公立医院预算管理的一些思考

刘运舟

【摘 要】随着药品零差率的实施，标志着公立医院医疗改革已经向纵深推进。医院的经营压力随之增加，对于公立医院的内部管理要求也越来越高，作为内部管理中极其重要的一环——财务管理就显得尤为重要。全面预算管理又是财务管理中最重要的组成部分，本文借鉴医院全面预算管理的理论，以一个地市级公立医院为研究对象，探讨全面预算管理在医院中的现状，并提出了全面预算管理的一些思路。

【关键词】公立医院；全面预算管理；预算编制

一、 公立医院全面预算管理的意义

公立医院作为一个以社会效益为主经济效益为辅的公益二類事业单位，需要不断的提高医疗服务技术水平和改善医疗环境，用来满足人们对医疗服务技术的需求，这就需要医院不断的增加资金投入。另外，医院必须做好成本核算，严格地控制支出，同时控制好医疗费用的增加，从根本上解决看病难和看病贵的问题。这就需要医院做好全面预算管理，对有限的资源进行合理的配置，从而有效的提升医院的管理效率和提高医院的经营收益，降低医院的经营成本支出，提高医院的社会竞争力。

二、S医院全面预算管理的现状

S医院是S市最大的一所集医疗、教学、科研、预防、保健为一体的国家三级甲等综合医院，医院现有员工2500人，年收入10亿元以上。作为非经济发达地区，上级财政部门对S医院的资金支持有限，医院的发展资金基本靠医疗收入。这就对医院的财务管理提出了更高的要求，特别是通过全面预算管理提高资金的使用效率显得尤为重要。但是S医院在实施全面预算管理的过程中还存在着诸多的问题，主要集中在以下几个方面：

1.全面预算管理制度不完善

S医院的财务部制定了全面预算管理制度，对预算流程进行了简单的汇编，对财务部预算编制的工作职责做了较详尽的介绍，但是对预算审批、预算执行、预算调整、预算分析及预算考核等等制度中的工作职责及工作权限制定的不完善，没有具体的责任部门及能落实的措施，导致全面预算管理制度流于形式。

2.全院员工预算管理意识不够

实施全面预算管理，需要领导的重视和全院员工的配合，而绝大多数的员工对于预算管理比较模糊，简单的以为预算就是财务部闭门造车即可，资金使用只要经过财务流程审批就可以使用，不了解预算管理的流程和内涵。

3.财务人员能力有待加强

实施全面预算管理，财务人员不仅需要具备完善的财务方面知识与技能，还需要对医院经济活动非常了解，并且根据医院的战略结合部门实际情况来编制适合医院发展的预算，并严格执行。这样才能在实施预算管理中做到精细化，满足预算管理工作的需求。另外，财务人员还必须具备较强的组织协调能力，并且要做好相关的宣传工作，让全院职工参与到预算管理中。而S医院的财务人员具备一定的会计基础但是对预算管理的认识不够，且没有进行专业化的培训，另外财务人员也局限于会计的基础工作，对于医院的经济活动，经营管理了解较少。因此，需要通过专业化的培训，包括财务管理知识和医院运营管理知识，不断提高财务人员的专业能力，加强业务水平，适应医院发展的方向。

4.信息化进程落后

实施全面预算管理，必须要有一体化且适合现代化医院财务管理的专业财务软件。而S医院的财务信息化程度较低，财务软件已没有办法适应现代化医院管理的要求，预算编制执行等所有信息数据还只能通过电子表格和手工两种形式上报，这大大地增加了财务人员的工作量和工作难度，也降低了工作效率及数据的准确性，造成了资源的浪费。随着医院对全面预算管理工作精细化要求的不断提升，管理难度的增加，没有专业的财务管理软件予以支撑，财务精细化管理以及数据准确性都很难实现。

三、S医院全面预算管理的对策

1、建立全面预算管理组织体系

全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。首先需建立院级预算管理决策机构，科级预算管理工作机构和部门执行机构的三级组织架构，落实医院预算管理制度和流程。院级建立预算管理委员会，主要负责预算审批和预算调整工作。预算管理办公室则由财务部兼任，负责预算编制、审查、协调、调整、核算、分析、反馈、考评。所有部门则是各个预算执行机构的主体。构建这样的组织体系有利于将预算管理工作层层落实，也能与S医院的绩效管理有效结合，充分发挥职工的主观能动性和责任感，也有助于实现医院的整体战略。

