引导技术在问题解决方案制定中的应用实践——以R公司技术人员绩效管理方案制定为例

张兰娣

（正德职业技术学院，南京211000）

引导技术是一个方法论，在国外管理界已经相当成熟，其主要用于推动一个团队更有效地研讨、决策，形成高质量的结果。在国内，引导技术的发展只是近几年的事情，目前主要以大型企业、管理顾问公司逐步引入、应用为主。笔者随某咨询顾问公司参与了为R公司技术人员绩效管理方案制定组织的引导会议，并跟进绩效管理方案实施情况，总体效果较好。

一、引导技术的内涵

引导，英文单词为Facilitate，原意是“让事情更加容易、更加简单”，具体含义包括辅导、梳理、促进、催化等，本文中的引导是指引导师针对特定的问题，通过引领，促进团队成员有效地进行决策和决策后积极贯彻实施。

美国科罗拉多大学的罗伯特博士在他的著作《改变成熟的信息技术组织》一书中提出，高效的决策=正确的决策×对决策承诺的程度。再好的决策，如果失去对决策的承诺支持也可能会变得毫无用处。一个咨询顾问团队可能给客户一个100%的解决方案，但如果客户的员工不认可这个解决方案，那么这个解决方案的效率可能就会是“零”。但是，当解决方案由受到其影响的相关人员共同产生、理解并接受时，这样的方案被执行率会更高，组织所获得的产出也更高效。

一般情况下，管理咨询顾问团队帮助企业制定解决方案的基本流程如下：首先通过调研发现客户存在的问题，然后组织对特定部门的关键利益人员进行访谈，最后基于访谈结果和顾问的经验提出建议，设计出顾问认为满意的解决方案。这样的解决方案可以理解为是咨询顾问的解决方案，客户的员工对于方案拥有感较小，方案在企业的实施率较低。相反，当员工自己参与并完成方案制定，员工认为这是他们自己的解决方案，他们更喜欢这样的方案。引导技术的应用就是帮助企业员工自己制定解决方案的有效工具。

二、R公司应用引导技术的原因

R公司是深交所上市企业，国内知名的专业从事锅炉点火、燃烧器及控制系统等产品研发和销售的高新技术企业。公司技术力量雄厚，已拥有处于国内领先水平的100多项技术专利；专业技术人才优势明显，拥有一批经验丰富的设计、制造、销售和现场服务工程师，专业技术人才是R公司核心的人才资源。

近年来，R公司强化了人力资源管理，在绩效管理方面，对各级管理人员采用KPI（关键业绩指标）的方式进行考核，对所有基层员工采取目标管理卡的方式进行考核。管理人员的KPI考核方式、职能部门基层员工的目标管理卡考核方式总体运行较好，取得了一定的效果。但是，对专业技术人员采用目标管理卡的考核方式员工接受度较弱，考核效果较差，虽然进行了几次优化，也未达到公司期望的结果。

鉴于此，R公司决定对技术人员的绩效管理方案进行调整，希望通过引导会议的方式，组织相关人员制定方案。通过长达两天共计12小时的引导会议，严格按预定的流程操作，现场产生了五个备选方案，并对每一个方案进行优劣势分析，通过大家讨论的评价标准进行方案比选和方案综合优化，最终产生了大家比较满意的解决方案。

三、引导技术在R公司的应用

（一）引导会议的准备工作

引导会议的准备工作主要包括五方面，即4P1O：目的（Purpose）、成果（Product）、参会人（Participant）、流程（Process）、组织保障（Organizational guarantee）。

首先要确定会议的目的，即为什么召开这次引导会议？会议的主要目标是什么？试图解决什么问题？同时，事先经过参与人的讨论，确保大家对目标的理解一致，并将这个目标清晰地展示在所有参会人员可看到的地方。清晰的目标描述并且与参会人的共享可以引领团队专注于目的，团队成员的决策就会比较一致、清晰和有效。将目标展示出来，其作用是可以不断提醒参会人时刻注意目标，避免会议过程中的偏题、跑题。

成果，即引导会议的产出，把会议目标转换成一系列清晰的结果，结果分为可见结果和不可见结果，可见结果是引导会议形成的可见产物，不可见结果是参会人在信念、知识、认知方面的收获。

参会人就是要确定谁参加会议？他们的观点是什么？参会人是影响会议效果的关键因素之一。选择参会人时主要考虑三个因素：一是受到会议结果影响的人；二是需要在会议中提供意见的人；三是参会人的观点、参与及认可的重要度。此外还要考虑参与人对会议内容的了解程度、思考深度、表达能力等多种因素。

流程，即引导会议的各项议程顺序，应该在引导会议中采取什么步骤来达到目的？目标设定了会议的方向，流程是实现目标的工具。引导会议的流程制定如下：首先确定关键问题，然后确定回答这个关键问题的预备问题是什么，再次确定这些预备问题的逻辑顺序，最后把预备问题转换为议程项。

组织保障是为了引导会议顺利进行，在组织方面需要开展的工作，主要包括人的准备和物的准备。

（二）引导会议的实施

引导会议的开场非常关键，开场要为后续做好铺垫，好的开场可以让团队成员做好一起工作的准备并获得期待的结果。会议开场应该从会议议程开始，议程中回答了“将要做什么”的问题。但引导会议在讨论议程之前，参会人还要知道以下四个问题的答案。为什么开这个会议？会议结束之前需要完成什么工作？我们在决策中的角色是什么？我为什么要花时间在这上面？引导会议尽量在最开始的较短时间，比如15分钟内就回答以上问题，同时为后续的会议设定一个基调、节奏、期待。

引导会议中，引导师最重要的引导工具就是提问。通过提问来准备、开场、专注主题、收集信息、建立共识等，并将提问应用于会议的每个流程、每个阶段。提问时，什么是好的问题呢？好的问题是要描绘出一幅答案的情境。当引导师勾勒出生动的情境时，参会人可以立即看到情境中的答案并马上开始给予回应。

四、R公司应用引导技术的效果

R公司应用引导技术让技术人员参与制定的绩效管理方案，与现有的薪酬制度进行了对接和联动，使员工的收益与员工为公司创造的价值同步。据回访，新的绩效管理方案实施一年多以来，技术人员很认同并接受这样的绩效评价方法，认可绩效评价结果，工作积极性更高，并勇于承担更加有挑战、有难度、需要创新的工作。部门主管在对下属进行绩效评价和绩效面谈时也发生了很多改变，评价数据更加客观、中立，对员工的考核工作更加轻松。绩效面谈由过去的抱怨、争辩、不认同改变为现在的理解、认可和想办法做得更好，组织氛围更加积极、阳光，组织效率更高。

参考文献：

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