平衡计分卡在高校教师绩效管理中的应用研究

张梅荷 谢林玲

【摘 要】 高校教师承担着人才培养、科学研究、社会服务、文化传承等多种职能，由此给高校教师的工作量衡量和绩效考核管理带来操作上的难度。如何对应用型本科教师的绩效进行全面考核和综合评价，充分调动教师的工作积极性并提高工作成效，是目前教师绩效管理所要解决的重要课题，也是转型期应用型高校治理和制度创新的重点。文章结合云南省9所应用型本科院校的实际情况，应用平衡计分卡原理，从财务、客户、内部流程、个人的学习和发展四个维度来设计应用型本科专任教师的绩效评价指标体系，以期能够为转型期的地方应用型本科专任教师绩效管理提供借鉴。

【关键词】 平衡计分卡； 绩效管理； 考核评价

【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）16-0079-05

绩效管理是指管理者和员工共同参与绩效制定、考核评价、沟通协调反馈，从而推动企业战略目标和个人目标实现的过程。在世界500强中，有近50%的企业不同程度地采用了平衡计分卡管理工具，在教育等领域也成功应用。本文试图采用平衡计分卡这一先进的管理工具，在应用型本科高校的教师绩效管理中通过构建“财务、客户、内部流程、个人学习和发展”四个维度的考核指标，并运用德尔菲法、层次分析法来确定高校教师平衡计分卡绩效管理指标及權重，从而对专任教师进行多维的、动态的绩效考核评价，推动教师的成长和学校的可持续发展。

一、绩效管理国内外研究现状

（一）国外研究现状

最早研究平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的是哈佛大学的教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton先生，他们从20世纪90年代开始着手研究“未来组织衡量绩效的方法”体系。其目的是希望能够找到除了财务指标以外的更多更全面的衡量企业绩效的评价模式，以使组织的绩效考核更加全面、高效，并把策略变为行动。经过近30年的发展，平衡计分卡历经了三个主要的发展阶段。第一阶段，Robert Kaplan and David Norton提出了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度及指标的设计理念，但并没有解决指标如何设计和识别、怎么归类和确定。第二阶段，提出战略目标的概念，构建了战略地图，丰富了指标间的关联性和对应关系，解决了管理者之间以及管理者与员工沟通不畅的问题。第三阶段，把战略结果真正作为业绩提升的基础和依据，从而发展到由策略到绩效提升的实质性阶段。[1]

（二）国内研究现状

我国高校教职工的绩效管理研究始于19世纪70年代，李聪明首次提出“教师评价”这个专业概念，当时对教师的绩效考核仅涉及如何对教师进行评价。到了1983年，我国加入“国际教育成就评价协会”后，有关教师评价工作才正式开始展开研究，相关的知识框架和对应的操作方法才开始在我国逐渐形成。随后，许多学者开始研究BSC在高校绩效管理中的运用。2013年范方亮[2]通过平衡计分卡理论，从优化高校传统绩效管理的角度出发，设计出基于平衡计分卡理论的G学院教师绩效管理指标体系。

目前国内应用型本科院校的绩效管理由于受“旱涝保收”这种体制的影响，考核表现出目标功利、内容简单、标准简化、考核形式化等缺陷。为了更具体地了解地方应用型本科院校专任教师在绩效管理方面存在的问题，笔者通过问卷的方式对云南省9所应用型本科院校200多名教师进行了调查，采访了9所应用型本科院校的20位领导，汇总了目前转型期应用型本科高校在专任教师绩效考核工作中存在的问题。

二、应用型本科专任教师绩效管理存在的问题解析

（一）绩效管理与战略管理脱节

总的来说，这9所应用型本科院校对专任教师的绩效考核，多数还没有根据学校转型战略目标的改变而结合自身实际情况做出相应的调整，没有将学生当作顾客放在第一位考虑。虽然在教职工的绩效考核中学生也是其中的参与主体，但对评价的结果并没有产生实质性的影响。如学校发展目标中明确要实现研究与产学结合，但在进行战略目标分解时，往往重教学而轻产学研；重教学工作量指标轻教学质量指标。此外，在调研过程中还发现有6所学校基本都采用基本工资加绩效工资的形式激励员工，并未考虑员工的个人发展机会、精神需求等，导致员工归属感、成就感差，工作热情不高，流动性大。笔者还注意到学校更多的是关注自身的效率和管理，还未将注意力放在吸引优秀学生的报考意向，学生、社会、家长对学校教师教书育人的满意度等方面。在资金使用效率等方面，公办高校成本的控制重视程度不够，资金使用效率低下，而民办高校则表现为资产负债率过高，财务风险较大。所以目前各高校设计出的绩效管理方案针对性不强，也没有通过对员工的绩效考核来反映学校的转型目标，更没有对学校实现战略目标起到较强的支撑作用。

