对民营企业人力资源管理的认识

2018-12-07王洪洋刘杰

商品与质量 2018年38期

王洪洋刘杰

北京安百胜生物科技有限公司北京 100176

1 民营企业的特征分析

1.1 民营企业的概念

民营企业是我国市场经济中的重要组成部分。对于民营企业的定义不同学者有着不同的解读，如何芳英在《发展民营经济需拓宽民营企业的融资渠道》一文中将民营企业定义为是个体、私营企业、自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业；2001年《浙江民营企业家研究》课题组认为从狭义的角度看民营企业一般是指非公有制企业，个体经济属于非公有制经济成份,但个体户称不上是企业,因此狭义的民营企业往往就是指私营企业……

本文在研究过程中将民营企业定义为是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业，包括个体、私营企业、乡镇企业、三资企业、国有民营、公有私营等企业。

1.2 民营企业的特征分析

随着改革开放步伐向纵深迈进，现在的民营企业遍地开花，已成为我国国民经济中不可缺少的一部分。分析民营企业的特征主要有以下几点：

1.2.1 企业小，机制灵活，随着市场应变能力强

民营企业虽然经过了数十年的发展，但目前主体上，民营企业还是以小企业为主。民营企业规模小，转型快，能够及时跟得上市场的变化，为了企业生存可以及时调整企业战略方向，不像大企业那样转型困难。

1.2.2 先天不足，难以发展

民营企业普遍素质偏低，在起步时，凭借领导人对市场敏锐的观察，团队努力奋斗，通过最原始的创业方式，小企业一般都能够在市场上分一杯羹。但家长制的企业管理，很难在发展中形成管理蜕变，在企业逐步扩大的同时，简化了的国营化管理体系被重新启用，随着管理的逐步正规化，家族内部矛盾开始激化，管理进程冲突不断，企业在内外交困的情况下很容易走进一条死胡同，这是我国民营企业普遍只有3到5年寿命的根本原因。

1.2.3 融资困难

改革开放二十多年，直到近些年，民营企业融资方面的政策才有所松动，但根本局面依然没有好转，融资难已经是民营企业公认的瓶颈。企业在发展扩大的过程中，一方面要警惕企业财务危机，另一方面，也面临着因缺乏资金导致再生产投入跟不上，无法得到金融系统良好的支撑与护持。这是我国民营企业发展的一大缺憾。

1.2.4 管理混乱

民营企业的管理实质上是国营体系管理改良简化版，加上我国传统的家长管理制版本。企业在发展过程中，触及正规化管理时，每每在矛盾冲突下胎死腹中。虽然个别民营企业依靠强有力的领导能够突破这个怪圈，但迄今为止，民营总体上始终无法逾越管理混乱的窘境，实现脱胎换骨的企业转变。

1.2.5 人才培养力度不够

小企业为了企业生存，在对外吸引人才时，往往不遗余力，以解燃眉之急。但根本上，由于小企业的急功近利，往往无法形成类似国营公司的一整套培养体系，导致民营企业在人才使用方面，始终需要借力于市场环境。当市场环境无法借力时，民营企业往往在原地打转，无法继续前进。

2 民营企业人力资源管理分析

2.1 民营企业人力资源管理的现实需要

人力资源，是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。

人力资源管理，是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

根据定义，我们可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

（1）对人力资源外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

（2）对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

随着知识经济时代的到来，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。我国的对外开放逐步深化，国际资本流入中国市场的规模显著增加，以“世界500强”为代表的跨国公司加大对我国的投资，甚至将研发中心都移至我国；于此同时，我国企业也正在放眼全球，走出国门，建立我们自己的跨国企业。越来越多的民营企业正在以积极的姿态向海外发展。这些企业代表着我国企业海外直接投资的未来力量。在这样的发展趋势下，人力资源管理应该成为民营企业管理的重点之一。学习现代人力资源管理也就成为民营企业的当务之急。

