FSSC的六个转变—— 国有、跨国、私营企业财务共享服务对标调查评析

文/李闻一 徐庆东 陈新巧

（李闻一，华中师范大学经济与工商管理学院；徐庆东，康明斯（中国）投资有限公司；陈新巧，湖北省财务共享服务学会。原文有删节）

人工智能、大数据、云计算等新技术的发展为财务共享服务中心的建设提供了更好的支撑。新技术的应用能够提高财务共享服务中心人员的工作效率，节省运营时间，优化业务流程，提高服务质量。

不同的企业对财务共享服务中心的定位不同，有的企业定位为成本中心，有的企业定位为利润中心。若按地域来划分，财务共享服务中心可以定位为本地中心、区域中心和全球中心。跨国企业、国有企业和私营企业究竟是怎样定位其财务共享服务中心的？受政治、经济、科技、市场等外部因素以及企业自身资源和能力的影响，国内外企业在战略制定、管理模式和企业文化方面存在着显著差异。这些差异的存在是否会对财务共享服务中心的建设产生影响？

财务共享服务中心的基本情况

本次受调研的企业中，共有52家，包括中交二航局、康明斯、中国平安、万科集团、阳狮集团、中国铁建、中海油、阿里巴巴、阿尔斯通、华润万家、金拱门、蒙牛乳业、嘉里物流、顺丰速运、泛亚班拿物流、阳光保险、伊顿等。其中，国有企业占42.31%，跨国企业占25%，私营企业占32.69%。

1、财务共享服务中心建立的时间。受调研企业中，34.62%的财务共享服务中心持续运营时间小于3年，17.31%的财务共享服务中心持续运营时间为3-5年，可见半数以上的企业是在近5年内建立财务共享服务中心的。

61.5%的跨国企业财务共享服务中心建立时间超过8年，跨国企业先于国有企业和私营企业建设财务共享服务中心。70.6%的私营企业财务共享服务中心建立时间超过5年，86.3%的国有企业在近5年内建立财务共享服务中心。私营企业比国有企业更早建立财务共享服务中心，说明私营企业竞争压力大，对商业模式、财务管理创新更为敏感。而国有企业财务共享服务中心的建立可能与国家政策相关。并且，“一带一路”战略要求我国企业走出去，随着企业海外分支机构越来越多，其财务管控越来越难、风险逐渐凸显，54.5%的国有企业在近3年内建立了财务共享服务中心就充分说明了这个问题。

2、财务共享服务中心的人员规模。51.93%的企业财务共享服务中心人员多于201人，11.54%的企业在101-200人之间，25%的企业在51-100人之间，9.62%的企业在21-50人之间，仅有1.92%的企业少于20人。

总体上来看，跨国企业和私营企业财务共享服务中心的人员规模较大，多于201人的占比分别为69.3%和76.5%。相对而言，国有企业财务共享服务中心人员规模较小，多数在100人以下。一般人员规模大的财务共享服务中心所属企业的年销售收入和员工总数较大。

3、财务共享服务中心的数量。46.15%的企业建立了1个财务共享服务中心，15.38%的企业建立了两个财务共享服务中心，38.47%的企业建立了3个以上的财务共享服务中心。跨国企业建立的财务共享服务中心多数在2个以上（不包括2个），占比53.8%。国有企业和私营企业建立的财务共享服务中心多数在2个以内，占比分别为68.2%和64.7%，这与财务共享服务中心的服务范围相关。总体来看，财务共享服务中心数量的增加与企业年销售收入和员工总数关系不大。

4、财务共享服务中心的组织形式。36.54%的财务共享服务中心是企业内设职能机构且独立核算，32.69%的是企业内设职能机构且非独立核算，17.31%为独立核算的法人实体，13.46%为独立核算的非法人实体。可见，多数企业的财务共享服务中心是企业内设职能机构，作为企业内部的一个部门，这样便于管控。

