大型煤炭企业人力资源管理模式创新

摘 要：本文从人力资源管理模式创新，探讨如何对人力资源管理工作不断进行改革和创新，从而充分发挥人才潜力，激发员工工作热情，提升企业的凝聚力和竞争力。从而形成吸引人才、留住人才、用好人才的环境和机制。

关键词：煤炭企业 人力资源管理 模式 创新

一、当前形势下大型煤炭企业集团在人力资源管理方面遇到的突出问题

人力资源的数量、质量以及配置机制，是企业生存和可持续发展的决定因素。长期以来受行业、体制等多重因素的约束影响，特别是在当前国家整体煤炭去产能影响下，一些大型煤炭企业集团在人力资源管理方面遇到了一些突出问题，主要有以下两个方面：

（一）企业内部人力资源配置机制不够灵活，员工在集团成员企业之间流动不畅。

大型煤炭企业集团的一个突出优势在于它可以通过员工的内部流动来合理安排资源，达到小企业所不能及的人力资源配置效果。但许多大型煤炭企业集团却缺乏员工在成员企业之间内部流动的机制和氛围，一些员工在其子公司内部一离职就直接脱离了集团，而一些急需用人的子公司又另行面向社会招用新职工。这种人才的“一次性消费”的做法，忽视了企业内部对员工进行吸收、流动与优化重组的作用，造成了资源的浪费。

（二）缺乏有效的激励机制和办法。

科学、有效的激励机制是企业激发员工工作积极性、创造性，继而长久保留人才的重要前提。遗憾的是，激励机制却是当前大型煤炭企业集团内部管理面临的最主要问题之一。对于员工而言，除了薪酬和福利待遇之外，他们同样看中工作满意度、归属感、职业发展前景、成长空间和人际关系等因素，当他们觉得当前所在岗位无法达到这些要求时，就会寻求改变，向外跳槽。

二、煤炭企业人力管理资源管理模式创新

现代社会是知识经济时代，企业经营管理的一项核心工作就是优化配置人才，充分发挥企业员工的价值，推动企业的发展，这就需要提高对人力资源管理工作创新的重视程度，从多个方面创新人力资源管理模式。

（一）建立内部人力资源市场，合理配置内部人力资源，充分发掘内部潜力。

当前，在煤炭行业去产能的背景下，对于多元化经营的大型煤炭企业集团，出现两种人力资源现象：一方面内部一些落后产能子公司的关闭退出产生了大量的富裕人员，另一方面一些新新企业或处于业务上升期的子公司又出现因缺员而影响生产经营的状况。关闭退出企业裁员和新新企业招工形成企业内部用工矛盾。因此，建立企业内部人力资源市场，发掘内部潜力，促进人员在企业内部合理流动，是解决结构性超缺员矛盾、实现人力资源配置效率最大化的必然选择。建立内部人力资源市场，不仅可以解决结构性超员矛盾，同时还能够对企业内部人力资源产生有效的激励，达到企业人力资源高效利用和增值的目的。

（二）创新运行员工培训长效管理机制，全面提升员工队伍素质。

作为内部人力资源市场运行的活动主体，员工队伍的素质能力是决定市场能否高效运行的关键因素，为全面提升员工队伍素质，大型煤炭企业集团应以全员性岗位动态培训为切入点，不断创新运行员工培训长效管理机制，大力开展分层分类培训，加强岗位适应性培训，进一步推动在岗培训，在培养人才队伍“领头羊”、提升一线“三无人员”能力素质的同时，带动了集团整体人力资源素质水平的攀升。同时，实施一体化的生产技能晋阶培训体系，建设和应用“网络大学”，提高生产技能人员的素质，为员工自我学习、自我成长提供便捷高效的平台。

（三）加强制度保障，优化用工方式。

实现各类用工的集约管理和高效利用是大型煤炭企业集团开展人力资源建设的根本保证，这方面具体做法有：一是要制定岗位竞聘、挂职（挂岗）锻炼、劳务协作、临时借用、人才帮扶等配套管理办法，统一规范人力资源配置方式；二是要建立内部人力资源市场考核机制，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况；三是需制订待岗、转岗人员培训管理办法，明确员工实行待岗管理和培训上岗的原则，配套制订考核激勵办法；四是尝试推行缺员岗位“一岗多能津贴”、“兼岗津贴”等薪酬激励试点，探索建立差异化的收入分配制度，引导人员从超员岗位向缺员岗位流动。

（四）规划员工的职业生涯，为企业员工提供发展通道。

在人力资源配置过程中，大型煤炭企业集团应高度重视员工需求，注重员工个人职业生涯发展，可以通过系统的评价体系来评估员工的发展潜质和发展方向，在充分结合员工个人意愿的基础上，将最合适的人安排到最合适的岗位上，将员工个人发展目标与组织发展目标结合起来。此外，应完善人才分级分类管理体系，优化集团人才梯次结构，通过设立首席专家、首席技师等措施，拓宽技术、技能人才职业发展空间，鼓励员工爱岗敬业，促进员工岗位成才。

（五）建立健全企业文化，提升企业凝聚力。

首先，煤炭企业应提高对企业文化建设的重视程度，认识到良好的企业文化对企业发展的重要性。企业管理者应该认识到良好的企业文化可以提高员工的工作热情，营造和谐的工作氛围。其次，企业在建设企业文化时，应合理借鉴其他企业的经验，应充分结合自身企业特征，结合企业发展规划和战略目标，建立具有自身特色的企业文化。最后，企业文化的建设应具有民主性。企业管理者应听取员工的意见和建议，得到员工的一致认可，以服务员工为目的。这样建立的企业文化才能真正意义上对员工的行为产生影响，有利于提升企业凝聚力，增强员工的主人翁意识。

三、结论

在科技发展的新时代，大型煤炭企业在国民经济发展中占有重要地位，而企业持续健康发展的重要影响因素是人力资源开发与管理。作为大型煤炭企业，必须重视员工培训体系的建设，深刻认识到人才储备对企业生产的重要性；通过不断创新人力资源管理模式，调动员工的工作积极性，增强员工的归属感；建立健全的企业文化，营造和谐的工作氛围，做到“人尽其才”，坚持“以人为本”的管理理念，才能在激烈的竞争中立于不败之地，才能提高企业的生产力，从而增强我国的综合国力。

参考文献：

[1] 朱士会.浅谈如何建立大型企业内部人才市场促进人力资源合理流动[J].商场现代化，2013，（25）：146.

[2] 韩冬梅.企业人力资源配置存在的问题及管理对策[J].商品与质量，2016，（40）：44-44，45.

[3] 刘芳.高新技术企业人力资源管理面临的新问题与对策[J].安徽科技，2012（3）：16-17

作者简介：林玉博，男，助理政工师，就职于义马煤业集团股份有限公司。