王兴和美团的下半场

提到未来最大的挑战，我感觉，今后十年最大的挑战就是国际化的战略问题。中国巨大的内需市场确实发展非常快，也创造了很多条件，让很多企业发展壮大。

9月20日美团上市，市值超500亿美元。作为建设者的王兴和美团，如何在扩张的商业边界和企业的社会责任之间，实现微妙的均衡，恐怕是一个比盈利更值得关注的课题。

福建龙岩是闽西老区，去年的GDP刚刚超过2000亿元，不过，却“出产”了两个互联网创业家，美团的王兴和今日头条的张一鸣。

也就是说，TMD中，龙岩人占了两席。

一

TMD——头条、美团和滴滴，是BAT——百度、阿里和腾讯之后的“小三巨头”，它们共同的特点是，都已经成为中国信息世界的基础设施，不同的是，BAT崛起于PC时代，TMD是移动互联网的制胜者。

在年龄上，他们都算得上是两代人，马云、马化腾和李彦宏的平均年龄是50岁，王兴、张一鸣和程维，今年平均36岁。世上何人可屠龙，去向草莽觅箐英。

在TMD三杰中，张一鸣和程维均创业于2012年，那年智能手机井喷，他们分别在新闻客户端和移动出行领域杀出了血路。而王兴的创业史则比他们要长得多。

王兴毕业于清华大学电子工程系，后赴美读书，2004年中断博士学业归国创业。他早年的创业项目，都与社交有关，先是“多多友”，再是“游子图”，扎克伯格的Facebook出来后，他弄了一个校内网，一年多后资金断链，把公司卖给陈一舟，再办海内网。

2006年，杰克？多西的Twitter出来了，王兴在第一时间跟进了中国版的饭否网，如果不是两年后因故被整顿，恐怕就没有后来新浪微博的一家独大。

2011年，互联网的第三个冲击波出现了。如果说2000年前后，改变了中国人与信息之间关系的新闻门户是第一次的话，那么，以阿里巴巴和京东为代表的电商就是第二次——它改变了中国人与商品的关系。到2011年前后，智能手机再造一切，互联网开始改变消费者与服务的关系，它被称为O2O（online to offline），从线上到线下的融合。

这一次，王兴借鉴的是安德鲁？梅森创办的团购网站Groupon模式，他在2010年3月率先创办了美团网。到2011年8月，中国居然出现了5000多家团购公司，引发了一场引人瞩目的“千团大战”。

二

开始于2011年的那场千团大战，打的其实是人海战和烧钱战。

团购模式看上去简洁轻快，但是随着加入者的激增，很快衍变成一个劳动力和资本的双密集型战场。一方面，团购公司需要在数以千计的城镇里雇用员工，设立站点，完成网站与地面店家的合作契约，这是一个比拼体力和速度的过程，几乎所有号称全国性的团购企业都起码雇用2000名以上的地推人员。

另一方面，为了拉拢店家参与和吸引消费者注册，团购公司必须进行大规模的补贴，它实际上演化为一场烧钱大战。很快，团购成了惨烈的折扣游戏。

不过，混乱是一切新秩序的前提。百亿风投资本和无数年轻人的热情，如一把突如其来的野火，烧掉了传统消费服务业与互联网之间的那道“篱笆墙”，数以百万计的火锅店、小杂货铺和电影院被赶到了网上。浓烟散尽之后，人们透过一地的美元和人民币纸灰，看到了一个被彻底激活的O2O市场。

王兴在烧钱上并不手软，不过他是最注重效率的少数人之一，同时美团在用户体验上花了很多的功夫，比如，它是第一个对过期团购商品实行退款制度的公司。随着用户的增加，美团逐渐迭代为一个拥有巨大流量的交易平台。

到2013年初，99.9%的团购公司不复存在。美团便是最后的那个胜出者。

三

曾有人为王兴写过一本创业史，书名为《九败一胜》。这个词的发明人是日本优衣库的柳井正，用在王兴身上倒也妥切。

王兴能“剩”下来，跟他打过很多败仗有关系，败仗打得多了，就会有敬畏，懂得忍耐，知道风险的边界在哪里。就有一批追随的“死士”，就善于抓住风云突变中那道如针眼般的微弱缝隙。

美团的成功，可以说是社交与电商的混血，王兴早年的社交网站创业经历，让他在交互层面上注重用户体验，同时在技术的创新上始终保持着饥渴，而干嘉伟创建的地推铁军，又让美团从一开始就不畏地推，有强悍的执行力。

与BAT相比，TMD们的创新曲线更为陡峭，给予他们的穿越死亡线的时间更短，甚至，连风险投资人的耐心都要更小一些。所以，我们嗅到了更多的血腥味。

如果说，在PC时代，中国互联网人曾长期追随硅谷，对之亦步亦趋，那么到了移动互联网，中国创业者利用人口红利和信息不对称，则很早就趟出了属于自己的成长模式。

在2017年，中国移动支付的交易额为5万亿美元，是美国市场的50倍。如此大的悬殊，让中国成为被移动互联网改变得最为彻底的国家。美团在2017年4月至2018年4月，交易额达4110亿元，重构了餐饮服务市场。美团于9月20日，在香港联交所上市。这又是一场万众瞩目的资本盛宴。

王兴曾经的仿效对象Groupon，如今已经微不足道，它的最高市值曾达160亿美元，而上月的市值仅为27亿美元，上市后的美团市值则超过500亿美元。

今天的美团，是前所未有的新物种。有人制了一张图，把美团现在的服务功能与美国同类公司进行对标，结果发现，它涵盖了大约10家公司的服务门类。在这个意义上，中国互联网公司在服务的深度和复杂性上，在商业模式的创新上，远远超越了它们的美国同行。

人们日常的“吃穿住行”，美团深度涉足两大类。在O2O外卖市场上，它的份额为54%，居绝对优势，今年二季度的在线酒店预订订单量近七千万，排名行业第一。

四

在2015年，王兴曾提出过一个“下半场”的概念，他认为，互联网竞争的下半场开始了，“今后的竞争将是ARPU值（每用户平均价值）的体现，是大数据和人工智能的突破，行业竞争模式从外部竞争升级到打造企业核心竞争力”。

在我看来，对于上市之后的王兴，他的“下半场”有着一层更丰富的内涵和挑战。

移动互联网的用户增长红利已经吃完，未来的竞争核心已转变到用户需求和核心技术的双轮驱动，美团的使命是“帮大家吃得更好，生活更好”，如何在这个“好”字上足功夫，考验着美团团队。

上半场的王兴，就本质而言，是一个彻底的“破坏者”。他利用移动互联网的巨大势能，颠覆了传统服务业的用户关系，并在秩序的重建中形成了规模的领先和支配流量的能力。在这个时候，美团如同当年的BAT，以及今天的滴滴、头条，都具备了“社会企业”的属性。2017年10月，王兴也提出美团要做“社会企业”，这在互联网行业尚属首次。

今天的王兴，早已脱去了拿来主义的外袍，作为建设者的他和已经上市的美团，如何在扩張的商业边界和企业社会责任之间，实现微妙的均衡，恐怕是一个比盈利更值得关注的课题。我们欣喜于TMD的空前成功，同时，对年轻的王兴、程维和张一鸣们实在有更高的期待。

（本文作者系财经作家吴晓波。）