“佛系员工”诊断与福利体系设计

王庆亮

摘 要：随着“佛系”一词的流行，“佛系员工”这一引申词汇也开始在人力资源管理、企业管理领域出现。“佛系”行为的员工其实并非为“90后”等新生代员工所特有。只不过这些色彩鲜明的“90”群体被打上“佛系”标签之后被组织管理者及人力资源管理者所更多地关注。“佛系员工”在职场中所表现出不争不抢，不求输赢的工作态度以及行为模式反映的是其所代表的人生观、价值观。而这种价值观却与以追求盈利为目的经济组织所倡导的价值观相背离。即便两者相互矛盾，但是在当前的劳动力市场，劳动相关法律法规等客观因素的共同作用下，“佛系员工”这一群体却又实在的存在于绝大多数组织中。如何诊断并激励这类员工成为企业管理者与人力资源管理从业者的一项艰巨任务。本文将从人性假设方面入手，基于双因素激励理论模型，去探讨“佛系员工”出现的原因，并针对如何激励这类“佛系员工”设计可具操作性的福利体系模型。

关键词：佛系 人性假设 双因素理论 福利体系

一、概述

2017年末，"佛系青年"一詞开始出现于朋友圈，并迅速流行于各大社交平台，随之火遍网络。“佛系”作为一种流行词汇，其本质上所代表的是一种价值观、人生观。呈现的是一种偏离主流文化的亚文化现象，以看破红尘、与世无争、按自己生活方式生活的状态和行为方式为表现形式。

“佛系”的流行衍生出一系列相关词汇，诸如"佛系父母"、"佛系生活"、"佛系学生"、"佛系恋爱"、"佛系饮食"等。同样的，“佛系员工”开始在人力资源管理领域，特别是各大人力资源管理论坛、交流群、沙龙、HR日常业务交流中高频出现，如何管理这类员工也成为人力资源管理从业者关注的热点话题。

关于“佛系员工”，百度百科对其有如下描述：对工作丧失热情，前已无通路，后不见归途。索性放下执念，不喜不悲、不怒不嗔。老板骂我，我说"哦知道了"；老板表扬我，我说"哦谢谢"；工作量剧增，我说"哦好的"……心处于躺平状态，活成了一个大写的"哦"。但是在现实的组织中，“佛系员工”更多的被定义为：组织激励机制对某些或者某类员工无法产生有效激励，组织设定的目标不明确，无法调动其工作积极性，工作热情、激情丧失，表现为员工对绩效结果的漠视。

二、理论基础

（一）人性假设理论

美国行为科学家，道格拉斯·麦克雷戈（DouglasMcGregor）。在担任安第奥克学院院长期间，提出著名的人性假设理论，即x-y理论。

X理论，即传统的人性假设理论认为：大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。而Y理论则认为：一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。

X-Y理论对人性做出的假设是比较极端的两个方向。而事实上，人性是一个复杂的组合体，既包括人之所以生存的自然属性，也包括人之所以为人的社会属性。因此，对于人性的解释，不能只用X理论（经济人）或Y理论（社会人）来解释。

1970年，美国管理学家莫尔斯和洛希在"复杂人"假设的基础上，提出"超Y理论"。其主要观点是，胜任感是人们加入组织的主要动机，而胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式。组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效。“超Y理论”是一种主张权宜应变的管理理论。

基于“超Y理论”，人是“复杂人”。不同的人具有不同的价值观，进而会产生不同的价值判断与价值选择；即便是具有同样价值观的人，因其所处的环境不同，需求必然也会存在不同，不同的需求满足方式也各异。因此，在员工激励时，需要考虑不同的需求以及不同的需求满足方式。千篇一律、一视同仁的激励方式必然会造成某些或者某类员工的激励无效。

根据马斯洛的需求层次理论，生存需求是人类的最低需求，人要维持生存就必然会有需求，因此不存在没有任何需求的人。在该理论的基础上，即便最典型的“佛系员工”也会存在可以调动其需求的事物。

基于上述的人性假设，我们认为：任何人都可以被激励，只不过组织现有的激励体制设计存在缺陷，其对于部分员工无法产生有效的激励。而员工对组织现状又没有产生足够的排斥心理。于是，既没有工作积极性，又不选择离开的这部分员工就成为了“佛系员工”。