跨国企业的财务共享服务中心作为独立核算的法人实体和独立核算的非法人实体的比例较大，为61.6%，这与国有企业和私营企业存在较大差异。国有企业和私营企业多将财务共享服务中心作为企业内设职能机构，占比分别为86.4%和70.6%。未来国有企业和私营企业的财务共享服务中心可能会向独立核算的组织形式发展。

企业年销售收入在500亿元以上以及员工总数在5000人以上的企业所建立的财务共享服务中心的组织形式呈现出多元化情形。

财务共享服务中心的服务客户

1、财务共享服务中心平均服务客户的数量。40.38%的财务共享服务中心平均服务客户的数量多于51个，15.38%的财务共享服务中心服务客户数量在41-50个之间，仅5.77%的财务共享服务中心服务客户数量少于5个。

财务共享服务中心平均服务客户的数量在41-50个之间的，跨国企业中有23.1%，国有企业中有9.1%，私营企业中有17.6%；平均服务客户数量在51个以上的，跨国企业中有38.5%，国有企业中有54.5%，私营企业中有23.5%。私营企业的财务共享服务中心平均服务客户的数量没有少于5个的情形，这说明私营企业比较注重财务共享服务中心的成本控制。

财务共享服务中心平均服务客户的数量与其组织形式相关。平均服务客户数量在41个以上的，财务共享服务中心的组织形式为独立核算的法人实体的企业中占比最高，为77.7%；其次是独立核算的非法人实体的组织形式，为57.2%；再次是企业内设职能机构且非独立核算的组织形式，为53%；最低的是企业内设职能机构且独立核算的组织形式，为47.4%。财务共享服务中心组织形式为独立核算的非法人实体的平均服务客户的数量在11个以上，独立核算的法人实体的平均服务客户的数量在5个以上，表明独立核算的财务共享服务中心更加注重营业收入，服务客户达到一定数量所获得的营业收入才能与运营成本相抵。

2、财务共享服务中心服务客户的划分原则。34.62%的财务共享服务中心按服务内容来划分客户，26.92%按地域划分，15.38%按行业划分，23.08%按其他方式划分。跨国企业中有53.8%按地域划分客户，国有企业划分方式不明确，私营企业按服务内容划分的比例最高，为41.2%。

财务共享服务中心服务客户的划分原则与财务共享服务中心的数量相关。只有1个财务共享服务中心的企业按其他方式划分客户的原则最明显，按服务内容和行业划分客户的原则比较显著；有2个财务共享服务中心的企业按地域、服务内容和行业划分客户的比重相当；有4个财务共享服务中心的企业均选择按地域或行业划分客户；有5个财务共享服务中心的企业四种划分原则均存在，按服务内容划分的原则最显著；有6个财务共享服务中心的企业选择按地域、服务内容或其他原则划分客户，其中按地域划分的原则最显著。企业建立的财务共享服务中心数量越多，按地域划分客户的原则越为显著，按行业划分的比重逐渐降低。

3、财务共享服务中心对内外部客户服务的比重。81.8%的财务共享服务中心仅仅为集团内部客户服务，19.2%的财务共享服务中心为集团内外部客户服务。跨国企业、国有企业和私营企业为集团内外部客户服务的比重相当，私营企业中仅为内部客户服务的比例最高，为82.4%，跨国企业中为内外部客户服务的比例较高，为23.1%，这说明财务共享服务中心为集团内外部客户服务的比重与企业类型的关联不大。

为内部客户服务的财务共享服务中心作为企业内设职能机构的比例较大，为69.2%。为外部客户服务的财务共享服务中心作为独立核算的法人实体和非法人实体的比例较大，为60%。

财务共享服务中心的定位

1、财务共享服务中心的定位。82.69%的财务共享服务中心定位为成本中心，旨在降低集团成本；而17.31%的财务共享服务中心定位为利润中心，旨在为集团赚取收益。跨国企业中，定位为利润中心的占7.7%，定位为成本中心的占92.3%；国有企业中，定位为利润中心的占27.3%，定位为成本中心的占72.7%；私营企业中，定位为利润中心的占11.8%，定位为成本中心的占88.2%。

