零售业商业生态系统的动态平衡分析

李晓霞

内容摘要：本文从商业生态系统出发，对其内涵、结构框架及特性展开分析，针对零售业的特性，分析零售业商业生态系统的现状及动态调整能力。最后，结合小米新零售的案例，分析其商业生态系统的特点，并探讨其在实际运作中如何与企业生态链进行结合，从而实现动态平衡。

关键词：零售业 商业生态系统 动态平衡 结构框架

商业生态系统概述

（一）商业生态系统内涵

商业生态系统的概念由生态系统演化而来，其强调组织、个人之间的相互作用，从而形成经济联合体，这些联合体又进而形成了商业世界有机体。也可以将其理解为以相互作用的组织或个体为基础的经济群落，在社会环境不断发展变化的背景下，各个主体发挥各自的功能及作用，在行动中围绕一个或多个中心引导的方向促进自己发展。市场中的主要生产者、产品的竞争者、产品的消费者及风险承担者都是商业生态系统中的一部分。具体而言，商业生态系统包含了企业、消费者、市场中间媒介（包括商业代理、服务供应方、分销商、相应提供互补产品与服务的商家）等，而这些被称为商业生态系统中的初级物种。主要生产者是商业生态系统中的核心部分，在系统的进化过程中发挥着重要的作用。

（二）商业生态系统结构框架

从微观层面上看，企业和其延伸主体、相关社会组织等构成了商业生态系统的中心。就此系统而言，制造企业、生产方属于供给者，为消费者提供产品和服务。而供应商、产品竞争者、消费者等则是商业生态系统当中的获利者与参与者。Moore于1996年提出了七维分析模式，认为商业生态系统的框架主要由产品及服务、过程、风险承担者、市场面、顾客、结构以及社会环境构成。通过这一可结构化的框架，能够对行业的商业系统结构、功能以及发展情况进行参考。而无边界也是微观层面商业生态系统的一大特征，商业生态系统一直处于不断变化的过程，并在这一过程中依据市场关系、市场环境和商业生态内部系统之间的互动发生着改变，商业生态系统中的内部结构也在不断进行调整并形成新的动态平衡，因此微观层面上商业生态系统并不存在边界；宏观层面上，商业生态系统可以通过价值的表现层面（具体包括独立结点与系统整体）、表现范围（具体包括内部自身和外部顾客）进行构建。因此，空间结构、时间结构以及价值结构共同组成了宏观层面的商业生态系统。在空间结构上，产品市场和要素市场联合构成了企业在商业生态系统里生存空间，通过生存链和生存网络组成了商业生态系统中有序的空间格局；在时间和环境导致的价值演变上，商业生态系统在宏观层面上也展现出了阶段性，随着企业生存链的增加，商业生态系统的价值也会提升。

（三）商业生态系统特性

商業生态系统主要特性可以分为竞争性、生态性以及系统性。在企业的竞争关系中，主要可以分为以下几个方面：价值网、Parts（参赛者、增值、游戏规则、策略、范围）、角色转换。从这些方面出发，商业生态系统的竞争类型可以分为：商业生态系统内部成员相互竞争、基于系统整体研究而开展的竞争、为在开放环境中吸引资源而开展的竞争。通过竞争，可以推动商业生态系统对重要驱动环境和价值的关注，从而形成自我革新机制，构建商业生态系统调适策略，从而形成协同进化。

一方面，商业生态系统与生物的生态系统类似，都具有集成化、系统进化、发展周期性、自组织、演化进程和一定的开放性等特征。另一方面，区别于生物的生态系统，商业生态系统的行动者由智慧生物组成，能够对系统未来进行规划，并根据当前系统发展逻辑采取行动策略；同时，商业生态系统之间存在共享性成员，当系统之间的目标出现差异时，行动者会对共享性成员开展争夺；此外，生存是自然生态系统的目标，而革新和发展则是商业生态系统的目标。

系统性体现在商业生态系统中，企业及系统中的各个成员所处系统环境相对复杂。在市场结构、生态系统、外部商业环境出现改变的情况下，处于系统之中的行动者其行动策略、管理模式也会发生改变。因此，商业生态系统也是一个典型的适应系统，具有自组织、适应性、协同进化等特征。基于这些特征，商业生态系统也形成了一套动态平衡模式，即系统的成熟程度直接对其稳定性和承载力造成影响，发展较为成熟的商业生态系统具有较强的承载力和稳定性，反之亦然。因此，商业生态系统为了确保自身的稳定，不断通过协同进化以提升系统的成熟度，逐步形成了商业生态系统进化的方向。

