国外酒店集团培训体系探析——以万豪酒店集团为例

白永忠

(成都信息工程大学银杏酒店管理学院，四川成都611743）

2018年7月—8月有幸作为教师代表在深圳前海华侨城JW万豪酒店人力资源部进行为期一个月的挂职学习。通过学习以及参与酒店HR具体工作和活动，全面了解了深圳前海华侨城JW万豪酒店人力资源部以及万豪集团的培训体系的架构、程序、运作全过程。

万豪的培训体系共分为两大部分。

1 第一部分

1.1 主体架构

三大板块：普通员工（Hourly）——黄色扇形、主管级（Su⁃pervisor）——红色扇形、经理级（Manager）——蓝色扇形，依次递进。

（每个酒店每年培训预算在2%以内，前海JW培训部每年约60-70万元——不含部门培训，用于学习、培训、资料、培新活动等。）

所有员工培训绩效评估等级共分为四档：K（卓越），SP（优良）；P（合格）；U（不合格）。

1.2 普通员工（Hourly）板块

1）入职培训（3天）：“万豪之路的开始”（in the beginning ori⁃entation）

主要内容：工作手册（ACTⅠ＆Ⅱ）

形容：服务就是交响乐，就是芭蕾；员工和管理者就是演奏者和指挥家。

ACTⅠ：opening note——万豪国际知识；业主；万豪系列品牌；酒店组织及产品；文化；安全、节能、设备、人力资源类；

ACTⅡ：the performance

SERVICE——服务（情景模拟、对话）；肢体语言；应对客人（Learn模式）。

强调：触手可及的奢华；亲切的奢华；镇定与优雅；优雅、从容的服务。

特点：多视频；多游戏；多表格；多参与（案例与角色扮演，游戏）。

2）部门入职培训（4天）：in the beginning department orienta⁃tion

主要内容：万豪统一制定的各部门岗位技能和操作程序、规范和标准（见万豪培训体系图“普通员工”部分），由部门指定一位入职一年以上员工带领进行实操练习，并跟随该员工进行跟班学习。

3）员工二次培训（Chapter 2—60 days）：入职培训第二章新入职员工60天以内必须参加的酒店二次培训，一般在下一个新员工入职培训前进行。

4）每日基础知识和15 分钟训练（daily basics and 15 min⁃utes training）

由部门Trainer在每月初制定出当月每日15 分钟培训内容（点式培训），报酒店培训部审批后执行。主要内容可以是部门程序、标准、制度等的某一部分或某一点，也可以是酒店产品、各经营点营业时间等。

另，部门Trainer需要每月安排不少于3h的培训，培训内容月初报培训部审批后执行。

5）在线自主培训（MGS）

开放式，所有员工均由自己账号进入学习，分为三个部分：（1）员工必学部分：酒店品牌、文化等，以及集团变化内容（如近期万豪正合并丽兹卡尔顿会员、万豪礼赏、SPG会员计划为一体，要求集团所有员工必须在线学习相关内容并获得证书）；（2）万豪开发的相关课程（程序、标准、管理、服务、语言等），非强制；（3）员工提高课程，联合第三方开发（包括第三方连接，如部分图书馆）的相关提高的进阶课程（程序、标准、管理、服务、语言等），分为免费和付费两部分，鼓励员工在线提高自身能力和水平，为晋升做好准备（非强制）。

1.3 主管级（Supervisor）板块

1）入职培训（3天）：“万豪之路的开始”（in the beginning ori⁃entation）

从其他品牌酒店入职人员必须参加，品牌内部调动或酒店内部升职不需参加。内容同员工入职培训。

2）部门入职培训（4天）：

主要内容：各部门主管岗位技能和操作；程序、规范和标准（见万豪培训体系图“主管级”部分）

3）二次培训（the plot thickens—90 days）:在线自主培训（MGS）

由培训部为晋升主管制定在线课程进行学习并要求获得证书。

4）领导基础才能培训（ESSM，essential skills for supervisors and managers）——万豪对基础管理人员的重点培养计划

又称作LEAD（Leadership Education and Development for Growth）培训计划。

选拔条件：在区域片区晋升的主管级人员中选拔5%参加LEAD培训计划。要求条件：（1）任职六个月以上；（2）任职期间绩效评估在SP以上；（3）在忠诚度、综合素质等方面部门总监评价较高；（4）有职位晋升的可能性。酒店将符合上述条件的人员交区域进行排序，确定最终人选。

入选人员获得集团统一制定的学习指南《成长要素：领导力、教育与发展（LEAD）》，在线自己按照指定课程和顺序进行学习，并获得每个课程证书。全部课程共分为四个单元：领导力（15-20h）,管理技能（15-20h）、款待与品牌（5-8h）、酒店运营（因个人培训计划而异），完成课程需要一年左右时间（每周学习1-2h）。在学习过程中，需要酒店指定一位总监级管理人员作为导师对学员进行支持和指导，每月至少与导师进行一次座谈会：“报到聊天”，填写学习进展卡和月度座谈会表格。

全部课程完成，获得ESSM结业证书，具备晋升红档经理级管理人员资格（万豪系列中高层管理人员共分为黄档——总经理级，紫档——高级总监级，蓝档——总监和高级经理级，红档——经理级四个级别）。

获得ESSM结业证书但暂未获得职位晋升的，可以参与下阶段经理级（Manager）的专业培训、阿什里奇管理学院网上在线自学课程（Ashridge virtual learning resource）和核心课程一（CMTL1）的学习。

