民营小企业内部控制优化研究

胡静

[提要] 目前，我国民营小企业面临着愈加激烈的竞争环境，部分企业内部控制缺失，从而致使企业运营情况不断恶化，对企业发展非常不利。由于民营企业自身的特点，内部控制制度的完善与否将直接影响企业管理的成败，因此优化企业内部控制成为民营小企业最关心的问题之一。在具体解释民营小企业内控及其重要性的基础之上，分析小企业内部控制存在的问题及原因，并提出相应建议。

关键词：民营；小企业；内部控制；优化

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2018年8月29日

一、民营小企业内部控制的内涵及意义

（一）民营小企业的界定。本文的研究对象为民营小企业，指的是不存在国有资本的个体经济、私营企业及集体企业，并且其从业人员大于20人，不超过300人；营业收入大于300万元，但不超过2，000万元的所有企业。民营小企业由于受限于自身规模以及资金实力等因素，较一般中等和大型企业而言，在完善内部控制方面略显不同。

（二）内部控制的内涵。内部控制是公司管理层为了取得更好的发展和更大规模的效益，在对企业内部情况进行综合分析的基础上，明确各个部门和员工的职权范围与其责任界限，以责任、牵制、程序、手续等各项制度为控制依据，针对生产经营活动、财务收支活动以及业务管理活动所设计的相互联系、相互制约的内部业务流程和方法。

（三）优化民营小企业内部控制的意义。民营小企业在我国国民经济中起着非常重要的作用，其内部管理和经济效益提高的重要保证是内部控制制度。优化民营小企业内部控制，能够促进企业管理合法合规，不能为了自己一时的利益，或者是眼前的利益而做出违反国家相关法律法规规定的事；可以进一步促进和维护企业的资产安全，使得企业的资产有了安全的保障；可以提高企业经营活动的盈利能力和内部管理效率；防止在重要的决策中管理者独断等行为，推进管理人员廉洁，降低贪污、资金挪用等问题的发生率。

二、民营小企业内部控制现状

（一）家族制管理色彩较强。我国许多民营小企业的管理者和员工大多都是企业所有者的近亲属或与其是朋友关系。此运营模式虽然有利于工作的管理沟通，但容易出现任人唯亲的现象，一些与企业所有者有亲戚关系的人员，往往会无视公司的规章制度。同时，有些非家族员工对企业缺乏认同感，劳资关系不和睦，员工与员工缺少信赖。家族制的企业，家族成员大多管理经验不足，没有丰富的阅历，这就导致小企业缺乏有效的规划、设计和控制等。

（二）人员数量少，组织结构简单但管理制度不健全。首先，民营小企业的职工人数较少，企业规模小，相应的组织架构就较为简单，工作分工难以细分，所以就会出现人员与岗位分配比例失衡的问题，使企业内控制度不能在根本上起到作用；其次，这种小企业往往是个体或家族拥有控制权，所有者的意见占主导地位，管理制度被无视或者在重大事件上就会出现所有者独断专行的现象。

（三）风险评估流于形式。民营小企业风险评估经常流于形式，认为没有建立风险评估机制的必要。但实际上，风险评估对民营小企业非常重要，小企业受限于自身的发展规模，一次错误的决策就可能导致企业破产倒闭。因此，风险评估对于民营小企业的存亡有着至关重要的作用。

三、民营小企业内部控制现状成因分析

（一）管理者对内部控制的构建认识不足。民营小企业的内控制度不健全，没有建立一个适合其自身特点的内控制度，只是照搬其他企业的内控制度。公司关心的是如何提高销量以增加利润，如何融通资金以扩大生产，如何研究新品拓展市场，缺乏对内部控制的认知，认为其不能为企业带来直接的经济利益，管理者自然对内部控制的构建不重视，没有为公司员工营造出一种内部控制很重要的氛围。公司的相关规章制度较为详细，但缺乏对规章制度执行情况的监督、执行情况的反馈意见以及改进方案。

（二）参与内部控制的人员素质不高。民营小企业往往在人力方面的投入资金较少，而经验丰富的人会选择既能给予较好的待遇、又提供更好发展平台的大型企业，因此小公司招录的人员的素质自然不够高。此外，企业相关工作人员的业务培训跟不上，且这部分人员普遍素质及业务能力较低，更谈不上对内部控制制度的运用，加上一些管理人员在业务处理上独断专行，严重制约着内控体系的运行和优化。

（三）内部控制环境欠佳。民营企业通常由身兼总经理的所有者拥有公司的掌控权，内控环境欠佳。企业的相关事宜通常都是总经理一个人决定的，任用员工尤其是财会人员时任人唯亲、公私不分、易将企业所有者的大量个人和家庭消费及其他不合理不合法的款项作为企业的费用开支列支或者隐匿收入等。显而易见，总经理不愿对自己进行内部控制，其对内部控制的理解是对下不对上。管理者对自我控制的排斥使得内部控制无法有完善的控制环境，从而也影响了员工对内部控制的理解和执行。

