领导越包容, 团队越高效？包容性领导对团队绩效的影响机制研究

马跃如 段伟

（中南大学商学院, 长沙 410083）

1 引言

领导行为是影响团队绩效的关键因素, 领导者在团队运行过程中表现出的领导行为对团队产出有重要影响（Burke et al., 2006）。伴随着工作场所员工多样性程度的提高, 如何管理和利用工作场所中的员工多样性成为组织管理的重要议题。多样性管理对团队领导提出了新的要求,如尊重和包容员工的差异化和多样化需求, 注重团队公平和员工参与等。随着多样性研究的不断深入, 强调管理组织多样性和构建包容性组织环境的包容性领导（Inclusive Leadership）逐渐成为多样性研究的重要内容。包容性领导强调与下属建立尊重、认可、回应和责任的双向关系,在多样性管理方面有其独特的优势。首先, 与魅力型、变革型领导相比包容性领导注重平衡领导情境中的不同因素, 应用空间更为广泛。其次, 包容性领导强调领导与下属双方的相互影响, 较之于片面强调领导者自身行为的诚信领导也有其进步（李燕萍, 杨婷, 潘亚娟, 徐嘉, 2012）。最后, 与同样强调双向付出和回报的交易型领导相比, 包容性领导通过营造包容氛围, 促进“每个人的付出和回报”, 是互利双赢的结果, 是优化后的交易。以包容为导向的包容性领导在组织管理实践和研究领域内广泛存在（Hollander, 2012）, 是管理组织多样性和构建包容性组织环境的重要方式之一。

在员工多样性的领导情境下, 包容性领导行为可以通过承认他人、开放性的处理冲突和差异、倾听每个人的声音并给予反馈（Ferdman, Avigdor, Braun, Konkin,& Kuzmycz, 2010）、改善决策过程（Nishii, 2013）以及尊重所有员工（包括当前和潜在的员工）的贡献和天赋, 从而推动包容性氛围的形成, 加强员工的包容性感知, 并最终促进员工绩效和组织绩效的提高（Nembhard& Edmondson, 2006; Avery, Mckay, Wilson, & Tonidandel,2007）。现有关于包容性领导的研究主要集中在包容性领导行为对个体层面员工心理态度和行为的影响上, 如包容性领导会影响员工的心理安全、情感承诺、内在动机等, 并进而影响到员工的具体行为, 如员工参与、建言行为、员工主动行为、创新问题解决能力等（Bienefeld &Grote, 2014; Carmeli, Reiter-Palmon, & Ziv, 2010; Choi, Tran,& Park, 2015; 刘泱, 朱伟, 赵曙明, 2016）, 而关于包容性领导对团队层次绩效的影响研究则相对较少。已有研究表明包容性领导与团队绩效之间存在直接或间接的关系（Ferdman et al., 2010; Hirak, Peng, Carmeli, & Schaubroeck,2012; 方阳春, 2014）, 但研究并不充分。

图1 理论模型

团队研究中, McGrath（1964）提出的团队输入-过程-输出（Input–Process-Output, I-P-O）模型被广泛采用, 根据I-P-O模型, 团队的输入因素（领导行为）可以通过影响团队互动过程来影响团队绩效。团队冲突作为一个重要的过程变量在领导行为（输入）对团队绩效（输出）的影响研究中得到学者们的关注（陈驰茵, 唐宁玉, 2017）。团队成员内部构成的多样性是团队冲突的重要来源, 团队冲突的存在可能会削弱彼此的合作意愿, 有效的冲突管理是团队运行的重要保证。团队领导作为影响团队冲突的重要因素,可以通过促进团队成员之间的良性互动, 使团队保持任务导向、减少情绪冲突的发生, 进而提升团队绩效。包容性领导通过在团队中营造包容氛围解决团队内部沟通不畅、复杂的多样性管理、团队内部人际关系复杂等问题。因此本研究引入团队冲突作为中介变量进行“包容性领导—团队冲突—团队绩效”关系模型的验证, 探讨包容性领导这种新兴的领导行为与团队层次绩效之间的关系。此外, 任务互依性是团队的一个重要任务情景变量, 在团队运行过程中扮演重要角色。任务互依性会增强成员对其他人的责任感, 激发团队成员的合作行为（Campion, Medsker, &Higgs, 1993）。鉴于任务互依性在团队运行过程中的重要作用, 学者们对任务互依性做了大量的研究探讨, 且研究大多集中在对任务互依性的调节作用研讨上。例如, 研究表明任务互依性在团队领导与团队创造力效能关系之间起调节作用（Hon & Chan, 2013）, 同时任务互依性可以调节领导者情绪感知与员工绩效之间的关系（Vidyarthi, Anand,& Liden, 2014）。在高任务互依性的团队中, 团队成员之间的合作需求越高, 人际互动也更为频繁。为了促进团队成员之间良好的沟通和协作, 减少因为多样性以及团队成员互动所产生的团队冲突的负面效应, 这就促使团队领导者具备更高的包容性。在高任务互依性的团队中, 包容性领导可以通过改善团队氛围维持团队成员间积极的人际互动, 增加成员心理安全感, 有效发挥团队多样性的潜在价值, 促进团队任务冲突, 减少团队关系冲突, 并进而提高团队绩效。基于此, 引入任务互依性作为调节变量探讨包容性领导对团队绩效产生影响的边界条件。

