我国大型百货企业线上线下融合发展模式探究

郑迎军

内容摘要：我国百货业在经历了20年的高速发展后增速开始下滑，随着电商发展优势越发明显，百货企业不得不开始谋求线上线下融合发展。市场上百货企业线上线下融合发展模式有十几种，虽然都以百货实体店为主，但是每种模式却各有差异。本文通过研究数十家具有代表性的百货O2O经营企业，将其大致归为四种主要模式，通过SWOT方法加以分析，发现这四种模式各具特色，并有各自优劣势，但都仍然处于摸索阶段。

关键词：大型百货企业 线上线下 发展模式

引言

根据RET睿意德商业地产行业研究中心相关统计，2012-2016年我国百货业总业绩呈现下滑趋势，销售额急转直下，整个行业平均复合增长率为-2.4%，而一线城市百货门店销售额的平均复合增长率下降4.3%，“负增长”已成为百货企业普遍面临的问题。2016年10月，马云首次提出“新零售”概念，认为未来线上线下和现代物流必须结合。在政府鼓励发展“互联网+流通”，以及促进实体经济转型的背景下，百货业如何在竞争中抓住机会并成功转型，关乎百货业的持久发展，这对于促进内贸流通健康发展、加快转变经济增长方式、探索新的经济增长模式都具有极其重要的现实意义。为应对新的市场格局，线下传统百货业主动拥抱互联网，而线上电商也向百货企业伸出了橄榄枝。百货企业与电商企业需要加快融合，实现跨领域合作，共同布局线上线下。2017年，百货企业在对自身线上线下价值体系重构后，有45家百货店关门歇业，相较2015年和2016年的关店顶峰期数量已略有减少，出现了局部回暖态势。但是，我国百货企业线上线下融合发展时间短且模式各异。因此，本文通过对国内天虹商场、万达百货、南京中商、红旗连锁、南京新百、大商集团、新世纪百货、王府井百货、银泰百货等数十家具有代表性的百货O2O经营企业进行分析，将其归纳为四种模式，以期为百货企业线上线下融合发展提供借鉴。

大型百货企业自建线上渠道

（一）大商集团线上线下运营模式与目标

大商集团在全国拥有200多家实体百货店。天狗网是大商百货自建的线上平台，是形成O2O闭环的重要链条。这种模式主要以实体百货店为主，不做PC端，只做移动端。例如当你打开天狗网的PC端页面时，看不到任何商品信息，只有一个二维码，将你引导到APP下载页面，进行移动端购物。这种模式提供随时随地随身的购物体验，并且能引导消费者去线下实体店体验。天狗网主要为大商的实体百货店提供增值服务，帮助商户实现一店双开、一鱼多吃，线上线下同款同价同优惠。而移动端向用户提供商品信息查询和在线支付，通过限时抢购、新款分享有礼、派发优惠券、打折清仓四种销售模式与顾客互动，为线下实体店导入购买意向强烈的用户。

大商為了完善线上线下的O2O闭环，用电商思维整合原有ERP，实现单品管理，总部后台可以随时看到每个实体店的库存情况，这为线上线下共享库存、在未来开展联合营销、打通会员体系奠定了基础，同时使得大商的线上与线下从一开始就有密切联系。虽然天狗网独立注册了电子商务公司，但其团队是虚拟化的，除了总部人员之外，其余都分散在各个实体门店。大商虚拟电商团队的门店人员成为电商“小二”，这些人员不仅是实体门店的营销部人员和楼层经理、柜组长、导购等，而且兼属于电商团队。

大商“实体店+网上平台+移动客户端”的模式开辟了线上网购新战线，通过只做移动端，提高了线上和线下销售收入，形成了新百货零售体系的O2O目标。

（二）大商集团线上线下融合发展的SWOT分析

大商集团自建线上渠道模式，不仅可以自主控制所有资源，使其拥有很强的自主性，而且比较容易调配资源。但是其线上业务不占优势，主要以线下经营为主，投入成本和风险较高，而且运营难度较大，因此阻碍了其线上线下融合发展。就目前而言，其线上业务还有巨大的增长空间，可以结合自身运营情况制定合适的线上发展战略，而且线下服务业与线上门店结合是其快速发展的机会。这种模式需要打造完整的线上和线下业务模式，以技术平台和运营机制作为技术支持。目前与大商模式同类的企业有南京中商、红旗连锁等。