（二）绩效指标设置没有突出“教师的实践技能”

应该说自1999年大学扩招后，应用型本科院校还是积累和培育了大批师资，但“双师型”师资依然严重缺乏，成为应用型大学发展的瓶颈和壁垒。造成这种局面，其中最为重要的原因是受传统“重科研轻技能”评价体系的影响，学校对教师的考核评价、职称的评定、职务晋升依然偏重于考察教师的学术研究能力、发表论文的数量及质量等学术指标，而忽视了教师课堂教学的“应用技术性”和教师自身的“实践能力”。这必然会导向应用型本科院校的教师仍然在科研上耗费大量的时间和精力，而忽视实践教育教学和自身实践能力的培养。

（三）绩效指标的设置没有考虑应用型本科人才培养目标和特色

一是学校对专任教师的绩效评价导向依然是“重理论轻实践”；二是缺乏较先进的绩效管理理念和先进的绩效考核工具；三是“政、校、企”合作较少，为教师提供的实践平台和参与企业管理决策的机会有限，教师科研校本研究不足，成果转换率低等问题；四是考核并未偏向需要重点扶持的服务地方经济发展的特色专业和特色学科。这些问题的出现与学校绩效管理有直接的关系，还与在考核中的指标设置及权重分配有较大关系。

（四）重视短期目标而忽视长期目标，考核形式化，反馈不及时

从调研的样本数据看，多数学校在整个考核内容设置上几乎都不太重视教师的长远发展，这与如今激烈的市场竞争环境不相符，也不利于高校教师个人的成长。在考核中对一些容易衡量和观测的短期指标关注较多，比如教师每学年的工作量、课外指导学生數量和坐班时间、学术论文发表数量和级别、出版教材及专著的情况等。而对于一些不易量化但深远影响学校整体发展的长期指标却重视不足，比如教师教育教学效果、社会对毕业生的认可度、社会对教师教育教学水平和专业胜任能力的认可度、教师科研成果的转化率及产生的社会效益、教师知名度等。[3]

目前，多数学校对员工考核的指标基本上是用文字来描述评价指标进而评分，分别评选出“优秀、良好、合格、不合格”等级。在员工的述职环节，出于对上下级或同事之间的关系考虑，很多员工对上司或者同事进行盲目的肯定，或者以“风水轮流转”的方式进行评定。这样的结果弱化了考核的激励作用。另外，对于考核结果反馈也不及时，甚至不反馈，所以员工基本从考核对照中发现不了存在的问题，当然也找不到努力的方向，违背了绩效管理的初衷。

笔者选择平衡计分卡作为绩效管理工具，它具有如下方面的积极意义：第一，在一定程度上打破了传统以“资历、阅历”为评价标准的局限性，有利于吸纳优秀人才加盟和培养优秀人才，减小人才的流失率；第二，有利于提高绩效管理有效性，能够充分反映教师的个人能力和业务素质，对于教师的科学管理能够提供有效的参考；第三，有利于推动高校绩效工资的改革，形成劳动报酬与劳动付出与工作效果相匹配的良好态势。[4]

三、平衡计分卡在应用型本科专任教师绩效管理中的运用

将企业的绩效管理理论移植到高校教师的绩效管理中，一方面需要考虑高校教师的职业特点，另一方面则需要将平衡计分卡的四个维度进行适度的优化和适当的修正。笔者参照文艳等[3]前期研究的成果和应用型本科院校教师的特点形成了专任教师平衡计分卡的四个绩效评价维度，如图1。

