融合发展：如何让“主力军”挺进“主战场”——来自上海报业集团融合发展的启示

□ 文/张 垒

内容提要 深入分析上海报业集团融合发展的经验做法，可以发现：顶层设计、资源扶持、重组架构、创新机制是推动媒体深度融合的重要路径。

2018年9月19日，中宣部在上海召开媒体深度融合现场推进会，认真学习领会和贯彻落实习近平总书记在全国宣传思想工作会议上的重要讲话精神，研究借鉴解放日报·上观新闻整体转型的探索实践，交流各地各媒体的经验做法，推动媒体深度融合。

由于参会的均是中央主要媒体负责人，各省市区宣传部、报纸和广电负责人，对话气氛极为热烈、非常务实。根据上海市委宣传部、上海报业集团（以下简称上报集团）、解放日报社对融合发展的介绍，结合参会各方的互动答问，或许能够对“融合发展，上海做对了什么？”这一问题给出一个概要性的答案。

一、顶层设计上，科学界定集团与报社职责，以关停并转实现自我革命

融合发展首先需要自上而下的领导和主张。上海融合发展取得实质性成果的前提在于市委大力推动，自上而下形成了思想共识。市委主要领导亲自谋划、推动、指导，明确提出深入实施传统媒体和新兴媒体深度融合、整体转型，全面实现传统媒体脱胎换骨、腾飞发展的工作方针，并果断决策整合媒体集团，厘清职责边 界。

一是根据市委顶层设计，重点明确集团与报社各自职责。

整合后的媒体集团专注于增强经济实力、保障融合发展，按照“两分开”原则，对三报实行资金兜底，各大媒体则专注于加强内容建设、实施融合发展，将宣传舆论影响力作为首要考核指标。具体来说：集团层面以统筹经营为主要职责，负责制定整体发展战略和国有资产经营运作，负责新技术运用、新媒体发展、新领域拓展，为媒体提供保障服务；三大报恢复独立法人，以做好媒体内容业务和把握舆论导向为主要责任，做强品牌、扩大影响。

二是关停并转弱势报刊，优化媒体结构布局。

上报集团合并组建时，旗下共有正常出版报刊32家，是全国报业集团拥有报刊量最多的。集团组建以来，通过对《新闻晚报》《东方早报》等三分之一的报刊进行休刊，目前实际运营的报刊为21家，基本消除了内部报刊的同质竞争，一些长期亏损的“出血点”得到及时止血、止损，有效解决了多和散的问题。近年来，上报集团大体以每年一家的节奏关停并转旗下经营效益不佳的报刊。

目前，上海市委宣传部仍在考虑全面梳理新媒体矩阵，重组或关停弱势项目，集中资源建设平台级新媒 体。

二、资金支持上，强化财政支持，分类型进行战略性扶持

加强财政投入、拓宽资金来源，在上海媒体融合发展中起到关键作用。上海市财政从2013年至今已投入约9亿元，针对不同媒体特点进行战略性扶 持。

一是直接财政投入。

对解放日报、文汇报、新民晚报主要以财政补贴为主，对创新项目每年给予新媒体专项扶持资金。

二是一定程度的市场化。

澎湃新闻获得财政支持的启动资金后，成功吸引上海国资入股，在国资入股后，澎湃估值达34亿元。澎湃新闻正在稳妥推进特殊管理股改革试点，目前已与移动聚合领域位居前三的一家网站初步达成包括战略投资、战略合作在内的多项合作协议，正在履行相关审批程序。

三是积极的市场化。

界面新闻获得财政支持的启动资金后，以基金方式引领发展。上海报业集团打造了八二五基金（投资涵盖移动互联网、文化娱乐、消费升级等领域，集团出资与募资比为1∶3）、瑞力基金（包括健康医疗、文化教育、能源环保、互联网科技与金融等板块，集团出资与募资比为1∶4）、众源母基金（文化产业母基金，集团出资与募资比为1∶5）三大基金，用于为各种项目提供市场化资金支持。其中，界面新闻就是其中一个重要的受益方。

