沃尔玛在中国发展转型分析

摘 要：沃尔玛在全球范围内的业绩和规模一直以来有目共睹，凭借其在世界范围内出色的物流系统和信息管理系统，沃尔玛在业内享有着出色的口碑。本文通过一个现实生活中的案例，引出沃尔玛在中国市场近几年里遇到的问题，面对电子商务和新零售的兴起，沃尔玛正在中国市场积极推动转型发展。

关键词：沃尔玛；中国；困境；电子商务

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）08-0017-02

一、 问题提出

王辉是来自上海的一个中学高三年级的普通学生，对于中国的高考，他面临的压力太大了。幸运的是，大多数中国母亲似乎都是孩子们的好厨师，她们能够准备好健康美味的佳肴，让孩子们为辛苦的课业做好能量的储备。通常，王辉的母亲在周日下午开始计划下周的菜谱，他的母亲又在准备些不同的菜品：星期一、盐水猪肝；星期二、泡椒鸡爪；星期三、糖醋里脊……他家附近有两个超市，一个是沃尔玛（Walmart），另一个是大润发（RT-Mart）。考虑到沃尔玛的低价商品，王辉的母亲通常在沃尔玛购物。不过，这一次，他的母亲直接去大润发了。她不再选择沃尔玛的原因很简单：与大润发相比，沃尔玛的食品和熟食种类不多。

这种情况不仅发生在王辉家，而且也发生在成千上万喜欢沃尔玛低价商品和优质服务的中国母亲身上。然而，面对中国家庭中最根本的问题——食材的多样性，妈妈们犹豫不决。

尽管近几年沃尔玛在中国的店铺不断扩张，并在其他同类零售商中占据了很高的份额，但许多障碍似乎阻碍了沃尔玛在中国市场上实现其宏伟目标。生活中的案例表明，沃尔玛对中国家庭的日常食谱和消费习惯缺乏更深层次的了解，导致其速食食品变得薄弱。然而，这个问题只是冰山一角，这些因素对中国消费者的影响越来越大。近年来，沃尔玛面临着外部和内部问题，如何实现从传统超市零售业态转型发展是包括沃尔玛在内的许多传统超市需要解决的迫切问题。

二、 沃尔玛在中国发展遇到的困境

沃尔玛公司是一家经营连锁超市、折扣百货商店的美国跨国零售公司。沃尔玛是世界上销售额最大的公司——2016年度“财富”全球500强榜单上，沃尔玛的销售额约4800亿美元，沃尔玛还是全球最大的私人雇主，雇员230万。它提出的口号是“为顾客省下每一分钱”。沃尔玛以其低廉的价格和为消费者提供非凡的服务而闻名。2016年初沃尔玛对外宣布，经过对全球约1.16万家门店的全面评估，决定关闭269家门店，包括美国的小型业态和没有达到盈利预期的其他门店，以集中优势资源更好地发展大型购物广场和山姆会员店等主打业务形态。

（一）中国电子商务的蓬勃发展使沃尔玛在中国遇到较大压力

在中国零售业方面，自从中国经济的迅猛发展势头在2012年开始放缓以来，零售业的环境就不那么友好了。由于电子商务的激增，大卖场和街边店正经历着前所未有的负担，零售业的目标由如何做大蛋糕转向如何获取更大的份额。在这样的行业背景下，沃尔玛必须进行调整。

2015年沃尔玛收购了1号店。起初这似乎是一个双赢的模式。1号店成立于2008年，是一家采用B2C模式的在线超市。沃尔玛在2011年初投资1号店，并持有其17.7%的股份。经过四年的不断增股，沃尔玛在2015年持有了1号店的全部股份。但仅仅在收购一年后，1号店和沃尔玛的管理团队对公司的发展理念一直背道而驰，沃尔玛在许多领域对1号店的严格要求阻碍了1号店自身的发展。例如，沃尔玛要求1号店一直保持盈利。但是，同期的京东和阿里的策略是以失去利润，抓住增长的机会。因此，沃尔玛在电子商务方面的第一次尝试似乎并不成功。

