建立现代有轨电车网络化运营管理体系

朱岸平

苏州高新有轨电车咨询有限公司，江苏苏州 215151

为缓解城市交通拥堵问题，各地积极发展轨道交通，近年来现代有轨电车在国内快速发展。据不完全统计，截止2017年底，中国（不含台湾省）有15座城市开通运营总长达281.85km的现代有轨电车线路[1]。

各地发展现代有轨电车一般先建设示范性线路，再逐步完成骨干线路，最终形成网络化线路组合[2]。网络化运营是适应客流增长和出行需求的重要特征，对提高运营效益和服务水平具有重要意义。近年，一些城市重视网络化建设，开始以网络化运营为目标规划设计现代有轨电车[3]。随着运营线网的不断拓展，现代有轨电车传统管理模式将不断面临挑战，网络化运营管理需求推动运营企业必须管理创新，寻求新发展。

1 单线运营管理的特点及网络化运营管理的新要求

1.1 单线运营管理的特点

1.1.1 单线自然管理

工程建设运营筹备期间，运营骨干根据工作经验、学习成果编制规章，并依据规章培训大量新人员，锻炼整个运营队伍。规章教材化在运营初期使员工迅速掌握规则，大大提高员工业务能力，为运营提供坚实保障。

1.1.2 充分授权管理

灵活的管理模式、充分的授权可有效发挥基层的职能作用，提升了工作效率，缓解了工期短、筹备时间紧等压力，但一定程度上导致了粗放性管理。

1.1.3 传统班组管理

传统班组一般按单专业不同班次或若干紧密岗位设置“行政”班组，隶属车间管理。运营不同部门在一个平台上实时运转，成为大联动机，任何岗位的异动都将影响整个系统的运转，几乎成为一个系统庞大、界限模糊的“自然”班组。

1.1.4 生产实时管理

轨道交通需求主要来自政府及主管部门的要求和乘客总体需求及个性化需要。例如，部分市民对运营速度提升和营业时间延长的呼声将长期存在，如何既满足客户需求又确保运营安全及成本控制，是运营企业永恒的课题。

1.2 网络化运营管理的新要求[4]

1.2.1 网络化管理幅度扩张

苏州高新区共规划6条现代有轨电车线路，线网总长89.7km。1号线18.19km，2014年建成运营，共计10座车站；3号线、2号线2018年相继建成运营后，总运营里程44.22km，共计27座车站；随着后续线路的相继建成，网络化管理幅度将持续扩张。

1.2.2 网络化运营负荷增加

苏州1号线通过多次提速，高峰行车间隔从最初10min压缩到目前6min49s，旅行速度从27km/h提升至31.5km/h，客运量每年保持以30%～40%速度增长，运营时间从每天14.5h增加到16h。线路持续快速成长，网络化运营对运营管理体系形成考验压力。

1.2.3 网络化组织难度突显

线路与线路间、系统与系统间的网络关联紧密，对网络化管理组织提出新要求，更对行车组织、系统联动和资源共享等提出更高要求。粗放性管理最终导致人力等资源不能共享，人员物资在应急时不能及时有效调配。

1.2.4 网络化协调跨度增加

从单线到网络，规章教材化导致规章适用性降低，违规现象难以避免，大大降低规章的权威性等。现代有轨电车线网达到一定规模，互联互通需求将越来越明显[5]，组织形式多样性、系统设备差异性等，使管理难度大增，跨线路、部门、专业、岗位的协调跨度明显增加。

1.2.5 网络化保障压力提升

运营生产和服务同步进行，产品365d实时面对顾客，一旦出现问题导致运营能力下降。因此既要确保系统运行的可靠性，又要建立适应网络化运营的应急管理体系，及时处置故障及突发事件，争取把故障及事件的影响和损失降到最低并尽快恢复正常。