综上, 本研究将以团队冲突作为中介变量构建包容性领导与团队绩效的关系模型, 更进一步地, 鉴于任务互依性在团队运行过程中的重要作用, 以任务互依性为调节变量, 探索包容性领导对团队绩效产生影响的边界条件。以期加深对包容性领导作用机制的了解。具体的研究模型如图1所示。通过在团队层次上研究包容性领导与团队绩效的关系有利于丰富包容性领导的作用机制研究, 对于探索包容性领导的影响过程有重要理论意义。

2 理论基础与研究假设

2.1 包容性领导

包容性领导是管理组织多样性的重要方式, 包容性领导关心下属的行为, 愿意倾听和关注下属的多样化需求,包括开放性、有效性和可接近性三个维度（Carmeli et al.,2010）。包容性领导的研究起源于西方教育学领域, 后逐渐扩展到组织管理领域。学界对于包容性领导在组织管理领域的作用进行了大量的实证研究, 并得到了不少有价值的成果。整体上来说, 包容性领导可以改善领导与下属之间的社会交换关系（Hollander, 2012）。注重“互为”的包容性领导可以通过提高员工心理安全等方式促使员工产生积极的心理态度和行为, 进而提高组织绩效（Nembhard& Edmondson, 2006; Carmeli et al., 2010; Hollander, 2012 ）。于此同时, 国内学者也开始关注包容性领导在组织管理领域中的作用, 研究表明, 包容性领导对员工心理安全感、员工主动行为、员工创新性行为等都有显著影响（管春英,2016; 刘泱等 , 2016）。

随着包容性领导在教育学领域以及组织管理领域取得丰富的研究成果, 一些学者也将包容性领导拓展到医疗领域, 考虑到医院情境的特殊性, 部分学者研究了包容性领导行为对医疗质量的影响, 结果表明包容性领导行为可以通过加强正确团队投入、改善决策过程、提升员工心理安全等方式, 提高医疗质量（Howard, Shaw, Felsen, &Crabtree, 2012; Hirak et al., 2012）。包容性领导在医疗领域的研究成果大多基于西方医院情境, 国内鲜有研究将包容性领导扩展到医疗领域。

此外, 在现有对包容性领导作用机制的研究方面, 一是集中于个体层面研究包容性领导对员工行为和心理态度的影响, 如心理安全、偏离行为和包容性感知, 组织与团队层面研究较少。二是缺乏对特殊组织情境因素的考虑,未能系统性的探索包容性领导的作用机制。基于此, 本研究将包容性领导引入到医疗团队管理领域, 在考虑中国医院具体情境的基础上引入相应的变量在团队层面上对包容性领导进行实证性的研究。

2.2 包容性领导与团队绩效

包容性领导是关系型领导的一个具体形式（Komives,Lucas, & McMahon, 2013）。社会交换理论认为人们的社会交换过程以互惠原则为基础（Blau, 1964）。包容性领导强调领导与下属双方的“互为”, 注重与下属建立尊重、认可、回应和责任的双向关系。基于互惠原则, 下属会在工作中表现出积极的工作态度和行为。据此, 包容性领导对团队绩效的影响主要体现在两方面。

一方面, 包容性领导尊重和包容团队成员的差异性和多样性, 鼓励成员参与到讨论与决策过程中, 同时认可他人的观点和贡献（Nembhard & Edmondson, 2006）。当团队成员感受到领导的鼓励和支持时, 其心理安全感会提高,进而会更加积极地在任务讨论和决策过程中建言献策, 实现信息的沟通和集聚, 有效发挥团队多样性在任务讨论和决策方面的潜在价值, 改善决策进程, 提高团队绩效。另一方面, 包容性领导注重营造宽松的团队氛围, 关注成员的需求, 与团队成员保持紧密联系。这会让团队成员感受到被尊重, 促使成员产生团队归属。同时包容性领导的可接近性行为会增强领导与成员之间的沟通与理解, 减少相互之间的猜忌和隔阂, 进而抑制团队破坏性负面情感的产生。当团队领导和团队成员之间形成一种积极的社会交换关系时, 高水平的团队绩效会由此产生。由此, 本研究提出如下假设:

