信息技术进行财务管理的高阶转变，从“会计电算化”向“会计信息化”管理模式的转变，许多高校都在根据自身情况逐步搭建财务管理信息化平台。因此，我国高校通过模仿国外高校的两种方式建立财务共享服务中心来提升财务效率和精简行政是可能的，但是需要根据国内高校实际情况对其流程管理重新设计[1]。

一、我国高校财务信息化建设分析

（一）建设历程与发展现状

一直以来，我国高校财务部门的正常运转是维持高校平稳运行的重要资金保证，随着高校财务管理变革的不断演变，我国高校财务信息化主要经历了以下几个阶段：

1983年开始,全国掀起计算机应用的浪潮，高校的财务服务方式由计算机取代了传统的手工做账，财务工作踏入会计电算化阶段，但是缺乏系统的规划与管理；1989年12月，财政部颁布了《会计核算软件管理的几项规定（试行）》，指出了以其为中心的会计电算化宏观管理体系正在逐步形成，全国各地财政部门都对会计电算化工作增强了管理并制定了相应的管理制度和发展规划；1994年开始，会计应用软件出现并迅速向通用化、专业化、商品化方向发展，这些软件被我国高校财务部门广泛使用；1999年高校扩招之后,办学经费的来源渠道趋于多元化，经费管理的难度和理财风险也逐渐增加，高校陆续建立了信息化的网络会计系统，并将信息技术广泛应用于构建数字化校园；2013年至今，高校财务信息化建设进入了财务共享服务新阶段，大部分国内高校都在试图了解和引进这种模式以进行高校财务管理模式的革新，如2016年中央财经大学和用友网络科技股份有限公司签署协议共建财务共享、管理会计研究中心和产学研基地等。

当前，全国各大高校都在着手建立全新的财务信息平台，而许多高校在财务管理观念上却仍局限于传统的思想，认为财务信息化的运用只是对财务部门或者某一业务流程的更新,并未从宏观上认清财务信息化所带来的真正作用。此外，由于电子数据全部储存于计算机之中，财务信息相当于全部暴露在网络环境下，各个流程都存在着财务信息泄露的风险。因此，随着会计信息化进程地不断深入，各大高校急需根据自身条件建立一套新型的财务模式来规范会计电算化工作，建立统一标准化的财务共享服务中心迫在眉睫[2]。

（二）高校建立财务共享服务中心的必要性

首先，高校财务模式流程体系的更新往往是某一部门或某一业务流程体系的更新，局部流程的优化并不能从根本上解决问题，高校财务共享服务中心的建立却可以从整体上来对高校财务信息进行综合管理，进而深入挖掘相关财务信息，给领导层决策提供充足的数据支撑；其次，在财务共享服务模式下，我们可以建立起一个规范的网络信息平台，再将相关财务数据信息在这个平台上按标准的流程进行统一处理，使财务流程趋于标准化、流程化和系统化；最后，高校通过共享中心集中信息，对其业务的内外部风险进行识别、测试、评估，同时对各个流程环节实时监控，可以使得实际运作中的风险程度有效降低。

在高校建立财务共享服务中心的过程中，由于财务共享的本质是财务流程的共享，流程管理可以令财务工作者发现一些明显存在不足的工作内容和环节进而规划、衡量、优化这个机制[3]。因此，如何做好财务流程管理，对原有流程实施优化再造，从而建立起一个不断完善的流程管理机制，成为了高校建立FSSC所要解决的首要问题。

二、我国高校财务共享服务中心的流程分析与设计[4]

（一）总流程分析

1.业务模块分析。我国高校财务系统中的业务模块主要有预算管理、应收应付、费用报销、影像系统、资金系统、档案管理系统、总账管理系统这几个子系统。在原来的财务模式下，各个子系统相互独立，缺乏一套统一集成的信息系统和相互制约的现代管理体系，计划、预算控制体系薄弱。现行管理体系未能与绩效考核系统衔接，执行力度弱，财务对业务监控力弱，部门职责划分缺少有效制衡。