2.2 民营企业人力资源管理存在的问题

我国民营企业目前的平均寿命只有2-3年。分析原因，这主要是由于许多民营企业自诞生之日起，就存在人力资源管理方面的先天不足。在发展过程中，由于低水平的管理模式以及落后的人才观念和制度缺陷，使得我国民营企业很容易陷入低效率的人力资源管理误区。深入分析民营企业的发展历程，可以总结出我国民营企业人力资源管理主要存在以下问题：

2.2.1 人力资源管理整体观念薄弱

目前，许多民营企业仍然将“人力资源管理”与传统的“人事管理”混为一谈，这就造成了目前许多民营企业没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制。同时，我国民营企业普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有开展系统培养和开发人才的工作，这就造成企业人才容易出现严重“青黄不接”的局面。

2.2.2 唯亲是用的用人机制

民营企业创建初期许多企业内部采用家族式管理和唯亲是用的用人机制。这种家族式管理把选人、用人都限制在家庭近亲的圈子里，严重的影响了企业素质的提高。主要表现为：①员工的主体意识差，员工的聪明才智得不到充分发挥；②高级知识分子和高技术人员缺乏；③家族式管理损伤了员工的积极性。由此可见，家族式的企业管理模式是我国民营企业做大做强的一个巨大的障碍，它严重制约着我国民营企业的人力资源管理。

2.2.3 落后的用人观念与对策

在民营企业中存在这样一种观念，即认为人是成本而非资源。我国大多数民营企业存在超时或超强度劳动的问题，虽然实行计件制能够解决工人加班儿工作的问题，可是一些技术岗位和管理岗位的员工加班儿则常常只是象征性的翻译或者不发加班工资，甚至有些关键岗位、关键技术的管理人员常常要求24小时开着手机，做到随叫随到。毫无疑问，无论是否发加班工资，这些员工的劳动强度都远比一般国有企事业单位来的大，即便在经济上有一定的补偿，但长此以往，员工身心难以承受，必然会选择离开。

2.2.4 忽视对员工的培训和教育

当前，很多民营企业的人力资源部门缺乏有效的技术手段，信息化程度低，在人力资源管理过程中，受一些因素的局限，很难将先进的人力资源管理思想转化为适合公司特点的可操作的制度和措施。大多数民营企业目前只有内部员工的人力资源信息，还没有建立智能化人力资源管理信息系统，人力资源管理信息化程度还处于初步阶段，对人力资源管理的一些关键活动，如培训、绩效考评等还没有采用信息化，对人力资源管理的信息化投资程度低。

2.2.5 缺乏有效的规划与激励，人才流失严重

目前，从我国民营企业的实际情况来看，许多民营企业有着美好的前景规划和企业宣传，但这往往不能为员工所接受和认可。究其原因，就是这些企业的很多东西仅仅是停留在书面上，真正落实到实处的并不多。现在大多中小民营企业人才的管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据战略发展的需求来配置和引进人才。招聘的不合理导致配置人员能力和素质不符合岗位要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需求。

2.2.6 忽视精神激励，缺乏企业文化建设

目前，大多数民营企业缺乏自己的企业文化，即便有也是模仿别人的，这种企业文化对员工来说几乎没有任何意义。企业文化的建设需要全体员工共同参与，是员工思想意识的统一，是一个群体共同价值观的反映。企业文化的形成需要一个过程，是伴随着企业的发展而形成的，而不是一蹴而就的。

3 民营企业人力资源管理风险分析

3.1 民营企业人力资源管理风险分析

综合分析我国民营企业发展历程，可以总结民营企业人力资源管理面临的风险主要体现在以下3个方面：

3.1.1 人力资源供给不足的风险

人力资源供给不足的风险就是指企业，在多年的经营工作期间，没有及时地招纳企业所需要的潜在的人才，导致由于经营范围、业务范围扩大而出现人员供给不足现象。

3.1.2 劳动力成本大幅度上升的风险

在人力资源管理活动中，对于长期在企业工作的人员，企业应给予足够的福利和待遇，当然，这也是一把 “双刃剑”，留住了人才却增加了人力资源的管理成本。因此，如何处理好人力资源管理中的各项活动和人与人之间的关系，成为控制劳动成本的关键所在。