（二）新零售业态的发展对沃尔玛传统卖场模式冲击较大

沃尔玛的竞争对手可分为两类：中国零售业巨头和社区便利店。面对电子商务的冲击，许多零售商采取策略来推广其线上服务。由大润发投资的在线电子商务平台飞牛网（feiniu.com）自成立以来一直表现出色。到2014年底，在飞牛网上注册的会员超过200万人。中国本土品牌的另一个成功例子是永辉超市。永辉在2015年通过大量并购，加速了全国布局网络的发展。与这些业务相比，沃尔玛收购1号店的举措很难被认为是成功的。

竞争对手的其他类型来自遍地开花的便利店。目前，标准化、品牌化、差异化的便利店已经在中国市场上传播开来。中国人的消费习惯可以说是“低频次和高频率”。全家、7-eleven 等便利店是完全符合消费者的需求。在某种程度上，24小时便利店取代了很多沃尔玛的功能，并获得了越来越多的国内消费者的信任。

（三）内部物流成本过高使沃尔玛竞争力趋于下降

沃尔玛于1996年进入中国，已经开设了500多个大卖场，拥有9个配送中心。在全球范围内，沃尔玛坚持围绕一个主要配送中心开设集约化门店的想法。这一战略的好处是利用规模经济来降低成本。供应商首先交货给一个配送中心，在此之后，这个特定的配送中心负责对一百多家沃尔玛门店进行统一配送。例如，在美国，一家直销店平均供应150家零售店。然而，这种高超的策略在中国并不奏效。

第一个原因是，中国有9个配送中心，而那500个大卖场分布在全国各地，其中一个配送中心只能辐射出相对较少的商店，这些半闲置的配送中心无疑会增加沃尔玛的持有成本和設置成本，导致其价格无法完全降低。第二个原因是沃尔玛门店和配送中心的距离很远。但如果沃尔玛与供应商之间的距离足够小，这些额外的成本就会被忽略。第三个原因是沃尔玛在中国只使用公路运输，而在全球范围内沃尔玛采用的是空运、海运和公路运输相结合的运输方式。因中国的高过路费和高油价，这种运输方式的成本却是比国外高出不少。相比之下，家乐福等许多在中国的零售商店使用第三方来承担物流周转，因为中国的物流业几乎比所有国家都要优越。

（四）卖场品类结构对中国消费者的吸引力下降

除了物流成本高，不能提供尽可能多种类的食品是沃尔玛近年来在中国遇到的另一个问题。就像前面提到的那样。如今，越来越多的中国公民去大卖场购买日常食品而不是去菜市场。统计数据显示，食品和熟食在大多数美国购物中心所占的比重不到10%，而在中国，同样的数字应该在一半左右。对于中国人来说，食物是最重要的，他们对食物的需求太特别了。也许沃尔玛的大型数据库擅长计算某一地区每周需要多少肉，但却无法预测需要的不同种类的肉类的数量。中国人对这些部分的需求是随机的，因为大多数中国家庭每天都会在一个大范围内改变他们的食物菜单。美国人从来没有把猪分成这么多块，他们想要的只是肉或猪肉。如果没有精确的预测和规律，沃尔玛在中国只能储存更少种类的食品。这正是沃尔玛进一步占领中国市场的本土化战略需要改进的地方。

三、 沃尔玛的再次图变

由于收购1号店失败，沃尔玛必须寻求更强大的外部来源来完善其线上和线下系统。2016年6月，沃尔玛宣布以100亿元人民币的价格将1号店的主要资产出售给京东。在接下来的几个月里，沃尔玛继续增持京东的股份。截至2016年底，沃尔玛在京东的股票仅落后于腾讯和刘强东。它向外界传递了一个信息：沃尔玛将通过加强线上和线下业务，与京东达成进一步的商业合作。在增加了京东的份額后，沃尔玛的山姆会员商店在京东上开设了官方旗舰店。约有20家线下沃尔玛大卖场与京东到家和达达合作。京东到家是一个在线平台，旨在一小时内向客户提供生鲜商品。沃尔玛正是抓住O2O模式的机遇，在这个平台上投入了3亿多元来拓展其业务。