86.4%的国有企业和82.4%的私营企业都将财务共享服务中心定位为本地中心，而仅30.8%的跨国企业定位为本地中心，其更倾向于定位为区域中心（38.5%）。由于跨国企业跨越多国开展经营活动，财务共享服务中心服务范围较广，因此更倾向于定位为辐射范围较广的中心。定位为全球中心的跨国企业比例较高，为15.4%，私营企业为11.8%，国有企业仅为4.5%。将财务共享服务中心定位为全球中心难度较大，会受到财税政策、文化、IT发展程度甚至是政治环境的挑战。因此，目前只有少部分发展较为成熟的企业其财务共享服务中心定位为全球中心。

2、财务共享服务中心的目标。所有财务共享服务中心的目标都涉及降低成本、优化流程、加强管控、提升效率，但对这四种具体目标的重要程度的设置不同。21.15%的财务共享服务中心的目标是降低成本、优化流程、加强管控、提升效率（重要程度由大到小）；78.85%的财务共享服务中心的目标是加强管控、提升效率、降低成本、优化流程（重要程度由大到小），说明财务共享服务中心是企业加强管控的重要工具，已成为全球共识。82.69%的财务共享服务中心定位为成本中心，说明财务共享服务中心的定位与目标基本匹配。

国有企业中财务共享服务中心的目标为加强管控、提升效率、降低成本、优化流程（重要程度由大到小）的比例为86.4%；跨国企业中为76.9%；私营企业中为70.6%。私营企业中财务共享服务中心的目标为降低成本、优化流程、加强管控、提升效率（重要程度由大到小）的比例为29.4%；跨国企业中为23.1%；国有企业中为13.6%。这与国有企业和私营企业需加强管控的现状相关。

3、财务共享服务中心的选址策略。企业将成本与质量最优、与服务客户较近、与公司总部在同一地点作为财务共享服务中心选址的重要考量。跨国企业财务共享服务中心将与服务客户较近、成本与质量最优作为主要选址因素；国有企业和私营企业将与公司总部在同一地点、成本与质量最优作为主要选址因素。跨国企业和国有企业财务共享服务中心的选址考虑因素比私营企业多。

财务共享服务中心的选址与其组织形式相关。企业内设职能机构且非独立核算的财务共享服务中心主要考虑以上3个因素，其中与公司总部在同一地点最为关键。企业内设职能机构且独立核算的财务共享服务中心对于与公司总部在同一地点和成本与质量最优这两个选址因素考虑的比重相当，这与现实相关。独立核算的非法人实体将与服务客户较近和成本与质量最优作为主要的选址考虑因素。独立核算的法人实体考虑了以上3个因素，其中成本与质量最优显得最为关键。

4、财务共享服务中心的组织定位。跨国企业的财务共享服务中心组织定位为总监汇报给集团财务负责共享服务中心的领导和总监汇报给所在区域的负责财务核算的领导的较多，占比53.9%。国有企业和私营企业的财务共享服务中心组织定位为总监汇报给集团财务负责共享服务中心的领导和总监汇报给集团CFO的较多，分别占比81.8%、88.3%。

目标定位为成本中心的财务共享服务中心的组织定位为总监汇报给集团财务负责共享服务中心的领导和总监汇报给集团CFO的比重较高，分别为41.9%和34.9%。财务共享服务中心的目标定位无论是哪种，其组织定位为总监汇报给集团财务负责共享服务中心的领导和总监汇报给集团CFO的比重最高，这与成本中心的定位契合，说明调查有效。

财务共享服务中心的服务内容

1、财务共享服务中心的服务表现形式。财务共享服务中心的服务以财务会计（会计核算）为主，管理会计（预测、分析、计划、预算）为辅。73.08%的财务共享服务中心的服务以财务会计为主，7.69%以管理会计为主，19.23%的两者皆有，反映了目前财务共享服务中心由以提供会计核算服务为主向提供预测、分析等管理会计服务发展。