3.1.3 员工队伍稳定的风险

主要指企业常见的“圈子”问题。谈到队伍的风险，顾名思义是指一个团体、团队。由于企业在多年的经营活动中慢慢形成了固定的模式，人员相对稳定，缺乏流动性，很容易形成“圈子”。“圈子”的危害不可小视，它可使一个团队、一个集体形成“塌方式”破坏，可能使集体腐败，也可能是架空管理层，甚至是集体离职并带走企业的经营客户和商业秘密。在人力资源管理风险中，日常且不容易被人们重视的就是员工队伍的稳定。

3.2 民营企业人力资源管理风险的成因

民营企业人力资源管理风险的形成主要来源于两个方面，其一是民营企业特征所造成的管理弊端；其二是民营企业人力资源体系自身的弊端。

3.2.1 民营企业特征所造成的管理弊端

（1）家族式管理模式的影响。民营企业在初期发展时多采用家族式的管理形式，能一定程度节约企业成本、加强信任关系和运营安全。但随着企业的快速发展与变革，家族式管理模式的弊端逐步显现，企业高层决策中，经营决策权往往掌控在从创业初期就把握决策的管理者中，他们在早期用个人智慧和能力获得成功，现又因其领导地位和成功的经验来使决策更偏向于自己的想法。

（2）短期规划的影响。民营企业大多是由小到中大型成长，在持续的经营改善中成熟。随经营的深入、规模扩大的同时，因没有长期规划显现出了较多弊端。一是对员工的质量和数量有了更高的要求：原本的职业需要进一步扩充或调整，员工的专业技能需要同步，新引进的人才数量和质量也需要能岗匹配；二是企业管理机制的不科学性愈发明显：管理幅度、考评薪酬、人才晋升通道、各部门间的权责、制度的实施等问题严重；三是对于运营资本的增加与融资也成为难题。

3.2.2 民营企业人力资源体系的弊端

（1）轻视人力资源部门.人力资源部门投入明显但盈利产出效果缓慢，发展中的民营企业认为人力资源部门主要职责即人员日常管理，以招聘和工资的结算发放为主。因这类管理意识和态度，人力资源部门的战略意义在民营企业中作用微乎其微，与其他职能部门关系也并不紧密。

（2）重招聘轻培训。把握人才的获得是赢得人才竞争的第一步。民营企业人才流失，使招聘工作持续进行，但所聘员工是否满足职能部门的需要还具不确定性。新员工都是在“干中学”，在试用期内边工作边学习，但招聘和培训环节并未与企业战略目标挂钩。

（3）重薪酬绩效，轻员工关系管理。薪酬与绩效作为主要激励方式是人力资源管理阶段中最关键的环节，但民营企业的绩效考核方式并不合理。它所有岗位的考评制度一致，未将不同类别岗位区分考核、未考虑岗位间的差异，打压优秀员工的工作积极性，也压制人力资本的潜能发挥。员工关系管理包括员工的劳动关系管理，即入职与离职的处理，更为核心的是与员工的沟通及职业生涯规划。民营企业将员工关系管理等同于前者，并未设置职位去专门管理此模块。

4 民营企业人力资源管理风险的防范建议

4.1 转变企业的人力资源管理观念

面对民营企业人力资源管理中的各种风险，首先民营企业自身应该转变传统的人力资源管理理念，将企业的人力资源作为企业重要的资产，积极主动地加强人才的培养和开发。在内部管理、决策的制定过程中，吸引员工参与，并尽可能的满足员工的实际需求，提高人力资源管理的科学化、人性化水平，实现企业发展与员工成长的双赢。

4.2 规范完善民营企业的人员聘用制度

在民营企业职工的选聘方面，重点加强对企业内部职位的科学分析，明确企业长远的战略发展要求以及一段时间内的业务发展实际需要，综合不同阶段的人力资源实际需求，科学合理的进行人力资源选聘。同时，注重实行多样化的考评分析，通过笔试、面试以及业务技能测试等相结合的方式，对员工的综合素质、能力进行全面分析，择优选用。