H1: 包容性领导对团队绩效有显著正向影响。

2.3 团队冲突的中介作用

团队中不同主体价值观、行为方式、建议等的多样性和差异性是团队冲突的重要来源, 可以说冲突是无法避免的。在众多研究中, Jehn（1995）的团队冲突二维结构模型最具代表性, 将团队冲突划分为任务冲突和关系冲突。

任务冲突指在分析和解决团队任务时, 团队成员在方法、建议等方面存在不同意见所引起的冲突（Jehn, 1995）。任务冲突能促进团队成员对于任务相关问题的深入研究,开拓问题解决思路, 增加对于替代方案的全面思考（Dreu de, 2006）。根据社会交换理论, 个体会对社会交换中的风险进行评估, 风险评估的结果会影响其对交换关系的态度和行为（Molm, Takahashi, & Peterson, 2000）。若任务过程中团队成员能感知到足够的心理安全, 其会表现出更多的积极性和主动性。包容性领导能通过其开放性、有效性和可接近性领导行为提高成员的心理安全感（Carmeli et al.,2010）, 有效降低成员的风险感知, 提高其在任务过程中的积极性。首先, 包容性领导通过发挥其开放性, 关注成员参与, 鼓励成员在决策过程中提出建议, 这能极大地激发团队成员在决策过程中的思想碰撞, 促进团队任务冲突的产生。其次, 包容性领导通过发挥其有效性, 包容成员的错误并利用扎实的专业技能、丰富的经验给予成员指导和帮助。当团队成员感受到包容性领导的容错和支持时,其会对团队产生更多的团队认同, 进而积极主动针对错误不断交换新的想法和解决方法, 促进团队学习、创新团队在决策过程中的问题解决能力的同时成员自身也会得到成长。

关系冲突指团队成员感受到彼此之间个性的不一致、人际关系上的不和谐, 进而在情感上相互敌对、厌烦（Jehn,1995）。关系冲突容易导致团队成员产生消极的工作态度（Amason, 1996）。团队成员因为人口特征、价值观、知识背景的差异以及任务协作过程中频繁的人际交互等原因加大了关系冲突产生的可能, 而包容性领导行为会让员工感知到尊重和归属, 从而自觉调整自身行为来维持社会交换关系的平衡。当团队成员自觉维护团队和谐时, 这会抑制团队不良情绪的产生, 降低团队关系冲突, 促使团队成员之间形成积极协作的互动关系。

综上所述, 包容性领导能对团队冲突产生重要影响。一方面, 包容性领导通过鼓励团队成员在决策过程中的思想碰撞、包容成员错误, 帮助成员从错误中学习以及有效发挥团队多样性在决策过程中的积极作用从而正向影响团队内任务冲突。另一方面, 包容性领导能通过让员工感知到尊重和归属有效降低团队内部之间的关系冲突。据此,本研究提出如下假设:

H2a: 包容性领导对团队内任务冲突有显著正向影响。

H2b: 包容性领导对团队内关系冲突有显著负向影响。

根据 I-P-O 模型, 团队输入通过影响团队过程, 进而影响团队产出。目前有关团队过程的研究, 主要是从社会情感行为、任务行为等行为层面探讨。与人际冲突相关的团队关系冲突以及与任务目标的完成相关的团队任务冲突就分别包含于社会情感行为和任务行为中。由此可见, 团队冲突在团队互动过程中扮演着不可或缺的角色。根据I-P-O 模型, 如果包容性领导对团队冲突有显著影响, 而团队冲突又显著影响团队绩效, 那么包容性领导对团队绩效的影响很有可能是通过团队冲突来传递的。

一方面, 团队中的任务冲突会促进成员知识背景多样性潜在价值的发挥, 提高团队绩效。当任务冲突出现时,不同知识背景的团队成员会针对任务目标积极贡献自己的看法和意见, 这有利于提高团队的学习水平和创新性, 改善团队决策效率, 进而提高团队绩效（Dreu de, 2006）。此外, 团队任务冲突会促进成员间的沟通和交流, 增强成员间的相互了解的同时加深对任务的理解, 减少因为任务模糊性带来的团队损失。包容性领导通过发挥其开放性、有效性和可接近性的领导行为对团队任务冲突产生积极的影响, 使团队保持任务导向, 提高团队绩效。