2 建设“一二三”网络化运营管理体系

基于网络化运营管理的新要求，须在单线运营向网络化运营过渡前，改变粗放型管理，完善运营管理架构、整合资源配置、理顺职能分工，建立和完善网络化运营管理体系[6]。

2.1 完善1套系统

2.1.1 探讨建立总值班室的可行性

随着业务不断发展，各子分公司交叉业务日益增多，且之间尚无快捷及专用接口。建议探讨成立总值班室或相关机构的必要性和可行性，负责应急协调及重要信息通报。

2.1.2 完善调度指挥应急协调系统

各指挥机构负责一般日常事务处理，遇突发事件根据指令各归口部门及时加入职能应急协调系统，最快响应调集资源支援相关岗位，指挥协同序列如图1所示。

图1 调度指挥协调系统图

2.2 落实2个负责

落实2个负责：即落实安全逐级负责、技术专业负责。

2.2.1 建立科学规范的规章分级体系

规章教材化难以满足网络化运营需求，安全规则类规章应解决“什么能做，什么不能做，谁来做”问题，操作指引类规章应解决“怎么做”问题，不适宜在同一规章解决这2个问题。

并且任何机构不得制定涉及本机构外的规则。

2.2.2 建立适宜的规章管理策略

（1）为提高适用性，运营筹备初期可授权主要相关部门进行上级文本制定，但仍归上级机构组织发布；网络化运营后，相关规章由主管机构制定，确保权威性和独立性。（2）运营及行车有关规则的变更，不得采用文件或会议纪要形式传递，以单独序列、专用格式发布。（3）遇节假日或夜间，上级指示或有关临时措施、紧急通知，日常职能机构不能履行发布，可通过总值班室、调度中心采用通知命令形式发布。（4）规章版次定期更新，尽量避免频繁更新。新版规章发布后统一由培训机构或培训人员专业系统培训，发布后实施前完成。

2.3 建立3个机制

2.3.1 安全监控机制

（1）定期对班组、车间、部门安全生产静态检查。检查标准由检查单位综合制定；（2）加大安全案例教育。定期发布安全通报，公布安全违章及安全奖惩；内部媒体设立警钟台，对严重违章违纪事件定期进行曝光；（3）对安全生产情况动态检查，检查结果影响个人成绩，充分调动各级管理者认识问题、解决问题的积极性。

2.3.2 激励约束机制

（1）设立运营安全工资，变一次性激励为长效激励；效益工资以成本管理挂钩，技术津贴与岗位职级、技术职称挂钩。岗位变动仅变动岗位工资或其他工资，避免岗位变更，安全成绩归零，工资总体调整，也无须推倒重来。

（2）对成本管理实施效益挂钩。如水电的节能管理，计划内节省费用以一定比例企业和个人共享成果，超出计划部分以一定比例分摊，发挥“力出一孔”的作用。

（3）优化一线生产员工绩效考评办法，一线员工业务能力高低、态度好坏都会通过工作来体现，变主观评价为客观评价，简化绩效评价手续，及时有效激励广大员工。

（4）加大技术创新，加强对建设、运营等生产技术革新专利申请，以知识产权保护手段，保护企业专利所有人权益，鼓励和保障员工发明人权益。

（5）每1到2年举办届职业技能比武，对获奖员工直接或优先晋升、晋级，选拔和重奖优秀的业务尖子，引导员工学习业务，提升全员业务技术水平。

（6）从员工中选拔培养储备骨干，重点时期与业务骨干轮值，解决突发事件应急处理、节假日夜间管理力量缺乏等问题，做好管理人才储备。

2.3.3 群策群力机制

（1）加强企业历史文化建设，设立企业发展历史专门展览馆；（2）加强正确舆论导向，建立有效沟通平台；（3）长期开通意见征集信箱，实时解决员工问题，定期评选最佳建议奖等。

3 结语

10人的企业靠管事，100人的企业靠管人，1000人的企业靠管规则。“没有统一和标准，执行就是一句空话。”规章制度统一，培训和生产才能统一，人力资源才能共享。只要合理职能生产分工，有效控制成本优化配置，改变粗放经营管理，建设“平安现代有轨电车、效益现代有轨电车”的目标就一定能够实现。