“青色组织”之内在进化

毛文琦

但丁在《炼狱》里描述了这样的情景：一个庞大而干涸的深井，被遗弃的灵魂疯狂地寻找出路，挣扎着往上攀爬。虽然煎熬，但没有死亡。马斯洛说，我们这个时代的根本疾患就是价值的沦丧，这种危险状况比历史上任何时候都要严重，诸如颓废、抑郁、失落、空虚、绝望，价值观沦丧带来精神世界的崩塌成为个体迷茫的重要因素。

商业故事往往因为资本的放大作用，像被舞台灯光一般照着纤毫毕现。流行文章的标题，总是关于没有希望的90后或者敢于裸辞是多么让人羡慕，似乎工作总让人感到恐惧和乏味，没有激情和意义，而组织总是显得那么青面獠牙。那些在金字塔顶端，手握权力的领导者是否就逃离了“炼狱”？未必。也许他们承受的不过是“高阶版本”的焦虑、恐惧和乏味。

有没有可能，让工作场所变得更加令人兴奋、更加美好？

对于前麦肯锡资深顾问、比利时独立研究者弗雷德里克·莱卢来说，他的答案是肯定的。在其著作《重塑组织》中，他描绘了一种“青色进化型组织”，诸如荷兰的居家照护组织“博组客”、法国黄铜铸件厂“FAVI”等等，让人们看到已经有先行者走在前面，工作场所创造意义和快乐。

青色组织的实践

莱卢将人类历史上的组织范式分为红外、品红、红色、琥珀色、橙色、绿色、青色七种。中国人耳熟能详的“当好螺丝钉”“革命一块砖”，是橙色范式下“组织是机器”带来的潜意识隐喻，机器没有人情味，但指向高效率。绿色范式注重关系甚于结果。例如在西南航空，员工要“拥抱西南航空大家庭”。但这种范式下，一旦有人滥用宽容，组织就无法有效运转。

青色组织则不同，它强调组织是一个生命系统。这不是概念先行的产物，而是在全世界各地涌现出一类自主管理的实践。当莱卢去追踪参访时，他得出了这样的结论：青色组织有效运行的关键是基于同僚关系的自主管理系统，它追求身心完整以及真实的组织使命，并能不断进化。

法国的佐布里斯特曾经写过一本《相信人性本善的组织》，那是他担任FAVI负责人时写的。这家传统企业在他的建议下，自上而下展开了一次青色组织改革：不再打卡，没有生产指标，生产率竟然提高了！原来，操作机器其实有一个最不累的理想生理节奏。但在原先的制度下，操作工人们就会故意慢一些，他们都想给自己留有余地，以防管理层今后加指标，这低于他们的自然生产率，当然公司的收益也更低。过去贮料间上锁，连领材料也需要层层审批，如今敞开门随时取用。一天有个钻头被偷了，佐布里斯特在白板架上写道：“一个钻头被偷！作为原则，你们知道在FAVI偷手纸都会被开除，所以这么做很愚蠢，特别是公司从未拒绝过任何人想借工具用一个晚上或一个周末。”从那以后再没有任何东西被盗。莱卢说完这个故事意犹未尽，补充道：“这种破坏信任的事情在FAVI和其他自主管理的公司都极为罕见。”

因为信任带来责任感，效仿与同伴压力远比等级制度更有约束力。团队自主确定目标，并且为完成目标而自豪。如果有人钻系统的空子，没有盡到责任，团队会立刻让他知道大家的感受。事实上，自主管理对成员的要求并不低，人们必须为自己的行为和关系承担起责任。有些员工无法适应这种由于自主管理的自由所带来的责任，往往选择离开，回到层级分明的传统公司。

自主管理的互锁架构

自主管理需要一系列互锁的全新架构和做法。如果用X光来透视，每个组织的真实架构都是一张错综复杂的网。在自主管理中，金字塔架构让位于更扁平化的组织架构，如平行团队、嵌套式团队（合弄制）和个人合约网络等。弱化老板，没有中间管理层，拥有最低限度的职能部门诸如人力资源、法务、风险管理、质量控制，等等。很多典型职能部门的功能已被转回给团队。莱卢以招聘为例：当一个团队感到需要扩招时就自己去招人。由于团队成员都参与了决定，因而更努力帮助新人成功。而团队沟通协调采取更轻便的快速小组沟通，内部社交网络和知识仓库等信息技术工具也可发挥关键作用。所以说，自主管理省掉的其实是管控机制，取而代之的是信任机制。

