跨国公司空调新产品开发项目的沟通管理研究

2018-11-15黄成琪

项目管理技术 2018年11期

黄成琪

(1.上海交通大学机械与动力工程学院，上海 200030；2.英格索兰亚太工程技术中心，上海 200051)

0 引言

我国自改革开放以来，市场潜力日益凸显，国外资本逐渐流入，越来越多的外企进驻我国市场，成立了许多跨国企业。跨国企业充分利用我国相对低廉的劳动力和土地价格，及配套的供应链开展业务。在此大背景下成立的英格索兰亚太工程技术中心，承接了众多系列空调产品的新产品开发工作。虽然目前英格索兰已形成了确保其产品开发过程顺利进行的完整的新产品开发流程，但是亚太工程技术中心在与美国总部共同合作的空调新产品开发项目过程中，还是出现了一些问题，造成了不良影响。针对这些问题，亚太工程技术中心对与美国总部的项目合作关系进行了调查，结果显示，每一个负面反馈都有沟通障碍问题。因此迫切需要在项目过程中加强沟通管理，减少不必要的时间浪费，确保项目按期完成。

目前在项目合作中，沟通方式分为正式和非正式两种。其中正式的为邮件和电话会议，非正式的包括公司内部聊天工具(Lync)、微信及口头交流。在多种沟通方式并存的情况下，需考虑采用合适的方式来完善项目组与利益相关者之间的沟通渠道；需根据实际情况建立对等的信息沟通平台，确保信息有效传递。

本文针对空调新产品开发项目过程中，样品运输这一项目具体执行部分进行分析，旨在通过责任分配矩阵和沟通流程图，对其进行沟通管理分析和研究，以完善项目的沟通过程，提升效率，使样机运输能够按照预期到达。

1 项目概况及沟通管理现状分析

1.1 项目介绍

日前，亚太工程技术中心正与美国总部合作共同开发一款新一代家用空调产品。在该项目的产品开发过程中，部分样品需要从美国运输至我国进行相关测试，并在我国国内进行设计改良。该环节中的进出口流程较为复杂，存在改善空间。

在项目实施过程中，需通过沟通来对项目进行决策、规划、执行和监控。只有良好的沟通，方能确保项目管理成功，如沟通失败将会导致项目失败[1]。新一代家用空调产品开发项目，是亚太工程技术中心在2018年的重要新产品开发项目之一。目前该项目已通过第二个节点，进入全面开发测试阶段。在这个阶段，项目的资源投入最多。由于开发的产品是家用空调机组，在正式量产前，需要经过严格的各类测试，确保其性能和可靠性。亚太工程技术中心承担了该项目的大部分测试工作，而测试顺利与否，将直接决定项目能否按照预期完成。因为该项目所开发的产品，是北美的家用空调机组，只在北美进行生产和销售，其零部件并没有完全由我国制造。所以亚太工程技术中心所用来测试的样品，大多是由美国总部准备并将其运输至我国的。这就涉及进出口的问题。而该项目所开发的产品是完全全新的产品，每一个类型的机组都要进行独立测试，故需要运输的样品数量和类型非常之多。而且测试环节都在关键链上，一旦样品运输出现较多延误，势必造成整个项目的延误。因此，保证样品的运输按预期到达迫在眉睫。在样品从完成到最后运达亚太工程技术中心的过程中，有效沟通是促其快速正确推进的最大保障。为此建立合理的沟通渠道和确定沟通频次，是重中之重。

1.2 现状分析

在项目管理中，最重要的就是：做正确的事，把事情做正确。现对该项目进行具体分析如下：项目目标为开发单冷、热泵、燃气等多种型号的家用空调机组，且包括辅助电加热模组。其中包括单冷2～5t、热泵2～5t、燃气60～115K、电加热5～20kW多种型号的机器，另外还需要如压缩机、翅片盘管、马达、风机、压力开关、温控器等各类配件，其数量及种类非常之多，因此需要在开发测试的全过程中做好管理工作，确保样品运输顺利通畅。

项目组决定安排一名工程师，专门处理样品文档及相关沟通任务。该工程师会在得到美国已准备好的样品信息后，申请相关样品进口编号，并完成相应的进口文档。其文档包括但不限于产品中文说明书、项目测试计划。在产品说明书中，一些外观和技术参数，可通过设计图或模型自己出图完成；如碰到无法确认的参数信息，在有样品铭牌的情况下，可由美国工程师进行拍照并提供照片来协助完成，或由我国的系统工程师帮忙提供。而项目测试计划，则由项目经理准备并提供。本文对样品从完成、由美国发出，到亚太工程技术中心最终收货成功这一完整流程进行研究。

项目初期，由于团队成员对于任务分配和沟通过程还不够熟悉，在沟通渠道的选择上，并未充分考虑时间和有效性，从而产生沟通障碍，造成完成任务的效率不高。因此，迫切需要使用系统工具进行沟通管理，明确谁来做，找谁做，接下来做什么，怎样做的问题。下文将以责任分配矩阵和流程图这两大工具，同时加以沟通渠道分析，对该项目的进出口流程进行沟通管理研究。

2 新产品开发项目的沟通管理研究

本文针对的是空调新产品开发项目。因空调类产品必须保证产品在空调市场出现的高峰期前上市，其项目的进度尤为重要。而样机运输周期直接影响项目的测试计划，故需对其进行特别管理。同时样机的运输又受沟通的影响非常大，因此有必要进行沟通管理规划。

2.1 责任分配矩阵

责任分配矩阵结构是由合同工作分解结构要素要求的工作与负责完成该工作的职能组织共同结合而形成的。该矩阵可用于直观反映在WBS图基础上的项目组织，在WBS各个层次都可运用。为了明确样品进出口过程中各工作部门和个人之间的工作责任和相互关系，可使用责任分配矩阵来表示成员在每个环节中的任务[2]。

针对样品运输这一具体过程，制定责任分配矩阵。见表1。

表1 责任分配矩阵

注：R表示谁负责(Responsible)，即具体负责执行任务的成员。

C表示咨询谁(Consulted)，即可提供完成任务所需的信息，可供咨询的成员。

I表示通知谁 (Informed), 即需要被及时通知结果的成员。

根据表1 责任分配矩阵中所明确的各项目团队成员的责任，项目经理在样机运输过程中可明确而方便地进行管理和协调，各项目团队成员也可快速有效地完成自己的任务。解决了谁来做、找谁做的问题。

2.2 流程标准化

流程图，是以特定的图形符号加上说明表示算法的图。它是系统方框图的一种特例，可明确、直观地表示动态过程，简单直观地展示其从开始到结束的全部步骤[3]。

将项目中样品进出口的过程，以流程图的方式进行总结。区分中美双方团队需要完成的部分及相应流程，并列出输出文件。见图1。

该流程图明确了样品从完成到最后运输至亚太工程技术中心的全过程，解决了接下来做什么的问题。

2.3 沟通渠道管理

沟通渠道，重点关注书面沟通、语言沟通和非语言沟通这三类沟通方式[4]。

根据项目实际需求，以书面沟通中的邮件沟通作为沟通的主要方式，确保项目各相关方获得正确信息。各方用语言沟通完成快速和明确的信息交换，如当面面谈、电话或会议。在非语言沟通上，为便于及时更新样品状态，使用了微软OneNote(图2)及服务器专门文件夹，确保了各方可及时获得最新信息，做到可视化管理。在明确了使用何种方式进行沟通后，解决了怎样做的问题。