高校教师肩负着教书育人的特殊使命，笔者在设计绩效管理指标体系时要本着如何使学生、家长、社会、政府及民间投资者等满意为出发点。广大教师不仅要为学生传道授业解惑，还要能够成为学生成长成才的心灵导师、学科专业提升的指导者、专业发展的领路人，从而满足社会各行各业对人才的需求。当然还要能够使学生成为有能力获取幸福生活的社会人，这是学生、家长满意的前提。所以教师要随时保持创造能力和学习能力，与时俱进，不断学习与进修。由于教师不是学校收入来源的直接影响者，所以财务指标在教师平衡计分卡处于弱化地位，但随着教师服务社会的功能再次被提上日程，财务指标开始受关注。所以基于平衡计分卡的高校专任教师的绩效管理包括上对下的考核（占40%）和自评（占30%）、同级互评（占30%）。上对下的评价设计分为三个层次，而自评和同行评价则对照学院层面的战略目标、院系层面的战术目标来设计个人考核各项指标，这有利于把员工工作的重心和学校的发展统一起来形成合力。以下是对专任教师平衡计分卡四个维度的具体运用。

（一）财务维度

在高校中，平衡计分卡的财务维度主要用来衡量学校的经营情况、财务风险的控制，资产的运营效率等。虽然具有公益性质的高校属于非营利性组织，但教学活动离不开资金的支持，比如办学条件的改善、人才的稳定和培养。所以我们将教师绩效管理的财务维度体现在横向、纵向科研经费的取得，人才支持计划获得的奖励性收入，以及教师专利发明或为企业提供的管理决策支持及对社会可量化的贡献方面，这也是教师社会价值的体现。高校教师作为一个特殊的高智商知识群体，他们也是经济社会当中的普通人，也有着生活的压力，所以高校教师的绩效管理要平衡好公益性和激励性，既保障高校教师不为生计奔忙，还能提升他们的工作积极性。所以鼓励教师教学之余投入教学创新和科研创新，对于应用型本科院校的教师，还应该为广大企业提供管理咨询、技术支持等服务。

（二）顾客维度

对于高校而言，学生、家长、投资者等都是教师的利益相关者。所以让他们满意是教师的职责所在。高校的顾客包括以下部分：第一是学生。学生是教师教育的对象和检验高校办学成果的试金石，学生属于核心客户，所以在绩效设计时学生利益至上。第二是家长。家长是学生学费直接的出资者，他们高度关注高校的教育产品质量，是高校最忠诚的客户。第三是政府和民间投资者。他们是大学的投资者和教育教学经费的主要提供者，他们关注的重点是投入资金的使用效率和效果、高校在社会中的影响力、服务社会的智力水平、生源的充足性等，所以投资者满意也是教师的职责。第四是学校。它负有管理、培养、监督教师的责任，所以是教师赖以生存的组织。第五是社会及公众。社会及公众对高校教育质量直接进行市场检验。所以他们也是教师的主要服务对象。因此，教师的绩效考核是多维的，可以采取学生网络评价的方式评出学生对教师的教学满意度、专业胜任能力、实践技能的满意度以及师风师德的满意度等。同时，学院领导和同事可以对教师的岗位胜任满意度及团队建设满意度进行测评。[2]

（三）内部业务流程维度

高校教师是人才的培养者、知识的产出者，由于人才培养的效果无法在四年间得到验证，所以很难有一个连贯的流程来跟进。但可以从教师的使命来研究内部业务流程，教师的主要任务就是教学、科研和服务社会。所以教师的内部运营绩效考核是以提升学生、家长、投资者等的满意度为核心，通过专业建设、教育教学改革等教学手段提升教育教学质量。在教学方面，包括教学工作量、课程质量、学生接受知识的程度，学生的学习合格率、优秀率和教育教学成果，包括精品课程、教改项目的立项数量等作为观测点。同时还可以通过学生的网络评价、督导评价、同行评价及学生选课的积极性、学生到课率、社会对毕业学生的认可度及用人单位对本专业学生的受欢迎程度等指标来反映。在科研方面，主要设置各类课题立项、教材专著的立项、教改项目立项等及获得的各类科研奖励。

（四）学习与成长维度

只有学习型的组织才具有战斗力和竞争力，高校教师作为知识的传导者和创造者，必须终身保持学习进修的思想、意识和行动，才能促进高校长期处于一个不断上升的环境和氛围之中。所以在高校教师绩效设计中，学习与成长维度主要体现在同行交流次数、各种形式的学习培训次数及学历职称的提升等指标。学习与成长维度显示如何创造使组织不断创新和形成成长的环境与气候。

