新时代 新作为

□Q：本刊记者 朱琼瑜 A：刘建平

Q：近年来，国企混改、央企改制是国家着力推进的重点工作，中宁化集团曾经历两次体制改革，实现了从央企控股到市场化企业的转变，目前第三次改革也在进行中，作为企业掌舵人，您认为这三次大刀阔斧的改革对于企业的发展有怎样的意义？中宁化集团的改革又有哪些难点和亮点？

A：中宁化集团有限公司曾经历过2000年和2015年两次重大的体制改革，如今第3次改革已经进入到关键阶段，公司前身——宁波市化工医保进出口公司经过大刀阔斧的改革，已经完成从央企控股到市场化企业的转变。企业30年的发展与变革经验告诉我们，改革的意义在于建立新的体制、开拓新的市场、形成新的格局和增加新的供给，强化企业的创新能力和内生动力，促进企业和谐发展。在第3次改革中，公司计划将40%左右的股份用于激励骨干员工，建立起母公司控股、骨干员工持股的新模式，为他们打造一个成就事业、实现价值的平台，从而更有归属感和责任感，通过稳定这支骨干队伍，使企业产生更大的能量。进行改革后，我们在业绩上创造了历史新高，行业排名得到了提升。同时，改革是为了让企业更好地顺应形势、把握机遇，中宁化集团过去是一家以出口为主、从事进出口贸易的企业，但是通过改革、转型、升级，我们的目标是成为一家以出口带进口、进出口结合、国内国际市场联动的综合性企业，我们的改革不是盲目的，是坚持与国家发展战略相契合、相适应的。

当然，改革必然会面临种种复杂的局面和难解的问题，方式不当，容易陷入困境。我曾经对员工们说：改革是什么？改革是对人们思想灵魂的深刻洗礼；改革是对既得利益的重大调整；改革是对现有管理体系的重大挑战，但是企业要发展，改革势在必行。改革并非盲目的摒弃和切割，而是要体现3个“有利于”：有利于公司健康、可持续的发展，有利于新老股东价值的体现，有利于所有员工在更大、更专业的平台上施展才华，要坚持效率优先、兼顾公平，这些都是党的理论的精华，而我们通过改革成为了党的理论的践行者。习近平总书记在博鳌亚洲论坛开幕式上发表主旨演讲时提到一句非洲谚语：“独行快，众行远。”这和我们企业改革的理念很相似，企业和员工是命运共同体，只有上下一心，共同前进，才能走得更远、走得更好。

改革仍要继续，因为改革是发展的助推器，进入新时代，企业要有新作为，这就是集团的信念和目标。

Q：中宁化集团的两大业务——医药和农化一直是公众关注的领域，产品的质量安全更是牵动着他们的心，对此，集团是如何在实现两项业务可持续发展的同时，做到让公众放心的？

A：医药和农化这两大业务确实不易做，这是产品本身的特性决定——有毒有害、易燃易爆、有环保上的风险，产品事关健康、安全、环保。但是因为成本高、风险高、环保压力大、公众“盯得紧”，企业就要放弃这两块业务吗？答案是否定的。因为医药和农化是民生行业，是刚需行业，而中宁化集团所涉及的医药领域，产品有针对心血管疾病、癌症和艾滋病治疗等领域，都是患者迫切需要的。但是，做医药和农化两大业务是需要有很强的伦理感和使命感的，每一家企业都希望产品受欢迎、销量高，但是我们不能盼着老百姓多生病，不能盼着庄稼有虫害。集团要坚持将这两项业务做出成绩，就不仅仅要站在企业营收和发展的层面，而是以一个企业公民的立场去考量，企业的成功与社会的健康和福利是息息相关的，企业要全面考虑自身发展对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境。

他们说

中宁化集团有限公司制冷工程事业部副总经理马天天：刘总自1988年研究生毕业进入中化集团，2002年离京赴沪担任中化上海总经理，2010年转战宁波担任中化宁波（中宁化集团前身）总经理，离开妻儿长期在外已十五载。2015年带领中宁化集团完成第2次改制后，从未停下探索企业发展的脚步，引领企业走着稳中求进的步伐，给中宁化集团带来勃勃生机。