而在财务共享模式下，预算管理系统通过取数公式将其他系统中的数据从中取出，进而生成预算报表并进行预算分析；应收业务通过与资金管理部门的线上对接实现无纸化业务处理；应付通过对资金管理系统提出支付请求获得其支付结果从而实施其业务流程；费用报销平台作为连接业务系统和财务系统的枢纽，让教职工可以在线提交业务单据，并将纸质信息通过此平台提交给财务人员和上级领导审核，同时支持审查人员在线审批，极大地增加了信息传递的及时性和安全性；影像系统是整个系统建立的基础，它由影像采集、影像处理、影像存储和影像查阅四个子系统组成，这些系统构成了一个基础的技术性平台以支持高校财务共享服务中心的票据影像化、业务集中化和流程化；资金系统的运行基于费用报销平台与相关银行的网上银行进行的财务对接，实现了资金的合理安排和使用，也实现了从业务到财务的一体化处理，促进了业财融合；档案管理系统依赖于影像系统实施档案电子化管理，对纸质档案和电子档案的传递调阅进行实时动态跟踪，提高了档案管理的效率，同时大大降低了档案传递调阅过程中的风险；总账管理系统是高校财务共享服务中心系统的控制中心，同时也是其他各个子系统的信息存储中心、传输中心和汇总中心（见图 1）。

图1 我国高校财务共享服务中心主要业务流程

2.总流程设计。流程管理以流程为基石，流程是所有单位高效运作的基础，单位中的全部活动都需要流程进行驱动，按照给定的条件将数据从一个部门传送往另一个部门，得到相应的结果，再传送往相关的部门。高校中不同单位之间也同样靠流程来协作沟通，流程携带各种各样的财务信息流转于不同单位之间，一旦流转不畅，将会致使整个财务管理工作运行出现问题。除此之外，流程管理保证了设计精良的业务流程，具有持续性、规范化和系统化的特征，且这种设计会随着流程的发展而持续进行。在建设财务共享中心的过程中，流程的规范化、科学化是其得以高效运作的基础，同时也是高校实现财务信息化的保障。同时，为了完整深入地执行标准化流程，需要梳理现有的财务业务流程，从而制定严谨的标准化流程。根据我国高校财务共享服务中心主要业务流程图，我们设计了如下的流程体系（见图2）。

图2 我国高校财务共识服务中心流程管理体系

高校财务共享服务中心建立的目的是为了给庞大的财务数据提供一个统一的平台，让校内外信息使用者可以及时准确地获取各类财务数据信息，从而可以高效率、低成本地实现校内外数据共享。因此，高校财务共享服务中心流程体系首先应是预算管理系统通过取数公式，将其他系统的数据取出，从而生成预算报表，进行预算分析，再将预算数据写入至总账报表，之后在总账中实现对实际业务的事后预算控制。其次是对业务活动的确认，管理人员通过资金管理系统对于各类业务进行确认并进行反馈，接着财务人员通过影像管理系统进行信息上传和核对，最后自动在系统中生成凭证并存档，而且该笔财务业务也同时被记入总账系统成为未来财务报表和管理报表的一部分。

（二）关键流程分析

1.流程再造理论。流程管理的核心环节是流程再造。对于高校来说，它包括两方面，一是对高校财务流程的根本性再思考，二是彻底性再设计。基于财务共享的财务流程再造带给企业的将是总体拥有成本的降低、随时随地地接入以及信息技术预算的重新优化配置，企业关注的重点将从信息系统的维护转向财务流程再造和组织的创新。但同时,财务流程再造也会带给高校财务较多的风险，包括数据信息的安全性、可靠性等。即使如此，高校财务流程从基于既定的系统向基于财务共享服务转变已基本达成共识。从当前中国高校财务管理转型和变革实践案例来看,大都不再把集中和控制当作高校财务流程再造的核心，而是更多着眼于协同和共享，这将极大地提升高校财务管理的精细化程度和竞争力。

