财务共享服务的利弊和未来发展趋势

（茂业通信网络股份公司河北秦皇岛066099）

近年来，由于经济全球化的发展，业务分布区域广泛、分子公司众多的大型企业集团为了满足监管需要对财务管理提出了更高要求，同时伴随着网络技术带来的信息化革命浪潮，财务共享服务中心成为新型财务管理模式的必然选择。ACCA（The Association of Chartered Certified Accountants）与中兴财务云、通用电气联合发布的《2017年中国共享服务调研报告》显示，在年收入分别在100亿元人民币以下、100亿元至500亿元人民币及超过500亿元人民币以上的被调研企业中，分别有38.1%、75.0%和76.8%的企业建立了财务共享服务中心。2013年12月我国财政部印发的《企业会计信息化工作规范》中指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”由此开始我国企业建立财务共享服务中心就有了政策层面的支持。财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，是从市场角度为企业客户提供专业化的生产服务，基础是财务业务流程处理，目的是为了优化企业组织结构和规范企业业务流程，从而达到提升企业流程运营效率和提高企业价值。建立财务共享服务中心有助于提升企业业务处理效率，提高了财务数据的准确性和透明度，有利于降低企业经营成本，最终促进企业集团整体价值的提升。

一、企业实施财务共享服务的优势

（一）有利于公司战略实施和流程再造

从管理学角度来看，很多企业在逐步发展壮大过程中患上了“大企业病”，随着业务的发展和人员的增加，原来的流程变得效率低下，无法对迅速变化的外界环境做出反应；机构和人员臃肿，出现了能力不足及决策效率低下的现象；企业集团在快速发展和扩张过程中财务管理弱化的问题不断显现，严重地制约了企业的内涵和外延发展。近年来，我国企业国内外并购金额和数量呈上升趋势。2007至2016年度，我国境内累计发生并购交易31 589起，年均复合增长率为5.81%；2012年至2016年期间，出境并购总金额达24 250.62亿元。企业并购后，业务和财务的整合是重点。财务共享服务就可以实现对业务流程进行全面梳理优化甚至重构，通过流程梳理重组，消除流程冗余，简化流程并借助于IT手段进行固化，减少人工不规范操作，实施自动化处理，提高流程的效果和效率，有力地支撑公司的并购战略落实。

（二）有利于企业整体财务信息化的实现

20世纪90年代初，美国Gartner Group公司提出ERP（Enterprise Resource Planning）概念之后，ERP系统在各国企业中迅速得以实施，ERP利用现代技术建立信息网络系统，使企业有效地将经营管理活动中的物流、资金流、财务流结合起来。然而随着企业规模的逐渐壮大，ERP的不足之处也逐步显现，ERP无法解决企业的个性化需求，在提供核心的财务信息同时也屏蔽了大量分散但重要的信息，并且使部分业务信息独立，造成企业信息孤岛的现象，这就需要辅助其他的信息系统建立企业的全面信息化流程。而财务共享服务的出现就可以很好地解决这个问题。财务共享服务的系统是财务信息化系统的输入端。以ERP系统和财务共享服务系统为核心的财务信息化平台能对业务做出迅速反应，快速提供内外部报表、业务需要和决策支持相关的信息，是公司整体运营的反馈体系，能适应公司规模不断扩张、多元化经营和跨国经营的需要。

（三）有利于全面预算目标的分解和落实

全面预算管理将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。在全面预算实施过程中，需要监控资源投入和经营结果之间的匹配。在实践中，经常出现预算和实际执行两张皮的现象，主要原因之一是预算不符合实际，未从源头资源投入阶段监控。财务共享系统核心是支付系统，通过系统规划，定期按照预算科目（资金科目）落实资金预算，在业务支付环节按照公司、部门、科目类型对资金进行管控，超出预算部分支付拒绝支付，需要预算调整审批。在源头环节实现对资源投入进行管控和匹配，辅以定期的经营分析、目标调整，可确保全面预算目标落实分解。

（四）有利于企业提高效率和降低成本

《2017年中国共享服务调研报告》显示，大部分企业通过实施财务共享服务，统一了不同地区子公司之间业务处理的标准，从而提高了总部管理的效率。同时，财务共享服务对于大企业来说，运用统一的信息化处理平台，将分散的各分子公司的业务处理集中起来，一个财务人员可以处理多个公司相同和重复的业务，能通过“工厂”式的处理降低成本。而且如果财务共享服务中心建立在薪资水平相对较低的地区，则财务成本降低的效果会更加显著。如中兴通讯集团实施财务共享服务后，处理基础财务的工作人员减少了40%，处理每个单据的成本从原来的15元降低为4元左右，业务处理时效也从原来的6.2天减少为现在仅需3天即可完成付款到账，处理业务的水平也从原来的每天处理1 000单提高到2 000单的水平，在业务处理成本大幅降低的同时，工作效率也显著提高了50%。

（五）促使企业业务和财务融合

实现财务共享服务后，企业的财务管理职能才能充分发挥。原来深陷入日常单据处理的财务管理者将从繁琐的会计核算中剥离出来，信息化管理促使他们去了解业务，深入业务，服务业务，成为业务财务，做业务和财务的“双面间谍”。同时，财务管理人员基于企业集团内部财务信息的大数据，可以为企业内部的经营决策提供指导，如怎样利用全球不同国家税务政策进行纳税筹划、研究适用于公司整体的商业模式等。此外，财务共享服务中心也促使企业财务人员必须不断提高专业能力和业务能力，在企业内部各部门之间进行知识分享，提高沟通合作能力和拓展管理决策能力，以更好地为企业创造价值。

