星巴克的价值链简析

贾晨曦

【摘要】作为全球顶级咖啡店之一的星巴克，有着独特的发展历程和经营理念。本文旨在通过对星巴克的发展背景和价值链中相关环节的简介来使读者对星巴克发展现状有一个基本的认识。

【关键词】星巴克 价值链 基本活动 支持活动

一、引言

随着经济全球化的发展，经济一体化进一步加强，跨国公司纷纷发展。做到公司内部价值关系的协调与互相促进尤为重要。明确价值链中各种活动之间的相互联系，有利于企业进行资源的有效组合与分配。作为一个以每天开一家门店的速度扩张的星巴克公司绝对是跨国企业中一颗耀眼的明星。星巴克从一个专卖咖啡豆的店铺发展成为一家世界顶端的咖啡连锁公司，其“塑造者”霍德华·舒尔茨功不可没，其独特的价值链也值得分析学习。

二、研究背景简介

星巴克（Starbucks）最早源于1971年美国西北部华盛顿州西雅图市的鱼市派克市场旁，专注于售卖咖啡豆。公司最早的三位创始人分别为英语教师Jerry Baldwin，历史教师Zev Siegel和作家Gordon Bowker。星巴克的美人鱼标志则是公司创始人希望自己的咖啡可以向美人鱼的歌声一样引人入勝。1979年，时任瑞典滴漏式咖啡壶制造商Hammarplast公司员工的现任星巴克集团总裁兼董事会主席的霍华德·舒尔茨（Howard schultz）来到店里推销咖啡机，随后对星巴克企业氛围一见钟情。第二年，舒尔茨说服了鲍德温聘请他为星巴克的零售业务和销售总监。1985年因与创始人经营理念不同，舒尔茨辞去星巴克的工作创办自己的咖啡店Ilgiornale。1987年经星巴克管理层与舒尔茨双方协商决定，舒尔茨召集一批投资者筹资买下星巴克，随后按照自己的理念推动了星巴克的整改和转型，在之后的几十年间星巴克迅速发展成为一家遍布全球的顶级咖啡连锁店。而这位带领星巴克走向辉煌的企业缔造者，也被誉为是与史蒂芬·乔布斯比肩舒尔茨先生[1]是典型的下层阶级出身。舒尔茨出生于纽约布鲁克林区的一个犹太人家庭，居住的小区条件简陋、人口混杂、治安管理形同虚设，经常还会发生枪战。更为雪上加霜的是在舒尔茨7岁的时候，他作为卡车司机的父亲在一次工作中摔断了脚踝导致家中唯一的经济来源也中断了并且没有得到公司的赔偿。也正是因为这段让舒尔茨深感伤痛的经历，他在缔造星巴克时一直十分尊重员工、注重公司的员工福利。2000年舒尔茨功成身退卸任星巴克首席执行官的职位。在2008年经济危机爆发，星巴克也不可避免的陷入迷茫门店锐减的生死存亡之秋，舒尔茨再次出山，对公司的企业文化和制度进行重塑，随后星巴克进入回暖期，业绩不断上升，尤其是在中国市场的发展取得重大成果。目前，星巴克已经在全球60多个国家开了近22000间分店[2]。

价值链分析最早出现于哈弗商学院教授迈克尔·波特的《竞争优势》一书中。波特认为，企业在创造利润的过程中需要经过不同的经济活动环节环节，各个环节虽然千差万别但保持着相互联系，互相作用，由此构成创造价值的一个动态的活动，也就是价值链[3]。

三、价值链分析

（一）基本活动

1.内部后勤和外部后勤。星巴克对原材料的采购采用多货源方式。星巴克在全球较为落后的咖啡豆生产地从农户手中进行集中购买，其中南美洲是其主要供应地。由于供货商比较分散、难以形成规模效应，故而星巴克往往能够以较低的价格购买到较高质量的咖啡豆。星巴克十分注重与供应商建立长久合作关系以实现双方的合作共赢。同时星巴克也十分注重本土化，它咖啡豆在一定的程度上源自于销售国家，如随着中国市场的发展星巴克原有的进口采购模式多数换成了国内厂商并在云南成立咖啡豆农场。咖啡豆统一采购按照需求分配至各地的仓库后再被发送至各个销售部门研磨成各式咖啡销售给消费者。至于星巴克售卖的小吃，采用门店所在城市设置配送点的方式，由中央厨房集中生产每日配送。