另一方面, 关系冲突对团队绩效有负向影响。团队中的关系冲突会降低团队内部的人际吸引、团队成员对团队的满意度以及对其他成员的接受度, 增加团队摩擦, 使成员产生消极的工作态度（Jehn, 1995）。团队运作的有效性既包括个体任务绩效和目标的完成, 又依赖于团队成员之间的相互协作来避免任务过程中的损失。当团队内部出现与任务不相关的关系冲突时, 会阻碍成员之间的沟通和合作, 造成工作重心的偏移。包容性领导注重营造包容的团队氛围。当团队内形成包容的团队氛围时, 这有利于团队凝聚力的提升, 使团队成员保持积极的情感, 形成互助和谐的团队关系（许梅枝, 张向前, 2018）, 减少团队关系冲突, 进而提高团队绩效。

综上所述, 包容性领导通过与成员建立积极的社会交换激发团队任务冲突的同时减少关系冲突对团队绩效的负面效应, 促进高水平团队绩效的产生。基于以上分析, 本研究提出如下假设:

H3a: 团队内任务冲突在包容性领导与团队绩效之间起中介作用。

H3b: 团队内关系冲突在包容性领导与团队绩效之间起中介作用。

2.4 任务互依性的调节作用

任务互依性指的是团队成员在完成团队任务的过程中相互依赖、互动和合作的程度, 是团队的一个重要任务情景变量（Campion et al., 1993）。任务互依性在团队运行过程中扮演着重要角色, 任务互依性的存在使得团队运行过程更具有互动性和合作性。

本研究认为任务互依性能够调节包容性领导与团队任务冲突之间的关系。任务互依性反映了团队成员为达成任务目标对信息、材料或其他成员支持的需求程度（Vegt,Vliert, & Oosterhof, 2003）。在任务互依性的团队中，个体在完成任务时需要依赖其他成员提供的信息、材料和支持, 这增加了团队成员在任务完成过程中的相互依赖, 有利于提高团队任务承诺, 促进团队内部多样化观点、知识和技能的有效整合。根据社会交换理论, 自我利益和相互依赖是交换的核心（Lawler & Thye, 1999）。高任务互依性的团队对团队成员之间合作和支持行为提出较高要求, 为了更好地完成自己的工作, 成员的团队参与以及合作意愿会更加强烈。此时,包容性领导通过尊重员工需求、鼓励员工参与、认可员工贡献促进团队内部形成积极的社会交换关系, 激发团队任务冲突, 促进团队合作。然而当团队任务互依性水平较低时,成员在任务过程中彼此独立, 互动和合作需求较小, 此时包容性领导对团队任务冲突的作用极为有限。

同时, 任务互依性能够调节包容性领导与团队关系冲突之间的关系。任务互依性刺激了团队内部成员频繁的人际互动（Wageman & Gordon, 2005）。高任务互依性的团队会增加成员间互动的数量和强度, 频繁的人际互动在发生人际关系不兼容时, 团队成员之间的关系冲突由此产生。关系冲突会伤害团队成员间的感情, 降低成员间相互理解的程度以及团队成员的满意度和认可度。在高任务互依性的团队中, 包容性领导通过营造良好的团队氛围以及增加团队成员之间的信任感来减少团队内部的关系冲突, 进而抑制关系冲突的负面效应。在任务互依性低的团队中, 团队成员具有独立自主性, 成员间的人际互动少, 产生关系冲突的可能性会降低, 包容性领导对于关系冲突的作用会被削弱。基于以上论述, 本研究提出如下假设:

H4a: 任务互依性调节了包容性领导与团队任务冲突之间的关系, 任务互依性越高, 包容性领导对团队任务冲突的作用越强; 反之越弱。

H4b: 任务互依性调节了包容性领导与团队关系冲突之间的关系, 任务互依性越高, 包容性领导对团队关系冲突的作用越强; 反之越弱。

鉴于团队任务冲突中介了包容性领导与团队绩效之间的关系, 进一步地我们认为任务互依性对该中介效应也有调节效应, 即被调节的中介作用。具体而言, 团队任务冲突中介了包容性领导对团队绩效的影响, 但是该中介效应的强弱取决于团队任务互依性的程度。在任务互依性高的团队中, 任务的完成依赖于团队成员之间的相互合作, 成员的合作需求会引发其工作责任感从而自发调整自身行为达到社会交换关系的平衡。这有利于包容性领导通过激发团队任务冲突, 发挥团队内部多样化的观点、知识和技能的潜在作用, 提高团队绩效。在任务互依性低的团队中,成员间的独立性使得任务冲突失去了其产生的条件, 包容性领导对任务冲突的影响较小, 因此包容性领导对团队绩效的作用也就较少地通过团队任务冲突来传导。