莱卢阐述了青色组织从组织架构、决策机制、招聘、信息传递、投资、绩效评估到薪酬机制等的变化，这里仅以决策机制为例。在青色组织中，没有了正式的层级关系，该如何作决策呢？ 任何人都可以作任何决定？这不是在制造混乱吗？通过达成共识来作决策？费时费力又无法操作。莱卢例举了美国能源供应商AES公司的“建议流程”决策法。做法很简单：当使用建议流程时，任何人可以作任何决定，但必须事先征求相关利益者和专家（知识层面）的建议。决定权在提议者手上，但同时他必须对此负责。“建议流程”避免了“一言堂”的威权，又避免了“达成共识”的低效率。

作为一位组织进化顾问和正念领导力教练，陆维东分享了自己参访世界能源巨头法国ENGIE的所见所闻，也提到了“建议流程”。首先，建议流程把所有议题的利益相关者汇集在一起，每个被征求建议的人都感到被需要和被重视；其次，向他人征求建议是个非常谦逊的行为，而谦逊是营造愉悦工作环境最重要的因素之一；第三，作决策相当于是在岗培训，毕竟这是一种实时体验；第四，与传统的自上而下的决策方式相比，这种方式有更大的概率让我们获得最佳决策。“决策者在听到反对意见后，可以调整迭代自己的方案，然后再提交给利益相关者，也可以在适当解释后仍然决定不调整方案，”陆维东补充，“有时还会一对一去面谈。如果再没有重大反对意见提出来，决策者就可以行动了。”

从全球来看，目前这样的组织自然还是少数，但风起云涌的力量谁也不能忽视。法国艾萨克·盖茨教授在2010年左右合著出版了《自由企业》，该书连续7个月位居法国亚马逊管理类畅销书榜首。他作为学术界的代表与其他专业人士和一些企业共同在欧洲推行“自由企业”运动，其中也包括专门陪伴探索自由企业之路的领导者的“托斯卡纳领导力项目”。在先锋的实践者中，除了莱卢著作中写到的那些企业外，陆维东还提到了迪卡侬集团。迪卡侬的组织和员工相当有活力，不光是目前的CEO鼎力支持组织的不断进化，就连已75岁高龄的创始人米歇尔·雷勒克也还在坚持参加重要员工的培训课程，传播企业一贯奉行的价值观。陆维东在参访迪卡侬总部时听到老人家的一则小故事：米歇尔坚持每个月来总部同参与培训的员工分享其理念，有一次他竟然给在场的员工跪了下来，强烈恳请那些不认同迪卡侬价值观的人离开公司。中国近年来也有企业在自行探索新一代组织，比如步科自动化的唐咚试验出来的“生物型组织”，广州视源科技“让员工自定收入”，等等。

组织成员心灵的安顿

人们迷失在无聊无意义中，因为人生目标和深层自我毫无关联，无法从内心汲取力量。换言之，工作只为稻粱谋。正如莱卢所说，组织成了心灵无处安放之地——一个漠视我们内在人性和心灵渴望的荒芜之地。更可怕的是个人的独立思考渐渐消失，当组织作恶的时候或者价值观有了偏差的时候，员工个人没有自主思考的能力——就像滴滴事后提着牛奶去办丧事的姑娘家的那两名员工，身上“合作共赢”四个字显得那么讽刺。

经典的卡普曼戏剧三角模型中有迫害者、拯救者、受害者。这些人间大戏在组织里屡见不鲜，人们往往卡在了这种互动模式里。如果有外部的力量营造合适的场域，让领导者或者员工唤醒内心，唤起有关情感、直觉、身体和柔性的那一面，反而能生成更多的可能性。