跨国企业、私营企业的财务共享服务中心的服务表现形式三种均有，国有企业只有以财务会计服务为主、财务会计和管理会计服务相结合的两种形式。以财务会计服务为主是三类企业财务共享服务中心的主要服务表现形式，但是以管理会计服务为主的服务表现形式正在快速发展。

规模越大的企业，管理越复杂。企业年销售收入较大、员工总数较多的企业的财务共享服务中心倾向于提供管理会计服务。

2、财务共享服务中心提供的服务内容。企业财务共享服务中心现有的业务范围中，排在前四位的是差旅费用报销、总账、应付账款、应收账款。这几类业务均属于财务会计范畴，管理会计领域的风险预测、财务分析等也逐渐被纳入财务共享服务中心的业务范围。

跨国企业与国有企业的财务共享服务中心提供的服务内容较多；而且不同行业的财务共享服务中心提供的服务内容有所差异，如建筑业提供的服务内容最全，制造业次之，再次是金融业，采矿业提供服务的内容最少。

3、财务共享服务中心的职能。财务共享服务中心模式在财务领域被广泛应用之后，开始向信息技术、人力资源、采购、供应链等领域推广，呈现多职能共享服务中心发展态势。这些职能在跨国企业和私营企业的财务共享服务中心中都有呈现，但是国有企业的财务共享服务中心没有供应链职能。信息技术、人力资源和采购职能被跨国企业、国有企业和私营企业的财务共享服务中心普遍采用。

企业年销售收入和企业员工总数越多的企业，其财务共享服务中心涵盖的职能越多。不同行业的企业财务共享服务中心所提供的职能不同。信息技术职能在金融业、其他和建筑业的运用较多；人力资源职能在制造业、金融业和其他行业运用较多；采购职能在金融业、建筑业、制造业和其他行业运用较多；供应链职能在金融业应用较多。

财务共享服务中心对员工的吸引力

1、年度员工流失率。32.69%的财务共享服务中心年度员工流失率小于5%，26.92%的财务共享服务中心年度员工流失率为5%-10%，5.77%的财务共享服务中心年度员工流失率大于30%。

与跨国企业相比，国有企业财务共享服务中心的人才流失率稍低，其中72.7%的财务共享服务中心的员工流失率小于5%，这可能与国有企业的稳定性好、社会认可度高相关。私营企业财务共享服务中心的员工流失率较高，员工流失率在21%以上的占比29.5%。相比私营企业，跨国企业财务共享服务中心的员工流失率更低一些。

员工流失率与工作难度的关系不大，这可能是因为财务共享服务中心是根据岗位、职责和工资待遇来招聘员工的，也可能是因为当前的财务共享服务中心主要以财务会计服务形式为主，工作难度差别不大。

2、财务共享服务中心员工（经理级别以下）月平均工资。财务共享服务中心员工月平均工资为4001-5000元的，私营企业中有52.9%，其次是国有企业45.4%，最后是跨国企业15.4%。但是工资为5000元以上的，跨国企业中的比例最高，为61.5%。私营企业中没有员工工资低于3000元的情况。不同行业间的工资存在差异，金融业、建筑业和制造业的企业财务共享服务中心员工工资较高。

财务共享服务中心的服务质量

1、财务共享服务中心年平均运营成本。财务共享服务中心年平均运营成本较高，平均运营成本超过5000万元的财务共享服务中心占比30.77%，小于200万元的仅占9.62%。

年平均运营成本在4000万元以上的财务共享服务中心，私营企业中的占比最高；其次是跨国企业，最低的是国有企业。总体上看，私营企业的财务共享服务中心年平均运营成本高于跨国企业，跨国企业又高于国有企业。

财务共享服务中心的年平均运营成本在4000万元以上的，员工月平均工资高于5000元的占比较高。企业年销售收入和企业员工总数较大时，财务共享服务中心的年平均运营成本相对较高，但并非呈线性递增或递减关系。并且，财务共享服务中心的年平均运营成本差异化主要集中在企业年收入在200亿元以上、企业员工总数在5000人以上的区域。