同时, 团队关系冲突中介了包容性领导对团队绩效的影响, 但是该中介效应的强弱取决于团队任务互依性的程度。团队内部人际互动的质量受到团队内部之间的相互依赖程度的影响, 在高任务互依性的团队中, 人际互动频繁,包容性领导通过营造包容性的团队氛围, 创造和谐的人际关系, 有效抑制团队关系冲突的负面效应, 提高团队内部人际互动的质量, 从而影响团队绩效的作用会得到强化。与之相反, 在任务互依性较低的团队中, 团队成员之间的合作需求以及人际互动都比较少, 这就使得包容性领导对团队关系冲突的作用较弱, 在此情形下, 包容性领导对团队绩效的影响也就较少地通过团队关系冲突来传导。

据此, 本研究提出如下假设:

H5a: 团队任务冲突在包容性领导与团队绩效之间关系的中介作用受到任务互依性的调节; 任务互依性越高,团队任务冲突对包容性领导—团队绩效关系之间的中介作用越强; 反之越弱。

H5b: 团队关系冲突在包容性领导与团队绩效之间关系的中介作用受到任务互依性的调节; 任务互依性越高,团队关系冲突对包容性领导—团队绩效关系之间的中介作用越强; 反之越弱。

3 研究方法

3.1 研究对象与施测程序

本研究将包容性领导运用到医疗团队管理领域, 选取广西、湖南俩地管理相对规范的三甲医院中的医疗团队作为研究样本。对于医疗团队的界定, 国内外学者主要基于两种思路来分析: 一种思路是以客观存在的等级和身份制度为基础来定义医疗团队, 如西方医院情境下的护理团队和医生团队、中国医院情境下的以科室为主体的医疗团队（Hirak et al., 2012; Garman & Johnson, 2006）; 另一种思路则是认为应当以治疗过程为核心, 将所有参与治疗过程的人员视作一个医疗团队（Nembhard & Edmondson, 2006）。与西方医院情境相比, 中国建立的是以严格的等级和身份制度为核心的医疗机构体系, 中国医院内部的医疗团队也是以科室或部门为主, 在对象、构成、内涵、特征等诸多方面都与西方医院情境下的医疗团队具有显著差异。因此本研究以一个科室作为一个团队来进行研究。

为保证调研过程的可控性, 我们先与医院负责人取得联系, 表明我们的研究意图, 以征得他们的同意与配合并请求医院负责人提供可调研的主要科室以及成员数目等信息。在征得医院负责人的配合后, 由医院负责人向参与调研的科室发布调研相关信息, 鼓励被调查科室成员积极参与。为保证问卷回收的有效性和准确性, 调研人员事先为每个被调研科室准备一个包含调研问卷的档案袋并对其进行编码, 调研问卷包含《问卷填写说明》介绍本次调研目的、保密性以及问卷填写规范事项。由调研人员按科室编码将问卷准确发放给相应的科室成员填写。问卷采用匿名的方式填写, 填写完毕后由调研人员统一收回。

本次调研共发放问卷500份, 回收431份, 在删除无效问卷后, 最终收回64个有效团队问卷共401份, 有效回收率80.2%。控制变量不仅包括性别、工作的年限等个体层次的变量，而且包括团队层次上的变量即团队规模。就被调查者的性别而言, 男性为162人占样本总数的40.4%,女性为239人占样本总数的59.6%, 被调查者女性数量多于男性数量, 这与工作性质有关。就被调查者的年龄而言, 30-49岁的青年员工人数为332人, 占到样本总体的82.8%, 由此可见在这些医院中, 中青年员工已经逐渐成为医疗活动的中坚力量。就被调查者的教育水平而言, 本科及以上学历层次的人数占到样本总体的95.8%, 可见被调查者的学历水平较高，这与被调查者所处的行业和单位性质有很大的关系。从被调查者在科室的工作年限来看, 工作年限为3年以内、3-5年、5-10年、10-15年以上的员工分别占比14.7%、30.7%、37.9%和13%, 总体上来看样本符合普遍随机性原则。此外, 就团队规模而言, 规模为5人及以下、6-10人、10-15人、16人及以上的团队分别占比17.2%, 42.2%, 29.7%, 10.9%。

3.2 测量工具

为确保测量工具的信效度, 除控制变量外, 本研究的变量测量均采用李克特5点量表。从“1”到“5” 表示“非常不同意”到“非常同意”。

包容性领导。采用Carmeli等（2010）编制的量表,包括开放性（Openness）、有效性（Availability）及可接近性（Accessibility）三个维度, 共9个条目, 如“领导愿意倾听新的观点”等。采用验证性因子分析, 得出包容性领导三因子模型具有良好的结构效度（χ2/df= 1.97, CFI = 0.93,TLI = 0.92, RMSEA = 0.05）, 此量表在本研究中的内部一致性系数为0.86, 说明问卷信度良好。

