PDCA工作法在企业绩效考核管理中的应用

摘要：PDCA工作法是一种以计划、执行、检查、处理四个阶段为一个周期的螺旋式上升的循环工作方法，又被称为戴明环法。绩效考核管理是指考核主体在企业既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对照工作目标和绩效标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的管理方式。将PDCA工作法运用到绩效考核管理中有利于提高绩效考核的有效性，使每个绩效考核周期阶梯式螺旋形上升，不断优化绩效考核管理的方式方法，进而发挥绩效工资应有的作用，完成企业每个阶段的既定战略目标，提高企业综合能力。

关键词：PDCA循环 绩效考核管理 戴明环

一、PDCA工作法

PDCA工作法是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。PDCA工作法起初应用在全面质量管理工作中，其含义是将质量管理分为四个阶段，即P计划（plan）、D执行（do）、C检查（check）、A处理（Act）。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、实施计划、检查实施效果，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并推广化、普及化、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是通过周而复始的进行，使管理方式方法阶梯式螺旋形上升，不断优化。PDCA工作法的优点在于循环改进，四个阶段“计划—执行—检查—处理”，是科学认识论的一种具体管理手段和一套科学的工作程序。PDCA工作法的应用对我们提高日常工作的效率有很大的益处，它不仅在质量管理工作中可以运用，同样也适合于其他各项管理工作。

二、绩效考核管理

绩效考核管理是企业管理中的一个重要环节，是指考核主体在企业既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对照工作目标和绩效标准，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核管理作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等工作的重要依据，其结果运用到企业管理决策中，发挥决策依据的重要作用，起到了帮助企业达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励等效果。从而，提高管理水平，提升员工素质，使员工和企业同步发展，共同成长。

三、PDCA工作法在绩效考核管理中的应用

绩效考核管理本质上是一种循環的过程管理，而不仅仅是一个阶段的管理，更不是对单一结果的考核，或单纯地进行利益分配。它可以将企业中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考核管理过程中引进PDCA工作法，建立一个不断制订计划、执行、检查、处理的过程，体现在整个绩效考核管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。PDCA在绩效考核管理中的运用有利于形成一个良性的循环系统，有利于提高绩效考核的有效性，进而更有效地发挥绩效工资应有的作用。

应用PDCA工作法进行绩效考核管理，我们可以把每个绩效考核管理分为多个周期，每个周期都分为四个阶段。

3.1绩效考核周期的计划阶段（P）

绩效计划是每个绩效考核周期中的第一个环节，发生在新绩效考核周期的伊始，对整个绩效考核过程有着指引方向、制定目标的作用。制定绩效计划的主要依据是员工岗位责任制、企业战略目标以及经营计划等关键指标。

在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同的参与和投入是进行绩效管理的基础，也就是说整个绩效考核管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效考核管理很难得到有效的实施。如遇到企业庞大，人员较多的情况，可以将绩效考核管理划分多个模块，成立多个层次的绩效考核小组，分解企业整体绩效计划，进行系统管理。每个绩效考核小组的管理者负责本小组的绩效考核周期管理工作，员工直接与本小组的管理者沟通。这个管理者必须对本绩效考核小组的全体考核员工工作目标和工作职责了解、知晓。本小组内的管理者和员工可以在整个绩效考核周期中进行随时的、无障碍的绩效沟通。

绩效考核的周期也必须在绩效计划阶段明确制定。周期可以视企业自身情况确定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次，称之为中期绩效考核周期；如果企业遇到刚刚成立或在管理方面不太规范，员工素质参差不齐的情况，可以适当缩短周期。但绩效考核周期不建议设置太短，因为周期太短可能导致管理成本增加，操作性减弱，削弱绩效考核周期的C检查和D处理阶段，严重的情况，可能只有前期的计划和执行，一味的考核下去，得不到良好的螺旋改进效果。

3.2绩效考核周期的执行阶段（D）

绩效考核管理周期计划制定以后，每名员工应该以计划目标、岗位关键指标等切身目标为指引，以员工岗位责任制为准绳，通过管理、技术、操作各方面的工作完成目标，将目标渗透到每一项工作中去。如在执行过程中遇到偏离情况，应该以绩效计划为指引及时纠正工作行为，以完成周期绩效考核计划。