2.努力提高预算编制的科学性、准确性

S医院在编制全面预算指标时，首先需要确定预算目标。动员全院各部门，根据医院长期战略和本年工作计划确定预算年度的总体目标，财务部门和各执行部门自上而下，自下而上充分沟通，运用零基预算、固定预算、弹性预算、增量预算等方法进行科学编制。在充分讨论的基础上结合部门工作规划提出各部门的具体目标，并计划出本部门在预算期内收入、支出和固定资产支出的资金需求等。

（1）收入预算编制。各个临床医技科室参照上年度科室实际运营情况结合本年工作规划预测科室的门急诊人次、出院人次、平均住院日、门诊均次费用、住院均次费用和检验检查人次等运营指标确定各个科室的收入由财务部汇总。

（2）支出预算编制。首先设定支出归口管理部门，每一项支出由相应的管理部门管理，由各个科室参照上年度支出业务发生情况和本年度工作规划预测本年支出，财务部门应对费用开支进行必要性和效益分析，对每项支出作出合理的判断，保证医院资金合理的分配。对医院必须完成的项目优先确保资金的供应，然后再根据项目的轻重缓急进行资金的调配，确保医院各项工作的有序开展。

（3）固定资产支出预算编制。固定资产预算分为基建工程和设备物资采购，由工程管理部门和物资采购部门按照医院年度计划负责预算项目，与财务部共同负责制定预算金额。

3.严格执行预算，加强过程控制

财务部完成预算编制后交由预算管理委员会审批，审批通过后，报上级财政部门备案。预算分解指标下发到各个执行科室。预算管理的关键环节是要求各执行科室认真组织实施，严格执行预算指标。预算执行的原则是：

（1）没有预算不能开支。

（2）预算节约不奖励。

（3）严禁为了预算突击花钱。预算执行过程中，原则上不随意调整开支，确需调整的项目应由相关科室报送预算调整表至财务部，由财务部审核后再报送至预算管理委员會调整审批，预算调整时间为每季度一次。

4.做好预算分析，厘清责任范围

预算分析是预算考核的基础，财务部每季度需要进行一次预算分析，首先对季度内预算调整的项目进行汇总，其次分析预算项目的执行率，查找季度中预算执行异常的原因并上报预算管理委员会。每年会计年度终了，在年度财务分析报告中应对医院年度预算进行专项分析，对出现的问题进行原因查找，厘清科室的责任范围，并以此作为预算考核的依据。

5.落实预算考核，预算考核与激励制度有机结合

落实全面预算管理，预算考核不可或缺，需要与医院绩效管理相结合，才能使各部门各科室以及员工真正参与到预算管理中。预算指标在实际执行时，财务部需将预算执行考核结果作为绩效评价主要内容上报运管部门。定期对预算执行、调整、监督环节进行综合分析和评价，将其结果作为绩效考核的一项重要内容。对于预算考评结果为优的科室和职工个人给予奖励，对执行严重滞后或超标的科室给予罚款、降低考评系数等处罚。。

6.加强预算监督，发挥内审作用

为保证公立医院实行预算管理的科学合理性，要健全完善的监督检查制度。由医院的监察部门牵头，内审部门参与，重点监督预算管理中的各种财务收支，保证医院中各项的收支情况符合上级政策，能够满足医院的战略和年度计划，并且符合医院的预算管理程序。对于预算管理的执行过程中出现的问题进行及时监控，查出问题出现的原因提出解决和改进的方案，保证医院合理合规的执行预算管理，促进医院顺利完成经营的目标。

现代化科学的财务管理在医院管理中已经占有核心作用。预算管理又是财务管理的核心，要想完成医院的战略目标，提高自身的竞争能力就需要重视财务管理重视预算管理。而做好医院的预算管理又需要医院管理层的全力支持，全院员工的全力配合，信息化系统的支撑。财务部也需要不断的加强自身专业能力学习，通过科学的预算管理制度并予以逐一落实，这样才能使预算管理在医院落地，从而真正的增强医院的经济实力，推动医院可持续发展。

参考文献：

[1]吕秀园.基于新医改的公立医院预算管理改革分析.财会学习， 2015（11）.

[2] 曹秀芳.新医院财务制度下医院预算控制与管理.财会经济， 2013（5）.

[3]袁芳.探析新医院财务制度下的医院预算管理.财会学习，2013（13）.