新医改下公立医院全面预算管理体系的构建

王海震

摘 要：公立医院全面预算管理体系是基于预算管理的角度对医院未来一个时期内整体经营规划的总体安排，总体方向要符合国家收支管理的规定，充分考虑预算工作的全面性，注重预算管理反馈制度的作用，强调绩效考核制度建设。制定预算目标科学编制预算，保证预算执行建立反馈机制，吸引全员参与完善考核机制，是公立医院建立全面预算管理体系工作中的重中之重。

关键词：管理体系 全面预算 公立医院 新医改 管理学

一、引言

新医改提出要有效减轻居民就医费用负担，切实缓解“‘看病难、看病贵'问题，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”的长远目标。按照新医改提出的要求，公立医院必须杜绝以往追求盈利的行为，突出公益性属性，这就要求公立医院从公益属性出发，制定科学合理的预算管理办法。目前，一些医院在预算管理的个别方面做了一些工作，但全面内部预算管理工作尚未普遍展开。从全面预算管理体系入手，通过建立和完善成本和预算管控体系，按照《医院财务制度》的规定严格控制和监管医疗活动，就成为忠实执行新医改意见，深化医药卫生体制改革的重要抓手。

二、公立医院全面预算管理体系的涵义

（一）医院全面预算管理体系的概念

建立全面预算管理体系是对传统预算管理的一种发展和创新，它不是对医院运营中某个单一方面预算的管理，而是基于预算管理的角度对医院未来一个时期内整体经营规划的总体安排。全面预算管理体系包括丰富的内容，既包括资金筹集、资金使用、资金分配等传统资金管理的内容，也包括围绕资金收支活动而展开的集计划、控制、评价于一体的集合性预算管理活动，出发点和落脚点都指向对医院内部全部资源的最优整合，本质上是一种对医院实施战略管理的系统性管理工具。具体而言全面预算管理体系纳入了投资预算、采购预算、维修预算、成本费用预算、财务预算等多方面的内容。

（二）医院全面预算管理体系的特点

一是在总体方向上必须按照国家规定的收支管理的预算管理方向努力。二是在制度方面要建立健全包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度在内的全预算管理制度。三是注重对预算管理反馈制度体系的建设，加强对预算执行结果的分析、考核。四是重视绩效考核制度建设，要将预算执行结果作为内部考核的重要依据。五是强调全面性，注重将医院所有收支纳入预算管理体系，在明确医院预算管理总体办法的基础上，注重与财政预算管理体制的衔接，维护预算管理体系的完整性和严肃性。

三、公立医院构建全面预算管理体系的途径

（一）制定预算目标 科学编制预算

医院业务虽然较为复杂，但完全可以根据不同部门的归属特点、工作流程和管理归属制定科学、合理、可行的预算控制目标。具体来说，应该按照“预算归口管理、限额下达控制、三级目标统一”的管理原则实行分层管理，即建立一个由医院一级总预算为上层，二级归口职能部门预算为中层，三级业务部门为底层的上中下三级立体结构型的财务预算管理体系。在该财务预算管理体系中，把收支预算作为预算工作的核心脉络，以分脉络的形式把全院所有科室都纳入全面预算管理体系中来。以此为基础，医院应审时度势综合考虑近年来年度预算的执行和完成情况，并根据医院未来的发展需要确定合理的整体性财务目标，并从部门、业务内容和时间上进行分解，形成多个层次的分目标。

预算目标制定以后，医院下一步的任务是需要根据预算项目的业务属性编制预算。编制预算的方法较多，常用的有固定预算法、零基预算法和弹性预算法，预算编制部门可根据业务特点选取一种方法编制预算。医院的收入预算体系较为复杂，其中既包括科室部门的收入预算和又包括医院总体的收入预算，每种预算又有自己的特点。以科室部门收入预算为例，即可按照临床病种进行预算编制，又可按照医技科室预期工作量进行预算编制，同时也可以按照实际收入情况进行预算编制。支出预算是医院预算编制的另外一大工作环节。和收入预算编制不同，编制支出预算时的关键是要对成本进行有效管控。所谓有效，一是要对支出进行严格管理，不该支出的部分坚决控制；二是对必要的支出不但不设置障碍，还要根据事业发展的需要予以支持。