2.费用报销流程分析与设计。财务共享服务中心平台下设的8个子系统分管不同的流程，而我国高校70%的财务业务量都处于费用报销流程管理系统，因此，我国高校财务共享流程体系框架的核心应当是费用报销流程。在财务共享模式下，财务人员通过对系统中的各种业务单据进行确认和分类来实现财务数据间的流通，系统自动生成会计凭证，不需手工录入，节省了大量时间。系统还可以根据管理者需求和提前设置好的取数公式和报表格式，自动提取相关账务数据进而生成各种管理报表和财务报表。因此，本文以费用报销流程为例进行流程体系的设计。

图3 费用报销流程体系

从图3可知，费用报销流程首先是获取原始数据，然后由业务负责人线上审批，接着由扫描岗对相关发票进行扫描并上传影像系统，财务共享服务中心的报销管理部门随之完成线上的财务审核和复核，最后由资金管理部门出纳完成线上付款并通过凭证接口自动生成凭证，档案管理部门打印装订凭证及原始单据存档。这一系列的报销流程基本是通过线上操作完成的，使用这种自动化入账的方式可以全面准确地采集业务前端信息，达到“一点录入、全程使用”的效果，保证账务信息在整个业务审批流转过程中的完整性和准确性，除此之外，这种新型的财务控制方式还使得财务管理与业务部门的管理协同作用能得到充分发挥，审批流程状态共享，报账人、审批人都可以查询到审批的实时状态。

三、高校建立财务共享服务中心的挑战与对策

（一）高校建立财务共享服务中心面临的挑战

高校财务部门需要构建新型的财务管理体制，并对传统会计业务流程进行再造，这种财务体制的变革使得高校财务工作面临着巨大的挑战。主要概括为以下三个方面：

1.财务人员财务共享观念不足。传统财务理念往往更为注重财务核算，而实施财务共享新型模式使得财务核算等会计基础工作更为标准化和流程化，直接导致财务人员欠缺全局管理意识。

2.缺乏实务经验。高校相对于企业来说缺乏实务经验，校内的信息标准化的建立将存在诸多问题，如单个系统以及相关辅助功能能否有机结合，部门间数据信息是否能实现全部交换，信息数据的共享很难达成。

3.业务管理流程需要不断优化。业务管理流程按部门和工作职能设置，各学院及部门都有各自的规则，难以形成跨部门跨职能的流程，同样一个信息在不同部门处理时，都使按照自己部门的信息规则进行转化，使得其难以在各部门之间进行数据共享和交换。

（二）高校建立财务共享服务中心面临的对策

1.高校应当定期开展对管理人员和财务人员的培训工作。财务财务共享服务流程是传统的高校财务流程模式改革后的结果，蕴含着很多先进的管理理念，对于相关从业人员和管理人员有着相比以前更高的技能水平和职业素质要求。因此，高校应根据具体情况构建基于人才培养、科学研究和服务管理的绩效评价信息化体系，以绩效考核为基础并实行奖惩制度，激励教职工吸收新理念的积极性和主动性[5]。

2.高校应当同合作企业之间建立稳定的沟通交流机制。高校建立财务共享服务中心建设一般是与已经拥有先进技术的财务共享平台企业合作完成，相对于这些企业而言，高校往往缺乏相关的实务经验。因此，高校应当将自己最新的财务流程管理研究情况与企业的成熟稳定技术相结合，最大限度地保障财务共享服务平台的建立和顺畅运行。

3.高校财务需要不断进行体系流程的优化设计以便使体系得到及时的完善。参照高校财务流程原有的管理模式以保证一定的流程控制质量和效率，然后针对各项业务流程的关键节点将权责范围内的各个组织结构和流程范围内的业务资金流落实到不同部门的财务管理工作之中从而为业务流程优化和财务流程再造提供坚实的基础[6]。