坚持市场化理念深入推进国企综合改革——以Y公司改革路径为例

段文瀚

一、背景

为贯彻落实党的十九大对深化国有企业改革作出的新部署新要求，更深层次、更广范围、更大力度推动国有企业深化改革，国务院国资委于2018—2020年期间实施国企改革“双百行动”，选取百户地方国有骨干企业和百户中央企业子企业，深入推进综合改革，聚焦重点难点，补齐改革短板，打造一批国企改革尖兵。Y公司有幸成为国务院国有企业改革领导小组办公室2018年8月3日公布的“双百企业”名单中的一员。

二、公司现状

Y公司于1997年在上交所挂牌上市，主要产业为磷矿采选、化肥、工程材料以及商贸物流，公司位居2017年中国化工类上市公司排行榜前列，上榜2018《财富》中国500强排行榜。

放眼过去，Y公司在分类推进国有企业改革、完善现代企业制度、发展混合所有制经济、创造良好改革环境等方面都取得了骄人的成绩。但也存在着不容忽视的问题：

（一）盈利能力不足，转型升级急迫

公司历经多次行业整合和资产重组，企业规模快速增加，但资产总量大、质量低，低效无效资产多，随着行业产能过剩、市场价格下滑，盈利水平低位徘徊，资产结构不合理的矛盾凸显。近五年来，公司资产负债率一直高水平运行，财务风险日益增加，财务成本高企。关键资源掌控不足，原料获取成本高，产品和市场结构不合理，制造端远离市场，成本竞争力低。创新驱动能力不足，缺乏高层次、专业化、职业化的人才队伍。资产结构、产品结构、市场结构、人才结构不合理等因素持续影响公司盈利能力，2018年公司毛利率、净利率与25家化肥行业上市公司平均水平相比差距较大，企业转型升级迫在眉睫。

（二）董事会职能未充分发挥，公司治理水平待提升

公司“三会一层”架构设置完整，制度和程序较为健全，但各专业委员会和独立董事在决策咨询、监督制约等方面的作用发挥不足，公司治理能力有待提升。国企公司治理中的核心问题——经理层的选聘和激励约束尚未有效突破，责任不到位、激励不到位、约束不到位等现象依然存在。经理层成员结构不合理，成长经历单一，思想观念和思维方式比较传统，职业化、专业化能力有待提升。董事会对经理层成员的考核评价偏软，激励约束作用不明显。

（三）市场化经营程度不高，改革内生动力尚未有效汇聚

市场化用工制度还不完善，公司95%以上的经理层成员仍是组织任命，市场化选聘比例低，员工退出渠道单一，更多是企业内部退出，与外部市场尚未有效衔接，“干部能上能下，员工能进能出”还处于局部探索和试点阶段，改革内生动力尚未有效汇聚。

（四）激励约束机制仍需完善，组织活力尚未全面激发

核心骨干的正向激励不够、积极性调动不充分、流失率攀升、人才吸引力不足等问题依然比较突出。员工薪酬水平与效率、效益不匹配甚至背离的问题依然存在，薪酬水平对外竞争力、对内公平性都有待改善。激励方式单一，聚焦于短期激励，以员工持股、股权激励、岗位分红权等为主的多元化中长期激励体系尚未有效建立，员工凝聚力较弱、归属感不强，组织活力尚未全面激发。

（五）历史遗留问题多，改革任务重

公司职工家属区“三供一业”分离移交工作尚未完成，且因为涉及户数多，情况复杂，分离移交难度大；超过1万名企业退休人员尚未实现社会化管理；个别下属企业还存在国有企业办医疗机构等历史遗留问题，改革任务重。

三、公司综合改革的实施路径

（一）优化产品结构和市场结构，提升运营效率，提高主营业务竞争力和盈利水平

1.化肥产业。在公司具有竞争优势的地区，寻找整合优质产能的机会，增强成本竞争能力，提升盈利水平。针对公司化肥业务板块，着重优化产品结构和市场结构，加大周边市场开发力度。同时根据公司实际，加大国外市场开拓力度，培育新增长点。