团队冲突。采用Jehn（1995）编制的团队冲突量表,包括关系冲突与任务冲突俩个维度, 共8个条目, 如“成员会对正在进行的工作提出自己的意见”等。采用验证性因子分析, 得出团队冲突二因子模型具有良好的结构效度（χ2/df= 2.65, CFI = 0.98, TLI = 0.99, RMSEA = 0.06）, 此量表在本研究中的内部一致性系数为0.79。

团队绩效。对于团队绩效量表, 国内学者在国外学者研究的基础上已经做了比较成熟的研究, 根据中国医院情境的特殊性, 本研究将团队绩效分为任务绩效、满意度以及发展能力三个维度, 采用的是俞明理（2003）编制的量表,共10个条目, 如“团队能按时完成任务目标”等。采用验证性因子分析, 得出团队绩效三因子模型具有良好的结构效度（χ2/df= 2.33, CFI = 0.99, TLI = 0.99, RMSEA = 0.06）,此量表在本研究中的内部一致性系数为0.87。

任务互依性。采用Campion等（1993）编制的量表,一共包含3个条目, 如“我的工作和其他成员的工作是相互关联的”等, 此量表在本研究中的内部一致性系数为0.91。

控制变量。在分析中, 我们控制了年龄、性别、教育程度、团队规模以及任职年限等变量。其中, 性别为虚拟变量（男性 = 1, 女性 = 2）, 教育程度分为高中及以下、专科、本科、硕士以及博士5个等级, 科室成员提供其团队任职年限, 团队规模为包含科室领导在内的医疗工作人员数量。

3.3 数据聚合分析

本研究的变量均为团队层次的变量, 因此需要将个体层次上的数据聚合到团队层次, 本研究根据组内一致性指标Rwg来衡量团队成员判断的一致性, 经计算包容性领导、团队冲突、任务互依性以及团队绩效的Rwg分别为0.75、0.74、0.83、0.87，各变量Rwg均值均大于0.7的临界水平, 因此我们认为4个变量的测量分数在团队内部具有良好的一致性, 可以将数据汇集到团队层面。

表1 验证性因子分析结果

表2 各变量均值、标准差和相关系数

3.4 分析方法

本研究首先采用Amos 22.0软件进行变量区分效度分析, 检验理论模型中所涉及的包容性领导、团队冲突、任务互依性以及团队绩效4个变量的区分效度。然后对包括控制变量在内的研究变量做描述性统计分析, 从而揭示各变量之间的相关关系, 为本研究的理论模型提供初步验证。最后采用层次回归分析对主效应、中介效应、调节效应以及被调节的中介效应进行检验。

4 研究结果

4.1 验证性因子分析

本研究对包容性领导、团队冲突、任务互依性、团队绩效4个变量进行验证性因子分析, 由表1验证性因子分析结果显示, 四因子模型的卡方检验以及模型拟合指数显著优于其他备选模型, 说明4个变量区分度良好, 变量区分效度得到验证。

4.2 描述性统计分析

各变量的均值、标准差以及相关系数见表2, 由表2可知, 包容性领导与团队关系冲突（r= -0.54,p＜ 0.01）呈负相关关系, 与团队任务冲突（r= 0.59,p＜ 0.01）呈正相关关系, 与团队绩效（r= 0.56,p＜ 0.01）呈正相关关系; 同时团队关系冲突与团队绩效（r= -0.62,p＜ 0.01）呈负相关关系, 团队任务冲突与团队绩效（r= 0.68,p＜ 0.01）呈正相关关系。这为团队冲突的中介效应检验提供了必要的前提。

4.3 假设检验

运用层次回归分析法对假设H1、H2a、H2b进行检验,控制变量（性别、年龄、学历、工作年限、所在团队规模）、预测变量依次进入研究模型, 层次回归结果显示包容性领导对团队绩效有显著正向影响（b= 0.53,p＜ 0.01）, 对团队内任务冲突有显著正向影响（b= 0.58,p＜ 0.01）, 对团队内关系冲突有显著负向影响（b= -0.54,p＜ 0.01）。假设H1、H2a、H2b得到支持。

表3 中介效应分析结果

表4 Bootstrap分析方法的中介效应检验

表5 调节效应分析结果

对于假设3我们运用了Hayes（2013）开发的SPSS宏PROCESS进行分析, 将包容性领导、关系冲突及任务冲突同时置入回归模型, 表3分析结果显示, 关系冲突（b= -0.53,p＜ 0.01）、任务冲突（b= 0.66,p＜ 0.01）的影响显著。同时, 为了进一步检验关系冲突与任务冲突的中介效应, 采用Bootstrap的检验方法来检验中介效应的影响。表4显示的是基于5000个Bootstrap样本所导出的“偏差校正置信区间”, 可以发现包容性领导通过关系冲突（间接效应 = 0.25, 95%CI = 0.19, 0.32）和任务冲突（间接效应 =0.32, 95%CI = 0.22, 0.43）对团队绩效产生的间接效应达到了显著性水平。以上结果说明, 关系冲突和任务冲突的中介效应明显, 假设H3a、H3b得到支持。