1.4 经理级（Manager）板块

1）完成ESSM课程，即具备晋升经理级管理人员资格。

2）经理入职培训（get on board），为期一个月的网上在线学习，主要内容包括概述部分：酒店业主、酒店财政、酒店对手、酒店主要市场等；专业部分：本人职位标准、团队建设、自身发展和培训计划制定等内容。

3）分部门完成经理级专业课程在岗培训。

4）完成阿什里奇管理学院网上在线自学课程（Ashridge vir⁃tual learning resource）并取得证书。

以上四项由酒店培训部完成，酒店为每位参加培训管理者每年缴纳750＄培训费用。

5）核心管理培训课程（CMTL，core management training lev⁃el）——万豪对中层以上管理人员的重点培养计划。

该课程共分为三个层级：

第一级（Level 1）:领导基础才能，高效能人士的七个习惯（foundations of leadership，7 habits）；由具有授课资质的专业人士在区域片区集中面授三天课程。

第二级（Level 2）:驾驭变革，发展自我，发展他人，有活力的团队，业务优先管理，品牌大学（navigating through change，de⁃veloping others，dynamic teams，managing business priorties，brand universities）；由具有授课资质的专业人士在区域片区集中面授。

第三级（Level 3）:世界级谈判技巧，领导力影响，营业本领，高级陈述技巧，酒店战略计划的实施（world class negotiating skills，impact leadership，business acumen，advanced presentation skills，property strategic planning implementation），高阶课程，集中授课，黄档级高级管理人员参加。

2 第二部分

本部分共包括三个内容，属于继续和提高部分，专为酒店管理岗位开设的进阶课程。

内容一：岗上自学课程（My learning）

根据各管理岗位专业分别开设课程，课程涵盖酒店前后台各个管理岗位，要求参与者网上在线进入万豪培训系统专设My learning模块使用自己专用账号登录，顺序学习自己专业课程并获得每个章节结业证书，如前厅部分共设56 章课程等（全英文，现正陆续开设中文课程）。

内容二：第三方合作平台课程（自学课程，非强制性）

每个万豪成员酒店向全体员工开放的学习平台。该平台由第三方按万豪要求进行课程开发（如与“先知网”合作开发课程），并跟一些著名图书馆链接，支持课程学习。

内容三：新开发数字学习平台，尝试进行手机APP学习方式。这种方式现处于开发阶段，尚未正式推行。

通过以上两大部分严密、完整的培训过程，万豪集团培养出大量的合格的员工和管理人员，既能保证已有的旗下酒店服务质量、经营管理水平不断提高，获取优异的经营效益；同时也能保证在快速扩张中得到源源不断的人才支持。

万豪集团的培训体系给人以全面、完整、规范、专业、人性等深刻印象，在人才培养上万豪集团也不吝投入大量资金和精力，“十年树木百年树人”，经过近百年的努力奋斗，万豪从一个小小的汽水店发展为如今拥有6400 间以上的酒店、110万间以上的客房的世界第一大酒店集团，是非常有说服力的。

在深圳前海华侨城JW万豪酒店期间，也参加了酒店的一系列培训课程，如入职培训、英语培训、ESSM等，与大专院校的酒店管理专业教学进行了对比，得到一些启示：与传统院校的教学方法有所不同，酒店培训更多地采用了案例分析、角色扮演、小组讨论甚至游戏比赛等方法，培训效果感觉很好，这也是在与酒店培训管理人员交流中他们比较推崇的。在学校教学中，我们也曾经尝试使用这些教学方法，但效果与酒店在职培训效果相差甚远，一度对此甚为不解。这次挂职经历使我得到了很大启发，我认为以上现象的发生是比较正常的，主要原因就在于教学对象是不同的。酒店在职培训，对象主要是在职的比较优秀的员工和管理人员，他们具有较长时间的在岗经历，对于酒店的各项标准、规范、程序非常熟悉，也有较为丰富的对客服务经验，对于服务和管理过程驾轻就熟。因此，案例分析、角色扮演、小组讨论甚至游戏比赛所需要传递的培训信息能比较准确的把握，也能很好地总结出蕴含的知识点，教学效果自然显著。而学校教学对象为从未有过在岗经历的学生，对酒店比较陌生，对上述方法所要传递和总结的信息和知识点反应迟钝，勉强做出来的往往连似是而非都达不到，更遑论准确理解了。同时，上述教学方法需要占用大量教学时间，而往往完成一个案例分析、角色扮演、小组讨论或游戏，从描述到准备到演出到讨论和总结分析，占用大量时间，但多只能传递少量知识内容或某一知识点。与酒店培训时间与教学进度要求不紧迫相比，学校教学任务较重，知识内容较多，教学时间紧迫，这些教学方法过多使用往往会严重延缓教学进度，影响教学任务的完成。所以在学校使用这些教学方法时，只能是“微缩版”压缩时间，使没有实践经历的学生理解总结更加困难，影响教学效果。要么只能放弃使用，“一言堂”教学又让学生觉得学习索然无味。在经过反思后，我认为酒店管理专业的教学应该“两条腿走路”，可以将教学内容一分为二，理论+实践同步进行，先理论部分还是应该坚持讲授-分析-总结的教学模式，同步实践检验就可采用上述方法，甚至可以让酒店人走入课堂或将课堂移到酒店现场，教学方法多元化，扬长避短，取得最好的教学效果。

教学是一个不断探索前进的过程，酒店管理教学尤其需要理论联系实践，因此加强学校与酒店之间的沟通交流，做到学校教的在酒店能有所用，酒店要用的在学校中能够学到，教学与实际紧密衔接，“学有所长，学有所用”，实现办学的最高宗旨。