中宁化集团有限公司党办副主任林美红：刘总多年远别家人坚守在经营一线，对待工作精益求精、对待同志春风和睦、对待生活简单质朴，心怀员工、胸怀宏愿，敢于挑战、勇于担责，利益面前不动摇、困难面前不退缩，吃苦在前、享乐在后，以崇高的理想和高尚的品格，彰显了作为一名优秀党员领导干部的先进本色。

企业对待这两项业务的态度必须是严谨的、审慎的，我们以更大力度的投入去承担安全环境保护上的压力，集团设立专门的部门去管理和监督，用最严格的指标检查每一项工序，确保安评和环评的结果是真正合格的，因为产品还要远销海外，所以我们要获得国外相关评估机构的认证，评估不仅仅是对产品质量的本身，更多是针对安全和环保方面，也包括对于劳工的保障机制等方面。当然我们也可以为了争夺市场，将产品价格压低，不将安全和环保投入纳入到成本中去，但是这就势必让我们疏于管理这些关键环节，也达不到最严格的标准。这样或许可以在短期内做大一家企业，但是却不能成为一个合格的企业公民，也失去了长远发展的视野和机会。

Q：今年6月16日，中宁化集团党委与李家坑村党支部开展“一线融合”党组织结对共建启动仪式。作为党委书记，您是如何看待党建工作的结对共建？除了结对共建外，集团党建的成效还体现在哪些方面？

A：中宁化集团的党建工作最大的亮点在于我们坚持将企业发展与党建紧密融合，理论联系实际，重视党性教育，重视理论学习，这是党建工作最基础也是最困难的部分，所以中宁化集团党委一直坚持在夯实党建基础上下功夫。中宁化集团党委响应和落实海曙区委“一线融合”工作要求，启动与海曙区李家坑村党支部的结对共建。2017年12月7日，集团党委又与中国出口信用保险公司宁波分公司党委共赴江西省赣州市兴国县，结对援建当地党建基地。启动结对共建期间，集团党员前往宁波樟村四明山烈士陵园瞻仰革命烈士纪念塔，在江西，他们又参观了长冈乡调查纪念馆，并赴瑞金参观叶坪革命旧址群、中央革命根据地博物馆等，深入革命老区，对于党员而言，是一场深刻的教育和精神的洗礼。

今后，公司党委将通过“共谋村社发展，共抓队伍建设，共过组织生活，共办惠民实事”的方式继续深化各支部结对活动，通过一系列党组织结对共建活动的开展，实现党建资源在一线集聚。集团党委将结对共建作为党建工作的一项重点任务，既是为了对边远、贫困的革命老区进行力所能及的帮扶，也是为了加强对企业党员的党性教育，党组织除了要在企业生产经营的各个环节发挥作用之外，还要走出企业，多多吸收社会的养分，了解优良的传统，贴近高尚的精神，例如“苏区精神”——坚定信念、求真务实、一心为民、清正廉洁、艰苦奋斗、争创一流、无私奉献，这都是作为一名合格党员所需要的品质，也是一家企业的精气神所在。

除了扎实推进党员的学习教育之外，我们要求党员将讲政治、懂大局体现在具体工作中，因为党建工作必须要联系企业实际来做才能够真正落地。党的十九大报告提出，要把人民对美好生活的向往作为奋斗目标，这个提法听上去很宽泛，但落实到每一份事业中，却是很具象很实际的，一家企业无论是生产产品还是提供服务，最终都立足于服务人民群众，立足于提高他们的生活品质，我们的员工、客户、供应商、经销商等正是人民群众的一部分，服务好与企业产生联系的每一个人，就是集团努力的方向，而党建工作在其中起到了引领、监督和促进的作用。

Q：您曾发表过多篇重要专业论文，参与过多部专著的编写，涉及经济体制改革、企业国际化经营、企业竞争战略选择等领域的理论研究，您一直积极著书立言的初衷是什么？近期是否也在酝酿新作品或是关注某个新领域的理论研究？