2.生产经营。星巴克内部设有采购部门、管理部门和销售部门，外部有固定的供应商。管理部门根据现有库存和销售部门的预计需求等确定公司所需购买原材料并报告给采购部门，由采购部门统一采购。其每个环节所耗用时间控制在一周内。星巴克采用经济批量订货法进行库存管理，力求找到实现采购成本和存货成本之和最小时的最优点。当产品实际库存低于再订货点水平时，由采购部门直接向供应商下达寄售订单，供货商应保证从产品生产到寄达星巴克库存仓库的周期在两周以内。产品被移送销售部门后，销售部门运用ERP系统自带结算订单并进入下一环节。

3.市场营销和服务。星巴克以手工调制咖啡为主打，兼顾奶茶、果汁等相关饮品共计27种；兼售糕点、简餐等15种餐点（官网数据）。不同于一般咖啡店咖啡平价而糕点等定价较高的做法，星巴克反其道而行之采取反向互补定价法，对主打咖啡定以较高的价格而其他产品降低毛利。其分销渠道以实体店为主，2016年星巴克在天猫平台上开设了自己的第一家网店。作为一家顾客主导型公司，星巴克的经营理念是强调打造家与公司之外的“第三空间”，舒尔茨也曾表示希望“星巴克为年轻人推广一种新的生活方式”。星巴克通过门店的选址、设计装修以及员工培训等方面也在致力于塑造一种“星巴克体验”的场景体验。所有的店铺设计都有相应的咖啡主题并结合当地特色，追求让每一位客户都能够得到更加舒适放松的体验。同时星巴克还推出了一系列的客户福利，如与音乐平台声田合作，只要是星巴克的客户就可以通过星巴克的APP收听、储存星巴克店内所播放的声田的音乐。以追求门店提供的服务超过顾客的期待，在留住老客户的同时不断吸引新的客户。星巴克也鼓励员工主动去了解客户，如与忠实客户建立友好关系，了解他们的喜好、习惯等等。总的来说，星巴克的门店可以分外两类：一类是选址在人流量密集的黄金地段如地铁出口、市中心的购物中心旁等。此类门店主要是为顾客提供咖啡一般场地有限，由于客流量大门店较为嘈杂，场景体验相对较差。一类选址在人流量相对少的地方，场地宽阔，较为安静，主要是为了让顾客更好地感受星巴克场景体验。

星巴克拥有自己的一套会员制度。消费者通过购买88-98元的星享卡，注册成为俱乐部初始会员银星级会员。这样可以得到5张券：3张亲友邀请券（即买一送一），一张早餐咖啡券（上午11点之前使用）和一张升杯券（普通升杯费3元），所有的券90天内有效。接下来通过消费积累星星，一次消费50元以上可以得到一颗星，满5颗星升级为玉星级会员，满12颗星可以得到一杯赠饮，满25颗星可以升级为金星级会员，积分会在次年清零。会员均能够获得生日邀请券（有效期一个月）、咖啡邀请券。自带咖啡杯可以省两元。一般星巴克下午会有免费品尝甜品活动。星巴克经常会和一些银行的信用卡联合举办优惠力度较大的刷卡活动。在节日期间，星巴克还会推出相对应的礼品盒并且附赠咖啡券，如中秋节推出月饼礼盒。总的来说，星巴克的会员制度有利于提高顾客的忠诚度但是作用有限，但在营业推广活动方面相对于其竞争对手还是有相对优势的。

（二）支持活动

1.技术开发。虽然星巴克没有任何一项属于自己的专利，但它投入大量资金用于改善自己的信息技术基础。目前，星巴克在其供应链的各个环节都可以看到大量先进技术的应用。星巴克在美国拥有自己专门的科研中心。工作人员就如何调制出口感更好、更有营养、更符合大众喜好的咖啡而进行各种研发。星巴克还拥有一大批咖啡品鉴师，对公司的咖啡口感、醇度等进行评价，以不断追求进步。也正是因此，星巴克推出了星冰乐、咖啡味啤酒等一系列取得巨大市场成功的创意产品。同时，作为移动支付功能的先锋，星巴克开发推广自己的手机应用软件，并设立风险投资部门任命了首席数字官以发展公司的数字网络和数字营销业务。