（二）双因素理论

美国心理学家赫茨伯格于1959年提出了著名的双因素理论。该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。

保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说："不满意"的对立面应该是"没有不满意"。

激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率?；但即便激励因素无法得到满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说："满意"的对立面应该是"没有满意"。

组织中的“佛系员工”，在行为态度方面并未表现出不满情绪、消极怠工等对抗行为。也就是说，在保健因素主导的方面，“佛系员工”对工作或者组织所持有的态度是“没有不满意”；而其不悲不喜，不争不抢，无欲无求的行为方式也说明了，在激励因素为主导的方面，“佛系员工”对待工作的或者组织的态度是“没有满意”。

“没有不满意”即说明组织所提供的保健因素能够符合组织成员的预期；而“没有满意”则说明组织所提供的激励因素达到组织成员的预期。根据“佛系员工”的工作态度及行为表现，结合双因素理论关于保健因素与激励因素的论断。我们基本上可以将“佛系员工”产生的最大原因归结于“保健有余而激励不足”。

三、基于双因素理论的福利体系设计

福利体系作为组织激励体系的一部分，在员工激励方面起着非常重要的作用，其设计的科学与否会对员工激励产生快速而明显的作用。

基于人性假设与双因素理论对于“佛系员工”的诊断。在设计组织福利体系时，应充分考虑不同员工的不同需求，同时注意区分激励因素与保健因素的不同作用，合理搭配，使其发挥各自的最大作用。

（一）模型概念

菜篮子福利体系模型。菜籃子福利体系模型是将组织福利体系比作一个菜篮子。如同超市购物一样，员工根据自己的不同需求，从中挑选能够满足其最大效用的福利客体。

处于菜篮子最底层的是具有保健因素属性的福利客体，因为保健因素实质是平等性。保健因素得不到满足会给员工带来不满意，而不满意的后果可能会导致员工的对抗性情绪与行为，甚至是离职，给组织造成不良影响。因此，作为保健因素属性的福利是菜篮子的必选物品，在具体设计时，应当注意内外部的平等性，不能使员工产生不满意感。

处于菜篮子上层的是具有激励因素属性的福利客体，因为激励因素的实质是公平性。公平性的感知会直接影响到员工的工作积极性，也是管理“佛系员工”的切入点。根据上文，“佛系员工”出现的根本原因在于激励不足，那么，在设计菜篮子上层福利清单时，就应该综合考虑不同员工对组织的贡献，以及不同类型的员工的不同需求。

（二）菜篮子福利体系设计

1、设计原则：

基于保健因素与激励因素的不同作用，以实际绩效为衡量尺度，综合考虑员工需求差异，特别是“佛系员工”的需求痛点，等价交换。

2、绩效衡量标准：

将员工对组织的贡献度转换为实在可衡量的货币表现形式。其次，将可用货币表现的绩效贡献度以绩效分值的形式表现出来。即一定的绩效贡献度可以用一定的绩效分值来计量。

3、福利客体的选择：

福利客体的选择应以多样化，可衡量实际价值为标准。保健因素为主的福利客体应更多的考虑适用性，即符合绝大多数组织成员的需求。在更加倾向于公平性的，以激励因素为主的福利客体，应更多的参考员工的特殊性需求及个性需求。比如，现金奖励、职级职等晋升、带薪休假、公费国内外旅行、更舒适的办公室、更高科技的办公设备等。

4、福利客体兑换：

以员工对组织的贡献所得的绩效分值兑换相应价值的福利。绩效分值可随时兑现；也可在规定限期内累积，使员工能够累积更多的分值以获得更高价值，对其更具吸引力的福利。

参考文献：

[1] 百度百科.“佛系”词条释义；

[2] 道格拉斯·麦格雷戈.《企业中人的方面》；

[3] 约翰·莫尔斯（J.J.Morse）/杰伊·洛希（J.W.Lorscn）.《组织及其他成员：权变法》；

[4] 亚伯拉罕·马斯洛.《人类激励理论》；

[5] 方振邦.《管理思想百年脉络：影响世界管理进程的百名大师》。