2017年底，界面新闻完成对财经新媒体财联社的整合并购，以资本为纽带，对社会新媒体实现了从“为我所用”向“为我所有”的创新。目前，界面·财联社整体市场估值56亿元，较创立时价值增幅超过50倍。

三、融合发展上，强调全面转型、整体投入，一支队伍打天下

深度融合、整体转型，不是另起炉灶、另搞一套，而是“一支队伍打天下”，依托传统媒体中生产优质内容的主体力量，赋予其新要求、新元素。解放日报·上海观察采取“两个平台、一支队伍”的一体化运作模式。由《东方早报》团队打造的澎湃新闻则彻底告别纸质版，实现向互联网新媒体整体转 型。

融合发展，关键在于改架构换流程，即如何建立一套适应互联网内容生产规律的新的采编架构及流程。以改革后的解放日报·上海观察为例，在架构及流程上，主要变化有三：

一是“部门制”改为“频道制”。

除保留《解放日报》要闻编辑部、新闻编辑部、专副刊编辑部外，其余部门全部迁移至上海观察，组成九大频道，频道成为主要采访力量。针对跨频道的重大新闻采访，设立融媒体指挥中心，每天召集两次策划会，推出分管老总和值班长轮值制度，指挥统筹报社采编资源，应对重大舆情与突发事件。老总分管只分内容，不分平台。

二是栏目成为基本内容生产单元，以栏目主编负责制实现采编流程扁平化。

在具体运作中，每个栏目独立策划并完成报道，成品直接在频道上体现。新成立的上观编辑中心则负责从频道和栏目中挑选合适的稿件放于首页或首屏推送。除编辑中心外，还设有上观视觉中心（融合组建设计和视频两支团队）、上观数据新闻中心（借助柔性协作技术外包，形成融媒体产品规模化生产）、上观运营技术中心（负责品牌推广和技术开发），协助栏目完成报 道。

三是建立新闻优先上网制度。

新闻第一时间首发上观，而具体把哪些深度及热点内容放进第二天的报纸，则由融媒体指挥中心的当班老总决 定。

四、人才保障上，坚持采编为宝，创新绩效分配

融合发展，关键在人。如何更好地留住人才、引进人才？

首先，在机制上，实施采编专业职务序列改革。

开展首席岗位和采编专业职务序列岗位评聘。首席岗位在待遇上采取年薪制，并在进修、考察、培训、职称等方面享有优先，在首席岗位以外，为采编人员设置四档1-10级岗位序列，为一线采编人员建立长期、稳步、可预期的晋升通道。（见图1）

人员流失过程中，对方开出的价码多集中于“薪酬、期权、职位”，对此，上海报业集团的应对之策就是“给荣誉、给保障、给前途”。采编专业职务序列改革后，上海报业集团特聘首席的岗位待遇与总编辑相当，并配套其他优先条件，从而为防止人才流失起到了重要作用。

其次，针对不同人才群体分类施 策。

上海报业集团党委书记、社长裘新将集团现有人才分为三类：“老人”“熟人”“新人”。35岁-50岁之间的“老人”是目前各项改革的中坚，如何让他们适应媒体融合的新形势？首先要“帮”他们，其次要“教”他们，最后还要“促”（进）他们；“熟人”是技术等各方面报业亟需的熟练人才，他们往往是报业融合发展过程中的关键少数，要让他们融入主流媒体，薪酬等方面需要一人一策；“新人”，对上报集团来说，就是每年新进的200余名大学生，这些学生不少都有海外留学背景，都是90后、95后，他们是一张白纸，对他们要加大培养，强化教育。

再次，彻底改革传统绩效考核。

▲ 采编专业职务序列改革（图1）

三年前改革开始后，上报集团把绩效考核全盘重组，转向业务主导：职务、职称的差别只体现在基本工资中，而绩效则完全根据现有业务岗位来考核设定，什么岗位拿什么工资。如栏目主编本身没有行政级别，但可以得到更多绩效，而高职称的“老记者”也可能在收入上低于年轻的采编骨干，起主导性作用的是岗位贡献。这一新的收入分配机制对考核的公开、公平、公正提出了更高要求。下一步，上报集团绩效改革的重点是如何从多劳多得向真正意义上的优劳多得转变。