总的来说，在设计指标时要兼顾以下原则：指标要具体，可衡量，可达到，指标之间具有相关性，有时效性但要根据学校不同时期的战略目标动态调整。设置指标权重时应充分体现考核单位的引导意图和价值观。比如说应用型本科目前面临的问题就是转型，那么“双师”就显得很重要，因此可提高教师实践能力指标的权重，从而引导专任教师朝着组织目标的方向努力。

应用型本科专任教师平衡计分卡指标体系见表1。

传统的教师绩效管理主要是教师自述，上级考评。这种主观的、片面的、单一的考核方式，使绩效考核结果的公平性、准确性和有效性倍受质疑。将平衡计分卡引用到高校教师绩效管理中，有利于学校扁平化管理。学校层次的主要任务是制度的制定和监督，而二级学院则负责对教师直接进行考核评价并落实到位。一方面二级学院积极性可以调动起来，另一方面绩效管理的效率与效果也会提高。[5]

当然作为应用型本科院校的教师绩效考核要突出“技能和科研”并重的考核评价机制；对教师的考核，除了具备“双证”资格，还应该在教师的职称评定、职务晋升及后续教育等方面，加大考核“应用知识的传授能力”和“实践创新能力”。这样的考核评价体系，必然会促进教师主动地了解社会、了解市场，从市场中争取资源和研究课题，利用自身知识为市场和社会服务。

四、完善地方应用型本科院校教师绩效管理的保障措施

由学校层面制定学校的愿景，各二级学院的院长牵头负责宣传、学习、落实，真正把学校的愿景转化为可理解和溝通的方案措施。学校的发展愿景，学校的价值观必须深入人心、上下协同，学校才有可能产生联动效用，促进学校更好更快地发展。

学校必须适时争取政府、投资方等相关部门物质及精神上的支持和帮助。特别在试行教师绩效管理的关键时期，特别需要政府、投资方的积极配合和有效监督。当然有条件的话可以争取更多的社会力量的支持和赞助。

绩效管理有没有起到效果主要看有没有真正把方案落到实处。很多时候缺少的不是好的管理方案和好的工具，而是落实和执行。如果没有真正执行起来也缺少监督，那么再好的计划，花费再多的时间，也是徒劳，它最终只能成为一个形式而已。所以，要想避免绩效管理最终的形式化，绩效管理就必须形成制度，将绩效管理与平时的工作相结合，通过实施责任制、过程性的评价体系、绩效激励体系，提高大家工作的积极性。同时，绩效管理体系也不是一成不变的，要逐步提高与实践经验的结合，在实践中实时更新和完善管理制度，并形成一个动态更新的闭环。

五、结语

平衡计分卡的精髓在于充分利用量化指标进行考核，并达到短期目标和长期目标的平衡发展，短期利益和长期利益的协调发展，内部、外部绩效的协同发展。这在某种程度上可避免考核的片面性和主观性。其主要优点体现如下：首先，员工可以明确自己每天的奋斗目标，并为实现学院的愿景而努力工作，从而带来成就感和满足感。其次，由于把教师的日常工作和企业的战略目标有机联系起来，使学校战略目标的实现有了保障。再次，学校的最高决策者，通过平衡计分卡的指标体系，有效掌握了学校内部各部门详细的运作情况，有利于提高工作效率和实时进行动态调整。最后，设计平衡计分卡的指标过程，是全体员工沟通协调的过程，这个过程不但提高了高校的凝聚力，而且增强了教师对学校的认同感和忠诚度。

【参考文献】

[1] KAPLAN R S，NORTON D P.The balanced scorecard：measures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992，70（1）：71-79.

[2] 范方亮.基于平衡计分卡理论的G学院教师绩效管理研究[D].南昌：南昌大学硕士学位论文，2013.

[3] 文艳.平衡计分卡在高校教师绩效管理中的应用研究[D].北京：华北电力大学硕士学位论文，2014.

[4] 张婷婷.平衡计分卡在C高校教师绩效管理中的应用研究[D].沈阳：沈阳大学硕士学位论文，2017.

[5] 顾准，周娜.高职院校教师绩效考核指标体系的构建与应用[J].重庆电子工程职业学院学报，2016（1）：10-12.