集团公司财务总监委派制探析

陈润红 人民日报社

一、财务总监委派制及其现实意义

财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团总部向下属全资或控股子公司(派驻企业)委派财务总监，参与派驻企业重大经营决策，组织和监管其日常财务活动的一种经济监督制度。它是财务监督职能和管理职能的有机统一，监督是本质，管理是实现监督的有效途径，监督寓于管理之中，在管理过程中体现监督的意义。

财务总监对派驻企业的日常财务管理和经营活动进行全方位参与和全过程监督，因此与其他经济监督制度相比，具有事前控制性、监督经常性、反馈及时性、以及高度的专业性和独立性等特点。有利于派驻企业有效贯彻集团公司决策，在财务收支活动和重大决策事项上最大限度地体现集团整体利益，确保出资人的权益不受损害，实现投入资本的保值增值；有利于防范会计信息失真，保证会计信息正确及时传递，准确反映经营者的受托责任完成情况，使集团公司充分掌握派驻企业的财务信息，从而加强集团公司的财务控制；有利于及时发现、纠正或制止派驻企业违反财经法规、会计制度和集团相关规定的行为，加强财务风险控制，从源头上遏制和预防腐败的发生；有利于进一步夯实派驻企业的法人治理结构，规范内部会计环境，财务总监以其专业优势指导派驻企业建立和完善财务制度，提高财务管理水平和财会人员业务能力。

二、财务总监委派制的理论依据

(一)委托代理理论

以资本为主要联结纽带，母公司通过控股全资子公司的方式构成集团公司，在所有权与经营权相分离的条件下，母子公司之间，即所有者和经营者之间会产生委托代理关系。由于两者是不同的利益主体，其经营目标、战略规划等并不完全一致，加之信息不对称和契约不完备等原因，经营者有可能在追求自身利益的驱动下，背离所有者的权益和目标，由此产生“道德风险”、“逆向选择”或“内部人控制”问题。

解决委托代理问题，主要有两个方法，即建立激励约束机制和监督机制：(1)所有者通过激励约束机制，把经营者的努力结果与其报酬联系起来，提高经营者的积极性，促使其为了自身利益而努力工作，以实现所有者利益的最大化。(2)所有者对经营者的经营管理过程实施一定程度的监督，集团公司内部的财务总监委派制应运而生。同样的，财务总监与所有者(委派者)的利益目标不可能完全一致，财务总监并不能完全代表所有者的利益行使监督权，于是所有者与财务总监之间形成新的委托代理关系。

(二)波特—劳勒综合激励模式

综合激励模式的主要观点是：激励是“目标→努力→绩效→奖励→满意以及从满意反馈回努力”的动态循环过程。它取决于奖励内容、奖励制度、目标导向行动的设置等诸多因素，只有综合考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果。激励决定了是否努力及努力的程度；实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；奖励要以绩效为前提，必须先完成任务才能导致精神的、物质的奖励；奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正；满意将导致进一步的努力。

综合激励模式，为完善财务总监激励机制提供了有益借鉴，通过设计得当的激励机制，可以促使财务总监选择对委派者最有利的行动。

(三)会计监督理论

会计监督是对企业经济活动的合法性、合理性和会计资料的真实性、完整性等情况所进行的监督，可分为内部监督和外部监督。内部监督，由于内部会计人员缺乏应有的利益保障机制，容易导致监督弱化，执法力度不够；外部监督，通常是定期或不定期执行，属于事后监督，因此一旦查出问题，损失也难以挽回。财务总监委派制是一种过程监督，在派驻企业的经营管理过程中实时充当“经济警察”角色，加之其身份的外部性和独立性，弥补了内部监督的无力和外部监督的滞后等不足。

三、财务总监委派制存在的问题

当前，财务总监委派制的典型做法是财务总监由集团总部统派统管，进入派驻企业的管理层，其组织关系、人事关系、工资福利、任免、考核等均归集团总部管辖。但在具体实施过程中，仍存在一些问题。

(一)多重身份割裂了会计职能，财务总监工作重心偏移

财务总监既代表集团总部对派驻企业的经营活动进行监督，又以管理层身份参与派驻企业经营决策，还要组织、管理派驻企业日常财务活动，集监督者、决策者、执行者于一身。职责权限划分不明，使得财务监督职责难以取得良好效果，有的财务总监周旋于日常会计工作，造成监督弱化甚至无效监督；有的则滥用职权、越权违规，甚至干扰了派驻企业的正常经营活动。

(二)财务总监与派驻企业关系尴尬，阻碍监督职责的履行

派驻企业通常对外部监督难以适应并较为排斥，财务总监的特殊身份导致其与派驻企业的经理层、财务主管以及一般会计人员的关系十分微妙和复杂，容易出现财务总监被架空、有责无权的情况，处理不当会打击财务总监的工作积极性，不利于其作用的发挥，甚至会造成集团总部、派驻企业和财务总监之间的矛盾。