大型百货企业与电商巨头携手

（一）阿里+银泰线上线下运营模式与目标

2014年3月，阿里集团以53.7亿元港币投资银泰商业，双方达成合作协议，谋求全渠道战略，通过打造“24小时银泰”，将线下门店、银泰网、天猫银泰旗舰店和移动端充分融合，打通线上线下的商品、营销、服务、体验和会员。银泰还在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，并为顾客提供网上订单查询和提货、送货服务等。利用阿里大数据，银泰在获取完整详细的客户资料信息同时也把更多商品放到线上，把货架变为“无限货架”，从“地主收租”转向真正的“零售百货”。阿里则利用银泰拥有的丰富线下商场运营经验、商品资源、繁华地段的实体商场等优势，给客户带来更好的消费体验，保证客户在线上线下的购物，以及实现在商场或快递到家的提货服务。2017年1月11日，阿里以26亿美元（177亿元人民币）价格收购了银泰，两者共谋线上线下融合发展，逐步实现“新零售”。银泰与阿里的手机淘宝、天猫、支付宝、口碑等进行全网融合，通过互通、互认、共享会员系统，实现每天有一两万会员通过手机淘宝、天猫注册成为银泰会员。由于阿里拥有国内最成功的网上商场，而银泰则同时运营数十家成熟的连锁百货，因此两者之间的合作使得双方实现了共同盈利。

阿里+银泰的“网上商城+百货店”合作模式有着借助平台，增加自身宣传窗口和业务渠道，形成线下零售补充的O2O目标。

（二）阿里+银泰线上线下融合发展的SWOT分析

银泰百货与阿里合作的企业模式拥有初期投入成本较小，可以共享企业间的资源、发挥自身优势弥补自身不足的优势，但是线下要为线上导流，这让线下百货暴露在大量同类型商家的白热化竞争中，加大了竞争难度。就目前而言，百货企业在与电商巨头的合作中可以学习和积累一些电商运营经验，为自己下一步扩大经营、自主运营线上做准备。但是，短期内百货企业线下和线上业务均无法得到提升，一定要事先做好财务预算，不然很容易陷入投入产出不匹配的困境，使得公司周转运营遭遇困难。这种模式需要像淘宝、天猫这样可以为其导流线上的电商，来提供技术支持、运营指导和广告补贴等。目前与阿里+银泰模式同类的企业有天猫上的很多同类商家。

大型百货企业与社交平台的合作

这种模式是指零售企业在实现实体门店+网上门店的同时引入移动端业务，即微信与微店，通过实现随时随地购物体验，打通线上线下闭环。社交平台主要是通过微信，实现会员移动化服务、在线逛商场、微信在线支付、消息定向推送、个性化订阅、会员活动预约等功能；通过微店实现订阅式一人一店、全渠道购物、多维度互动营销、全员在线客服等多种功能。天虹商场就是这种模式的典型代表。

（一）天虹商场线上线下运营模式与目标

以实体百货为主，以立体电商发展为辅。天虹商场经营百货业已有34年，共拥有68家百货实体店，主要经营中高档商品，连续15年蝉联我国连锁百强。2010年，天虹商场自建的线上商城—网上天虹正式上线，数百个品牌合作商、上千个供应商和1万多个品种，给消费者带来了“实惠、丰富、便捷”的网购体验。2013年9月，天虹商场与腾讯再次进行战略性合作，共同推出微信公众号“天虹”。一是天虹商场和腾讯、微信互相共享会员信息，在手机天虹微信会员卡上可查询到其在天虹商场的积分情况等；二是拥有全国首家“微信自定义菜单”，可以随时随地在微信上“逛天虹”，随时下单；三是全天任何时候都可咨询“天虹”微客服，并第一时间得到答复；四是实现“购物方便+操作简便=多种实惠+美好体验”的目标。截至目前，天虹的微信公众号已经拥有500多万粉丝。天虹组建八十人的微信客服团队，来快速处理用户各种问题，其通过虚拟平台吸引了更多消费者到店消费，增加了实体店的客流量和销售量。2014年12月，天虹研制出“天虹微品”，这款软件基于手机终端，实现“用户=消费者+传播者+销售者”的电子商务交易软件，它允许自己的员工直接在手机上开设店铺。2015年，在线上线下渠道购物场景打通后，天虹推出新的官方APP“虹领巾”，顾客可通过APP实现手机自助买单、智慧停车等场景化功能，还能得到售后服务及商场优惠信息。至此，天虹商场形成“网上天虹+天虹微信+天虹微店+天虹微品+虹领巾APP”的立体电商模式，在零售行业内树起了线上线下融合发展的标杆。天虹商场“实体店+网上商城+微信+微店”的模式通过完善与移动端渠道微信、微店的建设，树立起了线上线下融合发展标杆的O2O目标。

