优化工资分配机制 创新驱动提质增效

摘 要：我国铁路是国家的重要基础设施、大众化交通工具。随着铁路的改革发展，为保证高速铁路的安全、稳定的运行，铁路职工担负着巨大的职责。这就要求铁路各基层站段需要建立一套 “以安全、效益、市场和向关键岗位倾斜为导向”的收入分配机制，充分调动广大职工的能动性。本文试以武汉大型养路机械运用检修段为例，尝试就优化铁路内部工资分配制度来进行探讨。

关键词：内部分配 绩效 工资预算

为全面贯彻落实铁路总公司“强基达标、提质增效”的工作主题，武汉铁路局提出“建立健全以安全、效益、市场和向关键岗位倾斜为导向的工效挂钩考核办法和收入分配办法”。这就要求各单位必须适应新形势下的新要求，引导干部职工牢固树立安全意识、效益意识、市场意识，进一步完善分配机制，激发内生动力，实现责、权、利的有机统一。本文试以武汉大型养路机械运用检修段为例，尝试就优化铁路内部工资分配制度，落实以经济效益与工资挂钩机制进行探讨。

一、存在的主要问题

1.前期准备难。一是估算“盘子”难。在制定内部分配方案前，首先要确定出当年需要投入多少工资，即：绩效工资总金额是多少。要确定绩效总额，就要根据路局工效挂钩办法对单位的任务、安全、盈亏和劳效等指标进行预估，确定当年工资增长幅度及工资“总盘子”。二是沟通协调难。内部分配方案既要充分对接路局的工效挂钩办法，又要考虑单位实际情况，这需要各职能科室相互协作，广泛征求职工意见，领导集中讨论决策才能最终形成。但在制定方案时，部分职能科室制定的考核指标不能反映现场实际情况，考核缺乏指向性。

2.实施阻力大。内部工资分配的初衷是为了合理拉开职工收入，体现出“多劳多得”的原则，但在具体实施中却往往事与愿违。当前铁路运输企业的工资制度仍是实行“岗位技能工资制”，即包括基本工资、津补贴、奖金及加班工资四部分。从我段2012年—2017年在岗职工年人均工资可以分析出来，岗位工资不断增加，使得奖金的激励作用随着时间的推移愈发递减。改变这一状况，只有通过“活工资”捆绑分配形式，合理拉开职工收入差距，向安全风险大、技能含量高的岗位倾斜，才能调动职工工作热情。但职工长期受固有观念影响较深，认为基本工资是自己的不能少一分，从而增加了实施的难度。

3.效果难保证。一是“奖勤”效果不够。我段主要行车工种包括大型养路机械司机、线路工和轨道车司机，其中：大型养路机械司机岗位安全风险大、技能含量高、劳动强度大，很多职工都不愿意干。虽然出台了一些倾斜政策，但由于没有理顺内部工资关系，激励效果不彰。二是“罚懒”效果甚微。由于内部制定的考核指标没有很好地对接路局的各项指标，造成路局对站段的考核没有落实到个人，对职工个人没有多少

触动。

二、原因分析

1.思想桎梏难以打破。尽管近年来路局、本段制定的工效挂钩办法的政策导向是为了彻底打破“大锅饭”的传统思维，真正实现“多劳多得、奖勤罚懒”的分配目标，但是由于政策宣传工作缺位，压力传递不足，导致部分干部在管理上存在着“求稳怕乱”的思想，往往在分解、细化政策时畏首畏尾，存在一定程度上的好人主义思想。而一些职工则存在“不患贫而患不均”的思想，工作不想多干、工资不想少拿，迷恋以往的“撑不到饿不死”的分配模式，最终导致政策执行走样，“沙滩流水不到头”。

2.车间二次分配“梗阻”。一是车间习惯性思维作祟。由于铁路工务系统的工作特点，车间领导的精力主要放在施工生产上，在二次分配上则习惯于粗放管理，容易变成“大锅饭”或是“两级分化”。二是段层面审核把关不严。车间的二次分配办法由段里审核后才能正式组织实施，但由于每个车间都有其特殊性，如果审核人不能全面、深入地掌握该车间的施工特点、人员结构、当前分配矛盾等因素就很难发现车间二次分配办法是否能有效承接路局工效挂钩办法，保证落实到职工个人。三是职能部门监督不够。由于车间分布广、流动性大的特点，使得专项检查周期长，存在的问题很难及时发现，往往一些小问题随着时间的推移变成了棘手的问题，增加了纠正这些问题的人力成本。

三、主要对策

1.加强宣传引导，启迪职工思维。“思想是行动的先导”。要想实现真正意义上的“按劳取酬”，必须首先在干部职工的思想上来一次“大解放”。

2.坚持以收定支，加强预算管理。一是按照路局工效挂钩办法，结合我段挂钩指标，完善我段内部工资分配办法。坚持“以收定支”的原则编制全年工资预算，合理安排工资支出项目，科学预测每月工资发放进度，确保全年工资支出有序可控。二是考虑到我段施工任务不均衡的特点，在核算各车间任务奖时对当月任务量完成较多的车间采用“记账式”管理，倒逼车间加大捆绑力度，在任务量较少的月份该车间可少捆绑工资。

3.对接路局思路，完善考核办法。一是根据路局工效挂钩办法，结合我段当前发展目标、人员现状和工作任务情况，将综合绩效考核变为模块化绩效考核，突出安全、工作量、成本、效率指标牵引，绩效工资考核按照安全、任务、设备、成本和基础管理划分五个模块，每月从职工岗位工资中提取2900元捆绑工资，段投入800元工资增量，按照1000：1700：400：300：300的权重进行挂钩考核。在安全、设备、基础管理考核保持挂钩工资总额不变，由车间相互竞争，促使职工提高安全生产、按规作业的意识这种考核模式很大程度的促使车间完成段里下达的各项指标，有效地对接了路局工效挂钩指标。二是盯控车间“二次分配”，确保考核分配方案“落地”。要求车间制定的二次分配办法必须承接段绩效考核指标，每个工区，队部管理人员必须有绩效指标，指标必须能承接段里的各项考核，保证能形成从“路局——段——车间——个人”的考核分配闭环。

参考文献：

[1] 仲理峰，高绩效人力资源实践对员工工作绩效的影响，管理学报，2013年7月第10卷第7期，993-1003

[2] 丁静、许正松、万青，基于内外契合的战略人力资源管理与组织绩效关系研究，商业时代，2013年18期，90-93.

[3] 柴文鹏，公共部门公务员绩效考核综述[J]，现代交际，2011（2），13-14.

作者简介：姓名，马锟，性别，女，籍贯 河南信陽，单位，中国铁路武汉局集团有限公司武汉大型养路机械运用检修段。