零售商业生态系统动态平衡分析

（一）零售商业生态系统发展现状

传统零售业与线上电子商务之间呈现竞争状态。两者之间的竞争并非实体与虚拟平台之间的相互竞争，而更倾向于系统内部的协同进化。生态系统的竞争及演化主要可以分为以下几个阶段：开拓、发展、权威、再生或消亡。再生或消亡是当前零售业商业生态系统所面临的实际情况，必须采取有效措施推动行业的创新。因此，零售商业生态系统主要向生态系统重组及再适应的方向发展。线上电子商务作为代表的虚拟交易模式，表现出零售业态以及运营模式的创新。当今网络技术持续提升、虚拟平台交易日趋广泛，传统零售商、消费者、产品供应商均可在网络平台中实施相应的贸易活动，开辟各自销售网络渠道，并与传统零售形成互补，实现竞争环境下的协同发展。

在零售业商业生态系统协同进化的过程中，运营策略不断推动零售行业实现自我革新，通过传统零售业与线上电子商务相互结合，形成了新的零售业商业生态系统。近年来国内诸多传统零售商企业对线上平台进行探索，逐步形成传统零售与电商企业相互融合发展的策略。这是一个相对缓慢的相互补充、相互融合的过程。差异化的实时策略等因素会导致协同的过程中出现冲突。因此，在实施的过程中，实体零售企业必需以实体为核心，以虚拟交易作为补充，如永辉超市开辟“永辉到家APP”等，通过线上线下的结合，激活传统零售的活性。

（二）零售商业生态系统结构框架

零售全渠道生态系统基于传统生态系统理论，其组成成分是内部环境、外部环境、关键物种和其生态位。内部环境涵盖了关键物种间所存在的信息交换、供求关系、协同发展等相关条件；外部环境不仅包含自然环境，也包含技术、政治等方面；传统零售和线上电商平台作为关键物种，其在发展过程中，逐步形成了相互补充的生态系统。电商平台生态系统弥补了传统零售企业经营渠道不足和经营选择有限等困境，同时在服务、管理方面具有更强精准性；而传统零售业经历多年运营，能够弥补新出现的线上平台在信誉和形象树立方面的不足，逐步在生态系统中形成共生与竞争关系，如图1所示。

在这一生态系统中，主要包含以下几个主体：首先是消费者。在零售业商业生态系统中，消费者逐步从被动接受者转移到了生态系统的核心。消费者对上游企业生产、下游企业营销都起着决定性作用——如上游企业按照消费者的需求进行产品设计、下游企业则通过更人性化的体验提升消费者购物满意度等；其次是传统零售商及电商平台。二者是进行商品交流和信息共享的伙伴。它们不仅向上游传达消费者的需求，也将产品提供给消费者，同时搭建好平台向消费者展示。此外，电商和传统零售商会依据消费者的需求进行销售策略调整，根据外部环境的变化采取不同的合作策略，根据整合消费者行为的大数据进行决策，从而实现商业生态系统的动态平衡；最后是制造商和服务商。在商业生态系统里，商品制造与供应商占据了重要地位，其对于消费者的依赖程度依然非常高。此两类主体能够对传统零售商与电商加以协同，依据消费者的需求制定相应的战略和计划，充分利用外部环境中的资源，实现商业生态系统的协同进化。

（三）零售商业生态系统动态能力分析

1.竞争者和手段的转移。竞争开始时期，零售企业主要是通过规模和范围获取市场的领导地位。该竞争模式为规模竞争，大规模、高品质且价格竞争性强的企业将在市场中占据主动。在此之后，商业生态系统的动态竞争逐步转化为综合能力的竞争，其包含了企业运营能力、管控能力、服务能力等。在竞争中，企业需要对多种竞争要素进行综合考量，从而实现效益和资源整合的最优方式，提升竞争实力。而在第三阶段，竞争转移成为了多渠道全方位的竞争，在新技术不断衍生的背景下，消费者与产品卖家之间的信息对称性不断提升，企业需要通过不断拓宽渠道和方位，以提升消费者体验提升竞争实力。

2.竞争战略思维的改变。在动态竞争环境中，企业主要基于核心优势和补充自身劣势来寻求竞争中的优势地位。但竞争领域或先天的竞争优势都存在一定的时效性，当优势下降时企业竞争的规则也会发生变化。因此企业开始转向多渠道、全方位的商业生态系统竞争。在这一战略指导下，企业通过生态系统的整合，将传统零售生态系统和电商生态系统相互结合，进而实现多渠道全方位生态系统的结合，这能使企业竞争实现战略思维转变，确保了零售商业生态系统及时结合企业发展规划，而静态的企业经营策略也能够转向动态的经营策略。