与此同时，企业的管理者，或者是每个绩效考核小组的管理者，应以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工在工作前理清工作思路，授予员工与工作职责相当的权限，提供员工必要的管理支持、资源支持、技术支持，提供员工有针对性的培训机会，提高员工的管理水平、技术水平、技能水平，为员工完成周期绩效目标提供应有的条件。这里所指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有效性辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备，为持续改进做好准备。

3.3绩效考核周期的检查阶段（C）

在绩效考核周期计划、执行阶段完成之后，根据第一阶段制订好的绩效考核计划，管理者对员工的绩效目标实际完成情况进行检查评价。绩效考核评价的依据是在绩效考核计划阶段由管理者和员工共同制订的岗位责任制、关键绩效指标的完成情况和绩效沟通辅导过程中员工的业绩表现等。同时，在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和依据，或上级、同级、下属给予的业绩评价及工作表现均可作为判断员工是否达到绩效计划的事实依据。在绩效考核管理的检查阶段，绩效考核小组的管理者所扮演的角色主要是公证员。所谓公证员，即要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者的角度，依据绩效沟通，对员工做出公正、公平的评价。这个评价同时应该是完整的、全面的、有效的，作为对整个绩效考核周期运行的评判依据。

3.4绩效考核周期的处理阶段（A）

一个PDCA的过程结束就代表着一个螺旋式上升阶段的进行。绩效考核管理螺旋式上升两个方面的含义，一是对员工本人的工作能力、绩效业绩螺旋式上升，一是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式螺旋式上升。

绩效考核周期结束以后，可以通过第三阶段的绩效考核评价对每名被考核的员工进行绩效结果处理，可以是薪酬方面的嘉奖或处罚，可以是职位的晋升或调整，可以是进修培训学习机会等。但是，绩效考核管理的过程对于员工来讲并不是到绩效考核结束时打出一个分数就结束了，管理者还应建立与员工的良好沟通，即绩效反馈沟通。绩效反馈沟通的最好方式是绩效面谈。通过绩效面谈，员工可以直接与绩效考核小组的管理者进行直面沟通，全面了解他们自己这一周期的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，员工可以向管理者提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到管理者的指导和帮助。通过绩效面谈，在管理者和员工对绩效评价结果和改进点达成一致后，管理者和员工可以确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，开始新一轮PDCA的P（绩效计划）阶段，进入新一轮的绩效考核周期。

绩效考核管理的过程结束后，管理者还可以通过绩效反馈沟通，即绩效面谈的机会，对员工进行绩效满意度调查。通过调查，人事部门通过PDCA四个过程对整个企业的绩效管理体系进行评价和调整，判断经过一个绩效考核循环周期后哪些管理得到提高，哪些方面还存在不足，可以指导重新梳理企业制度、调整部门职能、调配员工结构等等，使管理不断改善和提高，以形成完整的绩效考核管理PDCA循环。

四、PDCA工作法应用在绩效考核管理中的意义

绩效考核管理是实施性强、复杂度高、涉及人员广泛的管理活动，有的企业运用效果很好，有的企业运用效果不佳，同樣的方法也不适用于所有的企业，同样的模式在各个企业中执行起来也不尽相同。在每个PDCA绩效考核周期中特别注意A（处理）阶段的完成，杜绝绩效考核周期虎头蛇尾、头重脚轻的现象。在绩效考核管理中只有PDCA四个阶段系统完成之后才能使绩效考核管理效果和管理水平呈螺旋状不断上升，不断优化，四个阶段相辅相成，缺一不可。根据企业的人员素质、科技水平、组织结构、企业文化、成长过程等诸多不同因素，企业必须通过周而复始的PDCA绩效考核周期循环不断摸索、不断创新过程中选取与组织文化、发展阶段相适应的绩效考核管理方式方法，进而，完成企业每个阶段的既定战略目标，提高企业综合能力。

作者简介：解雪，女，1982年11月2日出生，2005年7月毕业于苏州科技大学，工学学士学位，辽阳石化分公司尼龙厂，工程师，研究方向薪酬管理、绩效管理。