（二）保证预算执行 建立反馈机制

全面预算管理体系包括众多环节和机制，其中预算执行贯穿医院整个预算年度的始终，因此从重要性的角度来看执行机制实际上是全面预算管理的核心环节。要保证业经批复的预算得以忠实地执行，重点是要根据预算标准对医院的日常业务和经济活动进行严格的检查和控制，保证业务和经济活动运行在合理的区间。医院要严格执行既定的预算标准，并将总的预算目标和任务层层分解，已确定的、量化的形式落实到不同的责任部门或责任人身上。为确保预算标准得到充分执行，要集中管理预算经费的审批权限，自下而上实行科室负责人、财务和分管院长三级审批制度。

失误和偏差是预算执行过程中经常出现的现象，为了防止和及时纠正全面预算在执行过程中可能出现的失误和偏差，医院在预算执行过程中应派专人定期对预算执行情况进行核验，在一段时间内将预算执行实际情况与预算计划进行对比分析。如果发现存量偏差，不仅要及时纠正偏差，而且要寻根溯源查找产生偏差出现的原因，并据此制定相应的堵漏计划，防止这种现象重复出现。财务人员是执行和检查预算执行情况的重要主体，要承担起对医院预算执行情况进行分析和检查的责任，要定期检查收入和支出在数量和结构方面是否与预算相吻合，并详细分析出现差异的原因，判断发生变化的趋势，并提出采取措施加以控制的建议。

（三）吸引全员参与 完善考核机制

全面预算绩效考核机制是全面预算管理体系的重要组成部分，是考验全面预算管理体系有效性的关键因素。建立和有效实施全面预算绩效考核机制，离不开医院各部门管理人员和一线医务人员的主动参与。为了调动医院全体员工参与全面预算绩效考核机制的积极性，确保公立医院建立预算绩效考核制度的公平性和可操作性，医院必须根据事业发展计划确定中长期评价指标，根据年度预算目标确定短期评价指标。采用科学有效的评估方法对医疗业务收支预算、项目支出预算、管理费用预算等执行情况进行全面评估，对执行结果和预算管理工作进行绩效分析和评价，将部门、科室预算评价结果与医院整体绩效评价相结合，根据评价结果确定奖惩。建立和实施全面预算绩效考核机制，不仅可以充分鼓励医院员工参与增收节支活动，增加医生和管理人员的收入，提高和强化员工的岗位职责意识，还有利于树立医务人员为患者服务的道德意识，有利于提高医护人员的医护质量。

建立和实施全面预算绩效考核机制是一项科学性较强的工作，这就要求医院在选取考核指标时应尽量选择代表性更强的指标，以保证绩效考核的准确性和有效性。考核指标的选取起码应该包含两个层次。首先是财务指标的选取，应该包含业务收入支出完成情况、年药品销售收入占总收入的比例、资产负债率的变化等。其次是业务类指标的选取，如门诊人次变化率、住院病人变化率、床位周转率等。此外，考虑到医院组成部门繁多特点不同，还应该根据不同部门的各自特点实施针对性的业绩考核。

全面预算管理体系是一种是能够对医院的人、财、物、业等全部资源进行有效管控的集合性管理制度，建立全面预算管理体系的目标不仅仅是要精确估算各项预算指标，更重要的是通过预算管理体系的建立，为公立医院突出公益性管理设置可以度量和控制的参照性标准，保证公立医院能够在更高的程度上对各项预算及预算的各个环节实施有效的控制。公立医院要充分发挥全面预算管理体系的作用，还需要结合医疗市场的实际情况，科学组织内部各种服务要素，强化预算和成本管理，从根本上实现新医改对公立医院提出的改革目标。

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