随着与京东战略合作的深入，沃尔玛能够更容易、更快速地进入各类商品的网上业务。此外，京东强大的物流无疑可以改善沃尔玛的配送系统。由于京东物流系统比沃尔玛的物流系统更加成熟，京东物流可以取代供应商到配送中心和配送中心到零售店的部分配送任务。

由于中国的沃尔玛大卖场已经瞄准了中低收入阶层，也由于始终对中国消费者的饮食习惯不能做出更加精确的预测，沃尔玛在中国便改变了重心，向中国人介绍全球商品，这也是沃尔玛加快在中国开设更多山姆会员商店的原因之一。相比较于普通大卖场，山姆会员商店只提供约4000多种高性价比单品，但所有这些商品都是由沃尔玛全球总部精心挑选的且95%以上的商品是通过沃尔玛总部在世界各地购买的。山姆会员店的选址强调交通便利，并拥有足够的停车场，通常提供给会员至少1500个停车位。山姆会员商店的目标客户是高收入人群，与美国消费者相比，中国消费者更年轻，更愿意尝试新的、优质的商品，从而具有较强的消费能力。当然，他们更容易受到社交媒体趋势的影响。2016年4月，山姆店已将会费从150元提高到260元。这一行动将准确地区分谁是山姆的真正目标客户。

为了更好地为中国会员服务，中国的山姆店正变得越来越小。“小”是指优化商品的排列，减少摆放需求低的商品，并增加需求量高的商品。山姆陆续推出了生鲜、冷藏、冷冻食品的网购直送服务，还开通微信、开发了移动端APP山姆店为会员提供更便捷的购买渠道。因此，今后几年，山姆会员商店的会员增长量将会是乐观的。2017年7月26日，山姆会员商店在龙华店开业仪式上宣布，未来将首次尝试全新紧凑型门店，以更加灵活、精简和高效的模式加速扩张，预计2020年底前全国将拥有40家门店，这将会让更多中国的家庭享受山姆带来的优质生活。此外，山姆将投入人民币一亿元启动“高性价比单品项目”，通过长期的节省回馈，进一步提升商品的会员制价值。这样的举措说明，沃尔玛通过对山姆会员商店进行更多的投资，在未来几年内正试图引领消费趋势而不是简简单单的跟随。

四、 结语

作为世界上最大的零售商，沃尔玛在许多技术领域都有自己的优势，但中国零售行业变化迅速，沃尔玛必须努力做出必要的调整，要有全球化的视野和战略眼光以顺应潮流。如果说与京东的成功合作是沃尔玛适应本土化节奏的一个转型，那么沃尔玛在中国大力发展山姆会员商店则是自己对中国的消费趋势做出的大胆预测，是试图引领消费风潮的一项举措。未来，传统百货零售企业会面临越来越严峻的考验，企业运行模式的重构升级、对传统商业要素的变革等每一环节都要因地制宜，也要有新高度、最前沿的“多战术”的融合。

参考文献：

[1]侯云龙.双巨头“联姻”欲打通线上线下业务[N].经济参考报，2017.

[2]张涛.沃尔玛山姆会员店为何大幅提速[N].中国商报，2016.

[3]米太平.京东“结盟”沃尔玛 以5%股权换取1号店[N].财会信报，2016.

[4]颜菊阳.1号店生变 沃尔玛何时走进未来零售[N].中国商报，2015.

[5]张飒英.“沃尔玛”在中国会水土不服吗？——全球最大的零售王国演绎品牌本地化战略[J].品牌真言，2004（31）：14-18.

作者简介：

郝宇申，男，南京邮电大学海外教育学院财务管理专业2015级学生。