（四）缺乏有效的监督机制。小企业多数时候管理层并不能及时查明公司出现的问题，这其中的主要原因就是公司缺乏有效的内部监督机制。财务部门的工作只是负责公司的账务，财务主管在公司的权责范围较小，公司在对财务人员的岗位职能没有给予财务部门应有的权力，没有担负起对公司资金使用监控、合同管理和审计等职责。所以财务主管无法执行其监督职责，工作主动性不高。此外，管理者并没有设置专人监督公司的内部管理情况，而是仅靠管理层不定时的巡查发现问题，这就造成一些小问题难以及时发现，而长期忽略这些小问题就可能会给公司带来大麻烦。

四、民营小企业内部控制优化建议

（一）建立现代企业管理模式是优化内部控制的前提。家族成员掌握着公司的股份，家族成员大多担任公司高级管理人员，因此想要转变公司的家族经营模式不是件容易的事情。一方面公司所有者应适当转变观念，在已有的经营模式基础上，逐渐改变现有的陈旧经营模式，引进一些高素质人才进入管理层，要听取各部门负责人的建议，形成管理层的集体决策，建立现代企业制度；另一方面在小企业的发展过程中，随着企业外界环境的变化和规模的扩大，企业应根据不同的发展阶段和生命周期对组织结构进行重新设计，使各个部门的权限和职能都能很直观的表现出来，这将直接影响到内部控制的实施效果。组织结构形式没有最好的，只有最适合的。目前，大部分民营小企業的机构设置已经不能满足其基本需要以及现阶段的发展，在各个职能部门的岗位设置上还存在许多问题。因此，要按照不相容职务相分离的要求，科学分工、合理牵制，力求做到简单、协调和高效，确保控制目标的实现。此外，各部门主管人员还应对下属的工作进行监督和检查，保证各层次管理目标的实现。企业所有者及管理层必须树立现代企业管理观念，增强对内部控制制度的认识，提高内部控制制度的自觉性。

（二）改善企业内部控制环境是优化内控的保证。控制环境是指对建立或实施特定制度和程序发生影响的各种因素。控制环境主要反映企业内部管理者、所有者、其他工作人员对控制的态度、认识和行动。首先，民营小企业的初创者就是管理者，管理者应该将企业各部门员工对内部控制的态度和认识作为营造企业文化的首要任务。企业文化在经营管理中非常重要，会影响企业的内部控制环境，因此企业在培养自身文化时，应该避免只注重内部短期效益的企业文化，要有一种健康、积极向上的企业文化氛围，使其与公司长期目标趋于一致。企业管理者个人的行为就是一种无声的导向，对其他员工起到示范作用；其次，重视人才的选用，管理人员的选用不能局限于亲戚和朋友，要为所有员工建立一个平等、公正的，控制有效的，管理完善、相互激励、相互竞争、相互牵制的工作环境。管理者应当强化企业全体员工的内控意识，营造出控制文化的氛围，促使全员参与内控，充分调动员工的积极性和创造性；最后，管理者的管理理念以及专业素养将直接影响到企业的发展，也会影响员工的行为，进而也会影响到内部控制的执行效果。所以管理者要不断提高自身的管理企业能力，学会科学的管理团队，起到带頭作用。

（三）设计适合自身的内控流程是优化内控的根源。公司的内控工作应该建立适合自身情况的内部控制流程。民营小企业将其他大型企业内控流程直接照搬过来，结果可能导致企业因为成本太大推行不了或者因为太复杂而最终放弃。当然也有民营小企业照搬建立了内部控制制度，但大部分的设计是有缺失的，造成工作中出现了很多问题，所以需要针对企业的自身情况来设计内控流程。例如，某公司原来是有采购流程的，但是执行力度不够。采购科只有一位职员，处于无监管状态，企业也不愿意为了实施内控再雇佣几位职员，换个角度，可以考虑从公司自身情况出发，由其他相关部门去实施对采购科的监控。虽然公司制定了若干的管理规章制度，但是这些制度的执行和监督都没有落到实处。因此，需要明确规定不执行内控制度和执行不到位该如何处理。此外，原来财务科的职责范围太小，需要增加其职责，职责调整之后拥有直接对该部门员工的管理权、人事任免建议权，同时，财务科重新划分内部各个岗位的职责。

（四）加强内部控制监督机制是优化内控的保障。小企业不太可能对其内部控制系统进行个别评价，可以用高效的持续监控活动来弥补个别评价。针对公司内部监督机制缺乏的现状，一方面公司可以先成立专项监督小组，根据企业实际情况制定适合本公司发展的内部监督管理制度以及相应的奖惩办法，对公司的日常经济管理活动进行高效的监督；另一方面根据公司的规模和发展阶段，合理设立内部审计部门，在最高管理层领导下，各职能部门独立开展工作，赋予内审人员审查各职能部门的权利，确保其审计行为不受限制。此外，企业可以指定专业会计人员履行评价内部控制制度的职责，当然，企业也可以聘请外部审计师对其内控制度进行定期的评价，进而向管理者提供有效的信息。

主要参考文献：

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[2]刘文锦.中小企业内部控制存在的问题及对策[J].财会通讯，2012.

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