徐莉俐是麻省理工学院奥托·夏莫博士u.lab 的中国合伙人，u.lab 旨在促成社会和组织层面基于“意识进化”的系统变革。奥托的“U定律”（又称“U型理论”）形象地总结了群体原创的路径：由外在现象深潜至内在，产生觉察，再结晶外在行动和架构。他希望人们“打开思维、打开心灵、打开意志”，在“共同启动、共同感知、自然流现、共同创造和共同进化”五个阶段中体会知行合一的共创。2015年初，奥托设计了“转变商业社会和自我”的慕课，在高等教育领域引发了一场革命。几年来，全球有185个国家，共计10多万人参与了这个线上线下一体的创变者平台。奥托说，跨界的系统创变过程里最关键的就是“共同感知”，而这需要的其实是能够跳出惯有的模式，去到系统边缘深度体验，再进行合理的意义构建。

徐莉俐介绍，u.lab 慕课之所以与平常的知识付费不同，是因为这个为期两个多月的线上课程要求学习者必须在线下结成“教练圆圈”。“教练圆圈”是一个由五人一组共同體验的70多分钟的mini-U之旅。它强调聆听，在U的底部有三分钟静默后的镜像反馈，不能给建议，而必须用图像和感受的方式，给案例提供者照镜子。“很多人急于解决问题，但其实静定而后生慧。”徐莉俐说，“安于未知的同时保持清醒的觉知，这个过程允许多样性涌现出来，最后反而会令案例提供者在意识进化的路上有一些意想不到的惊喜。”

u.lab 慕课要求学员每两周线下聚一次，和“教练圆圈”一样，诸如“感知之旅”“3D雕塑（U型沙盘）”“对话漫步”“社会大剧院”“秉烛夜谈”等都是设计出来的自组织深度学习工具。网易杭研院的雷蓓蓓在公司里成立了u.hub，促发组织的系统进化。受益于教练圆圈的实践，她说：“教练圆圈的本质就是一种深度同频和互动的群体对话，在组织中这样的对话在这个时代尤显珍贵。”同时，她也在网易做了36场“3D雕塑”，还有许多人在排队等候，甚至希望多复制几个“雷蓓蓓”帮助他们深度反思与对话。网易云音乐的产品经理王诗沐在反馈中写道：一个产品负责人的边界是一个产品真正的边界，3D建模能够帮助和剖析问题源头，这样的思考方式对做产品也很有帮助。

蚂蚁金服组织发展部员工在去年11月底时参加了 u.lab 组织的教育感知之旅，被这种“系统看见系统”的方式所打动，今年2月在阿里巴巴内部进行了一场涉及组织部400多人，深入到阿里生态系统各个毛细血管的感知之旅。他们说：“感知之旅让你打破很多之前的前提假设。感知的目的不是想做一个精确的分析，而是带着一种心态：‘我想要了解你的生存状态，包括你跟阿里关系之外的，你的整个生意做得怎么样？你现在的痛苦和难点是什么？你的诉求是什么？真正去理解你，构建生态中的关系，这和调研访谈非常不同。它带着深度对话和觉察，理性和感性共用去看感知系统，最后由‘原音重现和‘社会大剧院作出决策，判断问题。大家参与的程度，与以往完全不同。”蚂蚁金服今年初在南亚做的高管感知之旅，被CEO井贤栋称为“蚂蚁金服国际化进程中的里程碑”。

U定律作为社会技术的操作系统，也在不断与数据和科技融合。在今年夏天清华大学的紫荆谷创业营中，u.lab 团队和清华iCetner 的顾学雍教授一起，运用wiki服务和逻辑模型等架构，探索人机算力整合和知识工程的前沿。顾教授认为，U定律引发场域中的人文关怀、群体智慧，是一种不可或缺的支撑。没有这类心灵层面的支撑，团队协同效果将大打折扣。

除了社会技术和科技的加持，在组织深度学习和进化的旅程中，视觉记录师的存在让艺术与组织更为紧密地联结起来。Jayce是一位来自中国台湾的视觉记录师，她说：“看起来是我在现场白板上即兴绘画，但其实真的是所有人的创造，只不过经由我这个渠道呈现出来。我既是参与者，也是观察者，还是构建者。”不同于国外视觉记录师的“独”，Jayce在亚洲独创了群体视觉记录，召集内地和港台视觉记录高手，为U型创变、阿里巴巴感知之旅汇总大会等项目共同创作。“这让我们每个人都去聆听、觉察。因为人们口头的言说有时不一定能代表组织真正的需求，但用另一个视角，说不定能够发现谈话中被呈现出来的真相，或者看见一些可能性。”徐莉俐补充道：“我们在社会技术里强调场域，其实视觉艺术是构建场域必不可少的催化剂。”