2、财务共享服务中心应付账款发票处理周期。61.54%的财务共享服务中心应付账款发票处理周期为1-3天，17.31%的财务共享服务中心应付账款发票处理周期为4-6天，15.38%的财务共享服务中心应付账款发票处理周期为7-10天，5.77%的财务共享服务中心应付账款发票处理周期为10天以上。

国有企业和私营企业的财务共享服务中心应付账款发票处理周期多在3天以内。私营企业的财务共享服务中心应付账款发票处理周期最短，其中88.2%的企业为1-3天，没有大于10天的情况；其次是国有企业中有68.2%的处理周期为1-3天；跨国企业的处理周期最长，多在4天以上，这可能与跨国企业跨区域经营、审批流程多相关。

金融业、建筑业和制造业的处理周期最短，可能是因为其财务管控要求更高、应付周期更为敏感以及IT系统较为完善。企业年销售收入和员工总数越多，企业财务共享服务中心应付账款发票处理周期越短。

3、财务共享服务中心应付账款发票处理人均效率。财务共享服务中心应付账款发票处理人均效率大于2000张/人/月的占比15.38%，小于500张/人/月的占比25%。

财务共享服务中心应付账款发票处理人均效率小于500张/人/月的，国有企业中的占比最高，其次是跨国企业，私营企业最低；大于2000张/人/月的，私营企业中的占比最高，其次是国有企业，最低的是跨国企业。财务共享服务中心应付账款发票处理人均效率大于2000张/人/月时，员工月平均工资均在4000元以上，但其中员工月平均工资为5000元以上的比例最高，如表19所示。

4、财务共享服务中心差旅费用报销处理周期。总体而言，财务共享服务中心的差旅费用报销处理周期较短，50%的财务共享服务中心在1-2天内完成，25%的在3-5天内完成，25%的在6天以上时间内完成。

由于财税制度的不同、软件使用的文化差异，软件的设计不一定适应跨国企业在全球的所有分支机构，因此跨国企业财务共享服务中心差旅费用报销处理周期较长，53.8%的在6-10天内处理完成。而国有企业和私营企业的财务共享服务中心差旅费用报销处理周期较短，68.2%的国有企业和64.7%的私营企业在1-2天内处理完成。

不同行业差旅费用报销处理周期不同。房地产业、金融业、建筑业的报销处理周期最短，多数为1-2天。信息传输/软件及信息技术服务业、住宿及餐饮业、电力/热力、燃气及水生产和供应业、采矿业的处理周期相对较长，一般在6-10天。处理周期在10天以上的是交通运输、仓储和邮政业及其他行业。

财务共享服务中心的增值服务

1、采用新技术运用的服务。财务共享服务中心采用新技术运用的服务比重排序依次为：APP应用（59.6%）、电子化发票（42.3%）、VAT发票自动认证（30.8%）、大数据（30.8%）、云计算（28.8%）、其他（9.6%）。

跨国企业财务共享服务中心采用新技术运用的服务主要是电子化发票、VAT发票自动认证和APP应用。国有企业财务共享服务中心采用新技术运用的服务主要是APP应用、云计算和大数据。私营企业财务共享服务中心采用新技术运用的服务主要是电子化发票、VAT发票自动认证和APP应用。对于APP应用，跨国企业中仅有23.1%，而国有企业中有63.6%，私营企业中有82.4%。

制造业、建筑业、信息传输/软件及信息技术服务业和金融业中的财务共享服务中心采用新技术运用的服务较多。由于制造业和建筑业的业务复杂、业务和财务处理量庞大，采用新技术提高工作效率的愿望较高。信息传输/软件及信息技术服务业和金融业本来就与新技术紧密相关，采用新技术的基础较好。