（二）天虹商场线上线下融合发展的SWOT分析

天虹商场与社交平台合作模式是百货企业未来的发展方向，移动端零售可以提供随时随地的购物体验，符合消费者的消费需求，使企业拥有提前布局、积累经验的优势，但是其也存在企业自主控制资源难度大，社交平台信用危机可能会伤害品牌声誉等问题。微信的普及和微信支付平台的完善，让商家很容易搭建自己的移动购物平台，扩大销售范围。但是只有先进工具却缺乏专业运营人才，很容易形成同质化竞争，很难实现领先优势。这种模式通过联手腾讯微生活打造天虹应用平台，微信可充当会员卡享受线下优惠活动，让该平台顾客通过订阅获取个性化资讯，获得会员。目前与天虹模式同类的企业有王府井、新世纪百货等大量与微信合作的百货商城。

大型百货企业与互联网企业抱团合作

（一）万达百货+飞凡电商线上线下运营模式与目标

目前，万达百货在全国有102家实体店。2014年8月，万达集团携手互联网企业—百度公司和腾讯公司共同出资成立飞凡电商，旨在依托万达的大会员体系、大数据体系、通用积分联盟、一卡通和云计算平台等提供智慧购物在内的全方位智慧服务。如万达广场客户通过飞凡APP，可以实时进行店铺导航，提前查询空车位、预订餐厅等，这种便捷是传统非智能化卖场所无法提供的，而且其会员资格在全国所有的万达广场、万达酒店、万达文化园区内可以通用。通过对大会员用户身份进行识别与打通，万达可以为用户提供更为精准的促销推送，从而提升消费频次。同时万达的通用积分联盟可以将积分变成可以再次消费的凭证，比如现金抵用、停车消费、深度折扣等，万达通过大数据、未来支付来提供运营支撑。

万达百货+飞凡电商的“实体百货店+网上商城+移动客户端+大数据应用”模式主要是线上业务为做强做大线下业务而服务，实现线下大数据精细化经营的O2O目标。

（二）万达百货+飞凡电商线上线下融合发展的SWOT分析

万达百货与互联网企业抱团合作，需要企业在线下拥有数量庞大的门店和巨大的客流量。其大数据管理通用的积分系统吸引了很多消费者，但是建立会员体系时间长、步骤多、资源消耗大、管理难度大。這种模式资源多且优势明显，方便消费者进行购物体验，企业可以因地制宜，以线下资源为核心，模仿国外成功案例（韩国OCB、英国Nectar等），抓住机会获得发展。但是，庞大的线下资源整合起来耗时费力，上亿会员体系的运营对运营团队考验巨大。这种模式需要有自己的IT开发团队，通过引入雅座的“大会员+大数据”后台技术、运营与业务咨询作为技术支持。目前万达百货+飞凡电商模式同类的企业有徐家汇商城、大悦城、凯德置地等。

我国大型百货企业线上线下融合发展模式对比分析如表1所示。总之，“互联网+”改变了消费群体的生活方式，传统百货必须进行转型升级才能顺应时代发展，而线下优势是百货业的根基，也是其涉足O2O的基础端，因此未来线上与线下互补的格局将是百货业的归宿。但是，百货企业实力不同，线上线下融合发展模式各异，本文总结了四种模式，即自建线上渠道、与电商企业携手、与社交平台合作、与互联网企业抱团合作，希望能为未来百货业的发展提供参考。百货业与电商的合作虽然是趋势，但也会遇到诸多瓶颈，只有深入探讨百货业线上线下融合发展的现有模式，才能更好把握市场规律，帮助百货企业走出困境，实现可持续发展。

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