除了营造特殊场域进行身心的对话，很多公司也把这样的“反思空间”搬进了办公室。比如美国雅音公司，每天早上八点半都提醒员工们去参加一场15分钟的集体禅修，在这段时间里安静地坐在自己的位置上。事实上，有越来越多的人开始实践静心练习，包括禅修、祈祷、瑜伽或行走于大自然中，甚至干脆改造办公空间。

交叉点下的命运之域

马克·吐温说，生命中两个最重要的日子就是你出生的那一天，以及你懂得生存意义的那一天。太多人之所以继续不开心地工作，是因为不知道自己的生命该如何度过。“世界那么大，我想去看看”，但倘若没有与自己内心的对话与和解，走出去的生活还是一地鸡毛。

韦尔奇说：“把你的生活想象成两条高速公路：一条代表着你擅长的事情，另一条代表你真正喜欢做的事情。想象一下两条路交叉的情形。”你可能很久都不能找到这样的交叉点，而这期间又不得不承担财务压力。但有了这样的方法，它就像一颗启明星，能指出前行的方向。这一方法被韦尔奇称为“命运之域”。

然而对于领导者而言，还面临着一个困惑。就如唐咚曾经问许小年，为什么德鲁克一上来就是谈“术”？后来他想明白了，西方的“道”在清教徒精神里，而中国没有这种精神的传承。中国企业的“组织”与“文化”两条高速公路也需要寻找自己的交叉点。相信人性本善，还是人生来贪婪？对企业来说，这也是另一种意义上的“命运之域”。

附文

对进化型组织的几种误解

误解1：没有架构，也没有管理与领导

刚刚接触自主管理观念的人，有时会误以为它就是简单地将层级制从组织中剔除，并用民主化的方式基于共识来处理所有事宜。事实上，它的组织架构类似于自然界的生态系统，是复杂的、参与的和互连互依的，同時又在不断进化。权力是分布式的，一有问题产生，就会立即形成决策。创新从四面八方不断涌现。只在必要时才召开会议。临时工作组能够自然地形成，又迅速地解散。

它也不强调必须达成共识，一方面避免了无休止的讨论，另一方面避免稀释责任。在许多情况下，追求共识后没人觉得自己需要对最终的决策负责。

误解2：人人平等

从进化-青色的角度来看，问题的关键不在于“如何让每个人都拥有平等的权力”，而是“如何使每个人都有力量”。在一台机器里，顶部的大齿轮转一小下就能带动下面大量的小齿轮旋转。反之却不行：底部的小齿轮哪怕再努力，也没有力量来带动大齿轮。如果把组织比喻为大自然——复杂的自组织系统，我们就能更好地解释这种悖论。在一个生态系统内，相互联结的有机体不需要干涉和控制也能欣欣向荣。蕨类或蘑菇不需要像旁边的大树那样接近天空，也同样可以尽情展现自我。通过复杂的协作机制，彼此交换养分、水分和庇荫，蘑菇、蕨类和大树无需竞争，而是靠着协作，成长为最大和最健康的自己。

误解3：自主管理就是赋能

如今的许多组织都号称在给员工赋能，这其实是一个极大的讽刺。如果说员工需要被赋能，就说明该体系的设计使得权力集中在组织的顶端，除非领导者慷慨地分享一些他们的权力，处于职位阶梯底端的人基本上没有什么权力。而在进化型组织中，员工不需要被他人善意地赋能。赋能是组织的根基，被牢牢地镶嵌在架构、流程和做法之中。个人不必去费力地争取权力，因为权力本来就属于每一个人。

误解4：它仍处于试验阶段

另一种常见的误解是，自主管理还是一种处于试验阶段的新型管理方式。这并不是事实，自主管理已经在各行各业大大小小的组织中不断地证明了自身的价值。