A：对我而言，学习是一种生活方式，如果不能坚持学习，我会感到精神上的匮乏。过去我参与到一些理论书籍的编写中，但不是为写而写，将学习的体会和感悟记录下来与人分享，对读者有一些借鉴和启发，是一件很有意义、也很有意思的事情。担任企业出资人的这些年，确实动笔少了，因为在这个阶段，我想集中精力将企业发展壮大，只做好这一件事，已经是相当不容易了。如果今后有时间、有精力，我仍然想将在企业中磨砺的这几十年的经历和体会记录下来。

最近我反复学习十九大报告，尤其是习近平新时代中国特色社会主义思想，我觉得，党的理论创新值得去探索和挖掘的内容非常多，学深和悟透需要相当长的时间，下相当大的功夫。近期让我印象深刻的一件事，是清华大学经济管理学院首任院长、学院顾问委员会名誉主席朱镕基会见由世界顶级企业家组成的清华经管学院顾问委员会时，向他们讲解习近平新时代中国特色社会主义思想的意义和内涵、形成和发展，他向这一群来自国内和国际对世界经济发展举足轻重的企业家们介绍和阐释党的理论创新，证明了党的理论创新对于世界经济发展的意义和影响。深入学习贯彻党的十九大精神，是今后一段时期企业党组织的重点工作，学习的最终目的是学以致用，如何将学习成果落实到工作中，这是我正在认真思考的问题。

记者手记

润物无声

□朱琼瑜

作为企业出资人，刘建平与其他出资人最大的区别在于，他并没有看着这个“孩子”出生，却将这个“孩子”带大。

2010年7月进入中化宁波（集团）有限公司，2015年3月正式成为中宁化集团有限公司党委书记、董事长、总裁的刘建平，带领着集团完成了第2次改制，如今正在着力推动企业的第3次改制，刘建平在中宁化集团改革与发展上花的心血绝不逊于任何一位白手起家的出资人。创业难，守业更难，发展难，改革更难，央企改革尤其是一块难啃的硬骨头，错综复杂的人事关系、互相牵制的利益链条，都可能导致改革的流产，但是刘建平以硬骨头要硬啃的决心，接下这道难题，理清层层关系，令人欣慰的是改革的成效显著，鼓舞了企业的士气。

采访前，记者阅读着企业发展历程的相关资料，点进集团官网的总裁一栏，照片上的刘建平与想象中的改革推动者，似乎很难联系起来，又或者说，温文尔雅、干净内敛的形象怎样都与大刀阔斧的改革难以匹配。见到刘建平后，记者仍然心存疑惑，一位儒生气质浓重的企业出资人是如何啃下改革这块硬骨头的？改革需要的难道不是杀伐决断的霸气吗？

刘建平说，每家企业都有它的性格。家族式经营的企业或是新经济新领域的创业型企业，需要性格色彩鲜明的掌舵人。但是中宁化集团不一样，这是由一家央企改革转型而来的非公企业，过去以行政管理为主，上级下发行政命令，没有商议和斟酌的空间，但是改革后，这家企业成了“合伙”企业，由100位股东发展到目前近200名股东，没有一位股东有绝对话语权去决定公司的未来，出资人独自的猛打猛冲和杀伐决断无法推动企业长久发展，“一言堂”对于改革、转型、升级中的企业而言，是致命的。推动改革，需要决心，更需要沟通。

刘建平带给企业的是一种“润物无声”却又成效显著的改革，他以最强力度推动企业改革成功，用的不是“猛劲”和“狠劲”，而是“巧劲”，企业是他的孩子，也是全体股东的孩子，他摆正自己的位置，不是以出资人的角色，而是以聆听者的角色，用最适合的姿态去面对改革中不同的声音，以沟通集中意见、得到认可，最终将所有与企业相关的人的愿景变成现实。

采访结束，我改变了自己最初的判断，这位有亲和力又有学识积淀的出资人以他独特的魅力握住了改革的金钥匙，打开了企业更好、更远的发展之路。