表6 Bootstrap分析方法的间接调节效应检验

对于任务互依性调节效应的检验, 同样采用PROCESS进行分析。首先检验任务互依性在包容性领导与团队冲突（关系冲突、任务冲突）之间的调节效应。通过将控制变量、包容性领导、关系冲突、任务冲突、任务互依性依次引入回归模型中检验显著性, 然后引入包容性领导与任务互依性的交互项以验证调节效应是否显著, 若包容性领导与任务互依性交互项的回归系数显著则代表调节效应存在。检验结果如表5所示, 回归模型中包容性领导与任务互依性的交互作用对于团队关系冲突（b= -0.28,p＜ 0.01）的影响达到了显著性水平, 同时包容性领导与任务互依性的交互作用对于团队任务冲突（b= 0.19,p＜ 0.01）的影响也达到了显著性水平, 假设H4a、H4b得到支持。

最后我们将Bootstrap设为5000次, 并运行检验条件间接效应的宏, 结果如表6可见, 当任务互依性水平高时,包容性领导通过团队关系冲突作用于团队绩效的间接效应（间接效应= 0.47, 95%CI = 0.35, 0.58）以及通过团队任务冲突作用于团队绩效的间接效应（间接效应 = 0.37, 95%CI= 0.24, 0.52）较强。当任务互依性水平低时, 包容性领导通过团队关系冲突作用于团队绩效的间接效应（间接效应= 0.10, 95%CI = 0.07, 0.13）以及通过团队任务冲突作用于团队绩效的间接效应（间接效应 = 0.22, 95%CI = 0.14, 0.31）较弱。由此可知, 产生了被调节的中介效应, 假设H5a、H5b得到支持。

5 讨论

包容性领导作为一种能够有效提高绩效的关系型和支持型领导方式已逐渐成为领导力和领导行为研究的重要主题。包容性领导可以通过包容和尊重员工的多样性和差异性、鼓励员工参与、认可员工贡献、关注员工需求等方式刺激团队任务冲突, 使团队保持任务导向。同时包容性领导通过与员工建立积极的双向关系, 促进团队内部的良性互动, 降低团队极端关系冲突, 进而有效提高团队绩效。此外, 包容性领导的实施效果受任务互依性的调节。本研究以医疗团队为研究样本, 从团队层次变量出发, 检验包容性领导对团队绩效的影响, 寻求打开包容性领导与团队绩效关系研究“黑箱”的钥匙即团队冲突, 以及该关系发生的边界条件即任务互依性。以期在理论上为解释包容性领导的作用机制提供新的理论视角的同时丰富包容性领导情境因素的研究; 在实践上为医疗团队的管理提供新的途径参考。

5.1 理论意义

本研究主要有以下几个方面的理论意义:

第一, 关于包容性领导的作用研究, 国内外学者已经取得了相对丰富的研究成果且大量的研究关注了包容性领导对个体层面心理态度和行为的影响, 如包容性领导可以通过提高成员心理安全进而影响成员参与（Nembhard &Edmondson, 2006）。同时已有学者从员工心理安全、自我效能感等个体层面角度发现包容性领导会对团队绩效产生影响（Hirak et al., 2012; 方阳春, 2014）。但有关包容性领导与团队绩效的关系研究并不充分。本研究从团队层次变量出发证实了包容性领导对团队绩效的积极作用, 这丰富了包容性领导的作用研究。此外, 有关包容性领导在医疗团队管理领域的研究大多基于西方医院情境, 国内有关包容性领导的研究多基于高校科研团队、企业工作团队, 鲜有在中国医院情境下的包容性领导研究。本研究以医疗团队为研究样本实证检验了包容性领导在中国医院情境中的适用性, 这扩展了包容性领导的研究和应用范围。

第二, 本研究的实证分析表明团队冲突会在包容性领导和团队绩效之间起中介作用。基于社会交换理论、I-P-O模型, 从团队层面为包容性领导如何影响团队绩效提供了新的解释视角。此外, 已有研究着眼于虚拟团队、高管团队、专业背景团队、创业团队探讨了团队过程的作用（陈驰茵,唐宁玉, 2017）。本研究立足于医院情境, 以医疗团队为研究样本, 佐证了医院情境下团队冲突在包容性领导与团队绩效之间的重要作用, 研究结果对团队过程的情境研究是一种有益补充。