(三)缺乏二次监督，容易导致财务总监与派驻单位的合谋

由于长期远离集团总部、在派驻企业工作，且监督机制尚不健全，财务总监很可能在低风险的情况下，利用职务之便与派驻企业产生新的腐败问题，即合谋。原本信息就不对称的集团总部与派驻企业之间，信息更加不对称，这不仅与财务总监委派制的初衷相悖，而且加大了管理成本，危害集团的事业发展。

(四)考核、奖惩办法简单，对财务总监难以形成有效激励

现阶段，对财务总监的考核仍较多的采用“德、能、勤、绩、廉”的主观性评价方式，对履职专业评价考虑不充分，薪酬兑现难以与考核结果挂钩，财务总监之间薪酬水平基本一致，难以区分业绩优劣，在长期缺乏激励的情况下，财务总监的工作得不到有效体现，容易产生不公平感，对工作造成消极影响。在惩罚方面，往往人情味太浓，力度不够，失去了应有的约束作用。

四、完善财务总监委派制的对策建议

(一)明确财务总监的职责权限，强化财务监督职责

集团公司应根据自身情况，以制度的形式明确财务总监的职责范围和工作权限，保证对派驻企业经营业务的全面参与权和知情权，切实落实监督职责。财务总监重点监督派驻企业的经营行为和财务活动是否合理合法，提供的财务信息和经营情况是否及时、真实、可靠，经营决策是否合理可行并符合集团整体的利益目标，以及派驻企业领导层是否存在玩忽职守、贪污舞弊的情况等。财务总监的职责权限侧重于财经纪律监督和经营核算水平的提高，与派驻企业财务主管的职责权限应予以明确区分。

同时，财务总监在履行监督职责过程中应确保派驻企业的经营自主权。对重大资产变动、大额资金使用等重大财务事项实行与总经理联签和报告制度，从而使财务总监和总经理在行使权利的过程中形成有效制衡，同时掌握监管的主动权。

(二)选择恰当的委派条件和方式，确保财务总监的独立性

德才兼备，是选拔聘任财务总监的基本标准。除了学历、职称、相关工作经验等基本条件外，财务总监还应具备较高的政治素质和良好的职业道德，扎实的专业理论知识和丰富的财务、审计等实践经验，熟悉财经法规和会计制度；能独立开展工作，有较强的组织沟通协调能力，善于处理与集团总部、派驻企业之间错综复杂的关系。

在人员选拔时，重点从集团总部和各级财务骨干中优选，也可面向社会公开招贤，注意执业回避制度，由集团人事部门考察后，集团统一委派。在考虑业务连续性的前提下，实行定期轮岗或不定期调整，从而避免财务总监和派驻企业在长期工作中形成利益链条。

此外，集团公司应针对集团和派驻企业实际情况采取不同的委派方式。例如，根据子公司规模、业务复杂程度、监管难度等不同情况，委派专职或兼职财务总监，职责权限和监管程度应有所区别。对派驻企业的二级及以下子公司的延伸监管可由派驻企业自行规定。对于控股企业如上市公司，在委派方式上，与全资子公司有所不同，尚需进一步研究探讨。

(三)畅通信息沟通渠道，保证派驻企业与集团整体利益的一致性

财务总监全程参与派驻企业的经营活动和财会业务，实施“贴身”监控，所掌握的信息具有很强的时效性，因此，完善财务总监与集团公司的信息沟通机制十分必要。定期例会，定期汇报工作开展情况和派驻企业财务运行情况，研究讨论工作重点难点。专题报告，对某项专门事项进行持续跟踪并及时报告。重大事项随时报告，对关系派驻企业甚至集团利益的重大经营事项，财务总监直接向集团财务部直至集团主管领导报告。财务总监知情不报或故意隐瞒、遮掩的，集团总部应根据有关规定严厉处罚。

同时，集团总部也应完善与派驻企业的沟通渠道，及时了解财务总监的工作情况，工作是否积极，是否富有成效，是否存在不合规行为等。

(四)完善考核与激励约束机制，精准衡量财务总监工作业绩

对财务总监工作业绩的考核，既要从根本上改变以“德、能、勤、绩、廉”为指标的考评机制，也不能以派驻企业利润等经济指标来衡量，而是要建立以充分发挥监管职能为核心的考核指标体系，采用定性与定量相结合的方法，对财务总监的监管效果做出综合评价。定性评价主要包括专业履职、民主测评和自我评估；定量考核则是根据职责权限选取具有代表性和可操作性的指标，依其重要性赋予每个指标相应的权重，通过打分计算得出考核结果。

对业绩进行评价并不是最终目的，而是要根据评价结果正确分析财务总监工作中存在的优势和不足，为将来的工作提供有利的借鉴和指导，通过采用薪酬发放、续任续聘、奖励处罚等多种物质的或精神的激励约束手段，激励财务总监更好地工作。实施激励约束时，一方面要注意激励的量度和时效，另一方面应建立责任追究制度，做到惩罚及时、足量，保证约束的刚性，从而真正发挥激励约束效果。

五、结语

实践证明，财务总监委派制，对规范集团公司运作、促进其健康发展，确保所有者权益不受损害，具有重要的现实意义。集团公司应适应自身发展要求和战略布局，进一步完善财务总监委派制，使财务监督的作用得到更有效的发挥，不断提高集团财务管理水平。