2、APP应用的内容。总体而言，APP应用的内容中移动审批、移动报销和移动差旅的比重较大，移动人事、移动客服、移动营运、移动决策和其他内容的比重稍低。

跨国企业的APP应用主要应用于移动审批、移动报销、移动人事、移动差旅、移动客服及其他。国有企业的APP应用主要应用于移动审批、移动报销和移动差旅。私营企业的APP应用对于以上内容均有涉及，主要用于移动审批、移动报销、移动人事和移动差旅。调研发现，跨国企业APP应用的内容不涉及移动决策和移动营运，国有企业没有将其应用到移动人事中。

3、应用大数据分析的技术架构。财务共享服务中心应用大数据分析的技术架构主要是计算机集群、SAPHANA、云计算和其他技术架构。其中，对于云计算用得最多，占比44.2%；其次是计算机集群，占比30.8%；再次是其他技术，占比34.6%；最后是SAPHANA，占比13.5%。

跨国企业主要采用云计算和其他技术架构来进行大数据分析，国有企业主要应用计算机集群和云计算来分析数据，私营企业主要采用云计算和其他技术架构来分析数据。

提供以财务会计服务为主的财务共享服务中心采用云计算、计算机集群、SAPHANA和其他技术架构进行大数据分析；提供以管理会计服务为主的财务共享服务中心应用云计算、计算机集群和其技术架构进行分析，没有应用SAPHANA；提供财务会计和管理会计相结合的服务与提供管理会计服务的情况相同。

4、云服务应用的领域或技术架构。云服务应用的领域或技术架构比重排序依次为：差旅费用报销、云端存储、报销规则自动审核、办公、基于云的财务共享服务、云端会计档案、基于云计算的IT架构和其他领域或技术架构。

国有企业云服务应用的领域或技术架构最多，其中差旅费用报销、云端存储、基于云的财务共享服务和云端会计档案的应用较多。跨国企业和私营企业对于差旅费用报销、办公、报销规则自动审核和云端存储及其他的应用较多。

5、基于云计算的大数据应用的领域。对于基于云计算的大数据，跨国企业主要应用领域为客户满意度分析、绩效评价分析、员工岗位满意度分析、成本利润分析和其他领域；国有企业主要应用领域为绩效评价分析、成本利润分析、客户付款行为分析、预算分析、企业风险与内控和其他领域；私营企业主要应用领域为客户满意度分析、绩效评价分析、员工岗位满意度分析和其他领域。

提供以财务会计服务为主和财务会计与管理会计相结合的财务共享服务中心对于基于云计算的大数据应用包括以上所有领域，而提供以管理会计服务为主的则是应用于客户满意度分析、绩效评价分析、员工岗位满意度分析、收入与现金流预测、企业风险与内控和其他领域。

调查建议

（一）财务共享服务中心应向利润中心转变

财务共享服务中心的目标定位应随着企业商业模式的变革而调整，为企业的价值创造提供支持。据调查结果显示，19.2%的财务共享服务中心为集团内部客户提供服务的同时还为外部客户提供服务，显然财务共享服务中心不仅具有内部管控职能，而且能够为外部客户提供服务，创造外部利润，为企业提供额外价值。

随着财务共享服务中心成熟度日益提高，在对内部客户提供有效服务的基础上，逐步具备为外部客户提供服务的条件。因此，财务共享服务中心在向利润中心转变的过程中，一方面要逐步实现或扩大为外部客户服务的数量和质量；另一方面通过采用新技术和优化流程以及改进标准等，连接企业内外部客户，创新服务内容和方式，提供更多增值服务。

（二）财务共享服务中心应向数据中心转变

数据是企业发展的基础，是企业的血液，越来越多的企业之争实质上是数据之争。财务数据作为企业运营的晴雨表，被不同的利益相关者关注和使用。但财务数据的虚假和含义的差异以及滞后性长期以来饱受诟病，影响到资本的真实体现。