二、财务共享服务的弊端

（一）财务共享服务并不适合所有的企业

财务共享服务目前并没有形成一个普遍适用的理论，它只是企业集团当前的一种最佳实践，有些小型企业并不需要耗费成本建设财务共享服务中心。首先，对于通过实施兼并重组战略以实现全球化经营的大型企业集团来说，建立财务共享服务中心，可以降低跨国经营管理方面的难度，有利于促进集团内部不同业务之间的资源整合。其次，对于中小型企业来说，较为关注的是成本能否降低，而建立财务共享服务中心并不是简单地降低成本，只有企业规模足够大才能体现规模效应，才能最大限度地减少人员数量，从而降低人力成本，实际上，在财务共享服务实施的初期，由于流程再造，组织架构重组，初期的1到2年成本并不会降低。因此财务共享服务中心更适合大型企业。

（二）财务共享服务并未有效解决实践中的财务管理问题

财务共享服务目前有效解决了应付会计处理的问题，但财务管理其他职能的共享服务实践过程中还存在一定的困难。企业集团建立财务共享服务中心的初衷是为了更好地促进业务和财务的融合，实现财务转型即业务型财务，发挥财务对于业务的决策支撑和更好的服务。而现实中由于很多业务型财务人员不懂财务共享服务中心的运作模式，财务组织架构调整后，财务共享服务中心反而与业务型财务产生了大量的沟通障碍。甚至在某些情况下，本来应该一体化的业务型财务与核算型财务之间会对某一领域业务、职责划分、权属关系等问题持不同的观点而产生矛盾，影响公司财务内部合作关系，甚至影响财务部门工作整体运行效率，彼此之间分离的状态时有发生，进而影响管理会计作用的发挥。这可能会导致财务共享服务未发挥预期的作用，反而使得财务人员脱离了业务，沦为辅助岗位，而业务型财务却并不能充分解释财务数据背后的意义。

（三）从基础财务到业务财务、战略财务的通道并不清晰

现实中，很多企业集团建设财务共享服务中心的初衷是为了实现成本降低，并未考虑清楚财务共享服务中心的战略定位，结果导致企业的共享财务人员大多从事流程化的、重复性强、工作强度大的基层处理人员，他们的工作相对封闭，很少有机会跟其他部门接触，工作内容也相对枯燥，这对于他们的可持续发展和学习带来了很大的挑战。实践中，从基础财务进入业务财务和战略财务等管理者的通道并不通畅，导致基础的会计人员流失较大。

三、财务共享服务未来发展的趋势

（一）财务的会计核算和财务管理职能将更加清晰

财务共享服务的建立不仅促使了企业重新构建组织结构，而且还促使企业更新组织理念，促使企业财务从企业战略层面帮助企业完成经营目标。因此，在建立财务共享服务中心后，企业财务人员要从基础的会计记账人员转变为具有战略高度的财务人员，要从企业战略高度思考企业的会计核算、事前会计控制、事中和事后会计监督，企业财务人员要从简单的会计核算转向思考如何更好地进行企业业务运营管理和控制及企业价值创造。企业集团财务共享服务中心将企业内部分子公司的财务核算使用统一的标准，统一的核算流程和统一的资金调配，并且能够在线实时产生集团管理所需要的财务信息，可以在线实时管控集团内部各公司，因此可以提高财务管理的效率和效果。

（二）共享财务成为智能化财务的基础

公司整体的财务职能一般有交易处理、会计报表、预算管理、资金管理、税务管理等职能，而共享财务是整体财务的一部分和基础。共享财务的迅速发展，使整体财务职能的标准化、流程化和信息化大大提高。随着未来云技术和人工智能的发展，财务的变革也会不断发生。财务的变革势必会遵循从信息化到智能化的发展阶段，未来智能化财务是趋势。如华为的相关资料显示，在会计核算领域，华为平均每年大约有120万单的员工费用报销，员工在线上进行自助报销的同时，财务共享服务中心会根据已经设置好的程序直接生成会计凭证，大大提高了单据处理的效率和正确率。

综上所述，在经济全球化的趋势下，财务共享服务是企业集团财务管理的必然选择，有利于促进企业集团提高运营效率和降低成本，最终实现企业集团价值的提升。企业集团应认真评估自身的业务特征、信息化基础与组织发展战略，对财务共享服务中心进行战略定位。除了财务人员自身要不断提高专业能力和管理能力外，企业集团也应重视对财务共享服务人员的技术和业务能力培训，财务共享服务人员要积极主动与内部各职能部门沟通，根据财务人力资源最优配置原则搭建基础财务人员向业务财务和战略财务过渡的平台，从而有力地推进企业财务人员转型，提高企业集团整体的价值创造能力。此外，财务共享服务并不适用于所有企业，如对于中小企业来说，可以借鉴财务共享服务模式的精髓，结合企业实际情况，利用信息化先逐步实施网络报销模块，实现基础业务输入的核算工作网络化、流程化、标准化，从而促使财务管理职能的有效发挥。