3.竞争战略模式的调整。在传统竞争环境中，企业通过制定计划开展相应的竞争活动，而这一模式难以对商业生态系统动态变化进行有效响应。动态的商业生态系统具有较强不确定性，需要企业在制定竞争策略的过程中寻求伸缩性以进行自我调适。此核心的关键所在就是依照市场发展规律以及竞争对手的情况及时展开策略选择，且联系企业特征为消费者带来全新的购物体验。在动态的零售商业系统中，随着行业结构发生变化，零售商、消费者、合作方的生态位也在发生变化，為了能够提升企业的反应能力和伸缩性，零售业通过将线下实体平台和线上电商平台进行整合，通过渠道结合建立战略合作伙伴关系，从而建构起具有弹性的商业生态系统。

零售商业生态系统案例分析——小米新零售

（一）小米新零售概述

米之家是小米公司在线下布局的官方连锁零售体验店，主要布局在城市核心商圈，在面向中高端消费者群体的商场中提供科技体验、产品展示、产品销售、增值服务等，是满足消费者在消费升级、智能物流等方面新需求而衍生出的智能科技平台。在发展初期，小米之家主要定位于产品售后以及产品形象展示，当时的小米之家主要在居民小区中布局。而随着小米之家的转型，其逐步从售后服务门店转变成产品零售店，逐渐出现在商场、购物中心，并在实体门店中展示全系产品。消费者可以在店面内进行体验，从而获取最新的小米产品体验效果。小米之家的特点主要集中在以下几个方面：一是采用极简的装修，通过色温、亮度、布局创造具有强科技感和家庭柔和感的空间，吸引消费者的注意；二是通过消费者购物数据，进行产品口碑与评价筛选，并制定相应的展览策略。

（二）小米新零售的商业生态系统

小米新零售的商业生态系统以消费者作为生态位的核心，不断向外拓展。从客户出发，其商业生态系统衍生出了三条生态链，如图2所示。

小米商业生态系统以消费者为核心，衍生出了硬件、互联网、新零售三条生态链。其中硬件部分是小米的产品链，包括手机、电视、路由器等；互联网部分则是基于小米平台的技术服务而产生的商业生态链，包括其打造的核心MIUI系统、云服务、大数据等；新零售部分是则是高效的销售生态链，通过新零售小米网、小米之家等，建立店面终端到消费者终端的链接。在这一过程中，产品、技术、营销渠道之间建立起了广泛的联系，通过“硬件+新零售+互联网服务”，形成能够及时结合互联网技术和大数据技术对消费者市场进行挖掘、在产品生态链中基于消费者和市场需求变化进行产品研发、基于消费者体验打造新零售门店的商业生态系统，并在运作中不断实现动态平衡。

（三）小米新零售生态链

小米的生态链模式可以概括为“硬件+新零售+互联网服务”的模式。具体而言，小米基于消费者的需求，与生态链企业共同对产品进行设计、研发出新产品，并由生态链企业对产品的生产进行组织。小米与生态链企业签订协议，这些企业在生产完成后将产品向小米出售，小米依托自身渠道或其他分销渠道开展销售。在商业生态系统中，小米的生态链企业生产的产品与小米开展交易的模式可以分为两种，一种是打造米家小米品牌产品；另一种是以生态链企业作为自有品牌的产品。通过签订相应协议后，小米的生态链产品以米家品牌或是小米品牌为主，而生态链企业自有品牌则相对较为稀缺。针对第二种模式，小米与不同生态位的企业进行的交易模式有：一种是采购模式，通过对销售结果进行预测进行采购和存货，通过线上线下平台进行全渠道销售；另一种是寄售模式，生态链企业的产品在有品商城出售，产品的所有权在生态链企业，但需独自承担风险，小米仅收取平台雇佣金；第三种是自由渠道的对外销售，生态链企业基于第三方渠道开展销售，具有更强的自主权。

参考文献：

1.李东.面向进化特征的商业生态系统分类研究——对33个典型核心企业商业生态实践的聚类分析[J].中国工业经济，2008（11）

2.周芳.基于商业生态系统的技术、商业模式、品牌协同创新耦合机制研究[J].商业经济研究，2016（10）

3.彭本红，武柏宇.平台企业的合同治理、关系治理与开放式服务创新绩效——基于商业生态系统视角[J].软科学，2016，30（5）

4.李景怡.基于商业生态系统的企业平台战略发展路径研究——以甘肃省为例[J].生产力研究，2016（2）

5.吴建材，谢永平.商业生态系统演化发展及其动力学分析——基于自组织理论的视角[J]企业经济，2017（11）