财务共享服务中心遵循企业战略规划，通过整合技术、流程、数据和人员，将企业集团成员单位中分散式的财务工作集中到该中心统一处理，使内部和外部的财务运作和业务部门更有效地协同，为分布在不同国家和地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，实现了财务数据内涵的统一和格式的标准化，并与业务数据逐步融合，这为数据中心的建立提供了可能。

财务共享服务中心数据中心的建立不仅需要硬件、数据库，还需要海量的存储空间、强大的计算能力和数据采集、挖掘等工具。智联网的逐步建立为海量财务和业务数据的获取、识别提供了技术基础；强大的云存储、云计算为数据中心的部署、存储和快速计算降低了成本；深度学习和算法为数据的有效输出提供了保证，比如管理会计报表的实现。

（三）财务共享服务中心应向服务中心转变

调查结果显示，78.85%的财务共享服务中心的目标是加强管控，作为企业监督核算的工具，多数财务共享服务中心过多强调管控，忽略服务。错误的定位易使财务共享服务中心走错方向。强化服务定位，成为提升财务共享服务中心服务质量和价值的关键。财务共享服务中心应以“服务”为导向，连接客户和供应商，打通供应链各个环节，建立数据链条，根据客户和供应商的特征、需求，为其提供随时随地随身服务，实现线上线下服务的整合，提升员工沟通等职业技能，改善客户接触体验。

（四）财务共享服务中心应向智能中心转变

据调查，财务共享服务中心对新技术的运用不够敏感，人工智能工具的应用较为少见。这与新时代的人工智能、大数据、云计算以及智联网等技术的发展不相适应。财务共享服务中心应拥抱人工智能新时代，由自动化的应用向智能中心转变。

RPA作为自动化应用的代表，通过使用用户界面层中的技术，执行基于一定规则的可重复任务的应用程序，使财务链条的割裂之处实现自动化，提升财务处理效率和准确率，控制运营成本，推动财务共享服务中心自动化的深度应用。财务共享服务中心通过采用RPA可以完成大部分结构化数据处理工作，如应收账款处理、应付账款处理、成本核算、费用报销、增值税申报等。但是对于半结构化和非结构化数据处理工作，RPA无法完成，因此还应采用深度学习、自动化运营、情感计算、量子计算等方法或技术，建立智能中心，实现对财务半结构化和非结构化数据处理工作的支持。

（五）财务共享服务中心应向人才赋能中心转变

人才是财务共享服务中心优化升级的保障，也是财务共享服务中心提升价值的重要基础。当前，90后陆续进入工作岗位，他们不断寻找更好的工作机会和更多的物质报酬，并寻求培训和发展机会，以提高职场发展能力。因此研究财务共享服务中心怎样吸引并留住人才显得至关重要。

财务共享服务中心可建立人才赋能中心，赋予员工能力与热情。应建立员工继续教育以及培训制度，定期轮岗，扩展员工的专业能力，让其接触多个岗位，保持岗位新鲜感；改进服务质量考核内容和方式，激励员工主动服务客户，提升员工的沟通能力，改善枯燥的工作氛围。

（六）财务共享服务中心应向云端中心转变

调查结果显示，28.8%的财务共享服务中心采用了云计算，云服务主要应用于差旅费用报销、云端存储、报销规则自动审核、办公、基于云的财务共享服务、云端会计档案等领域。这说明财务共享服务中心正在采用云技术来提升价值。但随着数据量的倍增和决策的日益复杂，需要足够大的存储中心和计算中心来支撑数据的收集、分析和处理。云端中心不仅能够提供超大的存储空间，而且迁移能力非常强；不仅能够提供超大的计算能力，而且能够聚集全球优秀的算法精英，从而为人工智能和智联网的连接提供路径。

财务共享服务中心应建立资金云、核算云、费控云、预算云等财务云，连接采购云、分析云、IT云、OA云、HR云等，为人工智能的深度学习提供海量数据，为智联网获取的数据提供存储空间，为随时随地的管理需求提供强大的计算能力，降低财务共享服务中心的投入成本，实现内外部信息的共享。