2.工程材料产业。加强技术创新，提升产品质量，择机整合产业链优质资源，强化产业链领导地位。

3.商贸物流产业。结合公司区域优势，打造大型社会化综合物流服务平台，引进战略合作伙伴，组建社会化物流公司，全力开拓社会业务。优化贸易业务结构，控制贸易风险，加快国际贸易网络体系建设，提高业务盈利能力。

4.强化运营管控。制定供应链优化方案，实施从采购端到市场端的全价值链成本管控，提升公司运营效能。

（二）以“混改”提升国有资本配置效率，降低公司负债水平

1.在上市公司层面，通过定增引入投资者，优化股权结构。在部分分子公司，通过定增、债转股等方式，引入战略投资者，改善公司资本结构。

2.聚焦主业，加速剥离非主业资产和业务。进一步梳理低效无效资产，加快剥离亏损业务和非主营业务，提升资产质量。聚焦化肥、新材料相关主业，将有限的资源向盈利资产充分集中。

（三）聚焦国企公司治理核心问题，提升公司治理水平

1.聚焦经理层成员的选聘和激励约束，强化董事会职能发挥。建立经理层成员市场化选聘制度，优化现有经理层成员结构，董事会按照市场化原则的选聘经理层成员，打造职业化、专业化的经营团队。制定经理层成员年度/任期业绩评价与薪酬分配方案，建立与市场化管理模式相适应的差异化薪酬管理机制，强激励、硬约束，干得好就激励，干不好就调整。

2.强化独立董事和专业委员会的作用发挥。各专业委员会配置相应的工作人员，建立公司职能部门与专业委员会的工作对接机制，提升公司治理水平。

（四）坚持市场化理念，存量转换与增量引进相结合，完善市场化经营机制

1.存量转换。“有破有立”，破国企干部身份，立市场化属性，实行职业经理人管理模式，按照身份市场化、管理契约化原则，全面实施公司各级经理层成员身份转换，推行任期制和契约化管理。

2.增量引进。制定市场化人才引进计划，在经营管理、市场营销、产品研发、供应链管理、国际化运营等业务板块，加大市场化选聘职业经理人和高端专业人才比例，加大人才引进力度，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的人才布局，改善人才队伍结构。

（五）以奋斗者和价值贡献者为本，完善激励约束机制，激发组织活力

1.公司经理层。以限制性股票为激励工具，制定合理且具有挑战性的业绩目标，建立中长期激励机制，打造“共创、共担、共享”的利益共同体、事业共同体。

2.核心骨干员工。建立公司核心人才库，制定核心人才激励计划，优化薪酬分配机制，对核心人才实行动态管理、精准激励。在公司亟须突破的业务板块，实施超额利润分享计划，激励核心骨干员工成为推动公司业务发展的价值贡献者。

3.普通员工。推行人力资源效能管理，建立薪酬对标机制，对标行业、市场水平，促进公司效益、效率和员工收入水平的同步提升，激励广大员工成为推动公司扭转经营困局的奋斗者。

（六）积极推进历史遗留问题解决，确保企业轻装上阵，公平参与市场竞争

根据国家和地方相关政策，积极推进剥离国有企业办社会职能工作（含国企办医疗机构改革工作），推动所属企业职工家属区“三供一业”分离移交工作和退休人员社会化管理等改革工作。

（七）加强党的领导，凝聚改革共识

完善公司干部管理制度，坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经理层成员、经理层依法行使用人权相结合，创新有效实现形式，强化党委“两个核心”作用发挥。制定综合改革宣传方案，在全公司范围内深入宣贯改革的重要性，牢牢把握改革机遇，破除思想障碍和制度藩篱，宣扬市场化理念，转变干部员工观念，凝聚改革共识，培育改革文化，营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”和“能者上、平者让、庸者下”的改革氛围。

随着中国经济发展进入新常态，需要以解决存在问题为主要目的，运用新的发展理念来深入推进国有企业改革。国企改革的“双百行动”为深化国企综合改革提供了重要的契机，我们应当抓住机遇，打开国企改革的新突破口，在这场落实新发展理念的改革中实现凤凰涅槃，最终使公司步入现代企业治理的良性运行轨道。