第三, 本研究考察了“包容性领导—团队冲突—团队绩效”这一关系模型产生作用的边界条件, 研究结果发现任务互依性调节了包容性领导与团队冲突之间的关系, 同时也调节了团队冲突在包容性领导与团队绩效之间的中介作用。任务互依性在团队领导与团队有效性之间的调节作用已经得到研究证实（Hon & Chan, 2013）。同时, 在高任务互依性的团队中, 合作型的冲突管理方式更容易产生（Somech, 2008）。本研究发现包容性领导在高任务互依性的团队中更能通过刺激团队任务冲突、减少团队关系冲突的方式促进团队合作, 提高团队绩效。这响应和扩展了任务互依性的研究内容。此外, 医疗团队是医院提供医疗服务的基础单元和主要工作模式（Taplin et al., 2015）, 伴随着人们医疗服务需求日趋多元化, 医疗知识和医疗工具的快速更新, “全能型”医师变得越来越困难, 团队运作中成员之间的相互依赖和合作成为治疗过程中的常态。鉴于医疗团队内部相互依赖的特征, 本研究将任务互依性作为调节变量引入到研究模型并验证了任务互依性在医院情境中的调节作用, 这丰富了任务互依性的研究情境。

5.2 实践意义

研究结果对管理实践有一定启示意义:

其一, 医疗团队可以通过塑造管理人员的包容性领导风格刺激团队任务冲突, 加强治疗方案的有效性。换言之,在医疗实践中, 领导要营造包容性的医疗氛围, 倾听团队成员的声音, 给予团队成员足够的尊重, 建立畅通的团队内部沟通渠道, 充分利用医疗团队成员的多样性, 促进团队成员在专业层面的交流协作, 进而提高医疗服务水平,减少医疗失误, 保障医疗安全。

其二, 医疗团队包容性领导要关注成员的需求, 营造包容的团队氛围增强成员的归属感和团队满意度。此外,要注重构建平等互助的团队成员交往氛围, 在团队合作过程中树立明确的团队规范, 明晰责权, 避免因为角色模糊产生偏差行为和成员之间的情感冲突, 管控由此产生的医疗风险, 保证高效的团队医疗。

其三, 在医疗团队内部高度依附的情境下, 医疗团队领导者要具有足够的包容性, 协调拥有差异性背景的员工,在治疗方案的决策和授权上给予成员更多的支持和自主性, 激发成员对医疗团队的组织承诺, 并通过有效的沟通和支持发挥团队多样性在讨论和决策、知识学习和共享、能力发展等方面的优势, 加强医疗团队的内部合作, 以应对医疗专业知识的快速更新以及团队成员之间的跨学科合作需求, 保证治疗疗效。

6 不足与展望

受研究条件的限制, 本研究不可避免存在一定局限。首先, 研究样本的局限性, 本研究的样本主要是来源于湖南、广西地区的医院, 样本的来源分布不够广泛，数量有限, 包容性领导行为的有效性在不同地区、不同规模、不同等级的医院可能存在差异。其次, 变量测量量表的局限性, 本研究所涉及的变量测量量表均沿用国内外相对成熟的量表, 但是由于包容性领导量表、团队冲突量表以及任务互依性量表都是基于西方文化背景开发, 虽然其在中国文化情境下的适用性和有效性已经得到了验证, 但是仍然可能存在些许偏差。再者, 数据收集的局限性, 由于客观条件制约, 本研究做的是横向研究, 为了进一步证实研究变量之间的关系, 未来有必要开展纵向研究。

未来研究可从以下几个方面进行深化。其一, 检验量表的适用性, 未来需要在深化包容性领导理论框架的基础上检验包容性领导量表在中国医院情境下的适用性和有效性。其二, 为了进一步证实研究变量之间的关系, 未来在丰富样本来源的基础上有必要分析中国医院情境下医疗团队的具体内涵、对象和特征, 运用扎根理论、纵向追踪研究等方法确定中国医院情境下医疗团队包容性领导的理论分析框架, 深入实践研究中国医院情境下医疗团队包容性领导的作用机制。其三, 本研究虽然考虑了医疗团队内部互依性这样一个特殊的组织情境, 但是还存在诸如权力距离、医学伦理等特殊组织情境因素需要考量, 未来有必要深入分析中国医院情境下特殊的组织情境, 丰富医疗团队领导力作用机制的研究。

7 结论

本研究立足于医院情境, 基于社会交换理论, 从团队层次变量出发检验了包容性领导影响团队绩效的中介效应和边界条件。研究结果为优化医疗团队的团队管理提供了途径参考, 在具有多样性和团队内部相互依赖特性的医疗团队中，可以通过塑造领导者的包容性领导风格刺激团队任务冲突, 减少关系冲突, 促进团队内部沟通和合作, 进而提升团队绩效。