2.人力资源管理。在星巴克，员工被尊称为“伙伴”，并享受更加人性化的福利政策。每周在星巴克工作20小时以上的兼职员工可以享受和全职员工一样的商业保险。同时对每周工作20小时以上持续90天的员工可以参与公司的员工股票期权计划该买本公司期权，这计划不仅令员工深受激励而且促进星巴克的股价数年来持续增长。虽然一般来说从事技术含量较低的员工工资水平都不高，但是星巴克始终坚持调查同一地区薪资水平，并为自己的员工提供同行业中较高的报酬。星巴克也因此多次上榜《财富》杂志前100名“最值得工作”的企业。

星巴克员工有自己固定的晋升模式和多样的提升渠道。员工要想得到公司的认可和提拔，必须首先完成核心1，2的目标，如果还能通过第三级的考验则有机会成为管理者。员工必须知道不同产品的香味及其制作原料。每年在店铺中会举办知识竞赛，在此比赛中胜出者可以以获得咖啡大师的称号，得到别人的尊重以及自己心仪的岗位[4]。公司所得内部空缺也会优先在内部招聘。

3.基础设施。虽然星巴克的门店遍布全球，但是其税收中有百分之八九十都是在美国本土缴纳，质疑他纳税存在问题的相关报道也是多次出现。不可否认，星巴克借助自己遍布全球的采购系统和外部物流需要，通过自己的设计，在纳税方面为公司谋求了为数不少的“福利”。通过跨国公司，将巨额利润从税额高的国家转到税额低的国家如通过转让定价的方式在荷兰分公司低价买入咖啡豆然后再以高价卖给在避税天堂瑞士的分公司。另外，还利用各国税法之间的差異，采取不同的企业组织形式如在英国成立合伙企业以享受英国税法规定合伙企业不承担纳税义务，合伙人负责缴纳个人所得税。但是英国合伙企业的合伙人在美国华盛顿州，无需缴纳英国的赋税，同时在华盛顿州又有税法规定无需缴纳州税。同时，星巴克对各国的特殊税收政策加以充分利用如美国的延期纳税、荷兰的不征预提税等等以追求最大程度的进行避税[5]。

作为一家上市公司，星巴克严格财务纪律，强调财务负责制度。在资金管理方面，始终坚持打造无债公司。在全球拓展门店时，不是向银行借债或动用股市、债券的钱，而是用自有资金或投资者的投资资金来支撑自己在全球的发展。

四、结语

价值链分析作为考察企业能力的重要方法，能够帮助企业找到关键的价值增值活动。从对星巴克的分析中可以得出：和整个咖啡产业一致，星巴克的价值链基本上是以终端为导向的，随着垄断程度的提高，越接近消费者的环节利润越丰富，增值率最高的莫过于市场销售环节。星巴克为顾客提供体验以及一直以来打造的文化作为重要附加价值是支持企业竞争优势的关键活动。其中内部后勤环节凭借自己的资金优势和技术优势，发挥链式效应和集群效应形成较大的产业规模并以期货套期保值等技术进行风险控制。提高产业的进入门槛，帮助自己实现一定程度上的垄断地位。在生产经营环节，星巴克的模式已经相当成熟，但是由于分店数量多且分布广仍不可避免的还存在一些可以更加完善的部分如库存预测数量的准确性，各机构的敏感度和配合程度等。同时星巴克的支持活动对其在全球范围内的迅速扩张也发挥着重要作用。星巴克作为全球咖啡产业的领导者，此文中仅对价值链中主要因素做了简单分析阐述，其更多因素值得我们更加仔细具体的进一步分析学习。

参考文献

[1]杨栋.星巴克的裂变与重生[J].金融博览（财富），2007，（9）：73-75.

[2]刘一览.基于市场营销组合理论（4ps）的星巴克与咖啡世家比较研究[J].经济与社会科学研究，2016，（11）：419-420.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：中国财政经济出版社，2017：54.

[4]李国平.确保成功的顾客主导型市场营销战略：以星巴克和麦当劳为案例[J].现代经济信息，2017，（2）：157-159.

[5]蔡昌，单滢羽，李蓓蕾.星巴克国际避税模式研究[J].新理财，2017，（4）：68-71.