基层金融机构的战略绩效管理

李同崎

摘要：经济发展和社会进步，极大地促进了基层金融机构的发展，而战略绩效管理的出现，也对基层金融机构的生存与发展产生了极其深远的影响，已经得到了基层金融机构内部的高度重视与关注。通过战略绩效管理的实施，将绩效管理的作用充分发挥出来，不断提高商业银行等基层金融机构的竞争水平，促进战略目标的实现，从而完善我国金融体系。本文主要针对基层金融机构的战略绩效管理展开深入研究，希望为相关行业人士提供些许帮助。

关键词：基层金融机构；战略绩效管理

目前，在银行管理中，绩效管理是各项管理工作的重中之重，在基层金融机构内部得到了广泛的应用和推广，也是实现金融机构战略发展目标的重要方式方法。在一些金融机构发展中，所采用的绩效管理方法比较落后，也没有与战略发展目标结合在一起。因此，基层金融机构要想获得长足的发展和进步，就必须要加强战略绩效管理，将绩效管理和战略目标结合在一起，充分发挥出绩效管理的激励作用，进而为实现金融机构的战略目标创造有利条件。

一、基层金融机构的战略绩效管理中存在的问题

（一）金融机构绩效指标体系中战略目标体现不够突出

现阶段，一些金融机构在绩效管理体系中，过于注重经营类指标，尤其是存款。而对于关系到基层金融机构长远发展的基础结算账户、个人中高端客户等客户类，考核权重偏小，特别是企业有效账户的维护和发展尚未得到足够重视；另外风险管理、案件防控等决定机构长远稳定发展的诸多指标，也缺少明确的或有效的考核标准，对实现金融机构的战略目标也造成一定的影响。同时，在员工考核方面，一些基层金融机构在基于关键绩效指标（KPI）的绩效管理体系的构建中，过于注重短期业务指标，尚未将经营类指标、战略指标以及内部管理指标等结合在一起。

（二）缺少动态的绩效管理指标设计

一些金融机构在绩效管理指标设置上，长期围绕存款、中间业务收入完成率等经营性指标，在整个指标体系的设计上，缺少对影响基层金融机构长远发展的客户服务质量、员工发展以及内部控制等长远发展指标重视和调整。特别是随着社会经济的发展和当地金融态势变化，绩效管理中一些关键绩效指标设计和考核模式与银行战略发展要求存在着严重的滞后现象，也不符合金融监管的新的要求。比如：未全面考虑银行外部经营环境中存在着各种变动性因素影响，片面突出个别存款绝对份额指标考核，存在着较多的潜在性风险和监管风险。类似这种现象，还存在一些关键绩效指标的绩效管理中，常用的风险评价指标较不常见[2]，比如经营杠杆、财务杠杆等，这样的指标设计难以有效控制经营风险的出现，极容易造成经营风险的蔓延。

（三）信息化管理系统建设力度不足

基层金融机构所使用的信息系统较不统一，在容量和兼容性等方面并不占据优势，与战略目标管理要求有一定的差距。现阶段，基层金融机构绩效考核指标比较多，一般存在多种业务和客户管理系统并行，各个系统数据之间的关联性较弱，有的尚未实现兼容，也难以实现智能化分析和评定，造成绩效结果的精准性难以保证，信息化建设力度不足。

二、基层金融机构的战略绩效管理的优化措施

（一）运用平衡积分卡，做好基层金融机构的战略目标的传导

在清晰绩效战略目标的基础上，加强平衡计分卡的应用，有助于战略绩效管理体系的构建，实现战略目标与绩效管理的高度统一与协调。一方面，要明确战略目标，作为基层金融机构，要充分理解掌握上级行战略目标发展要求的基础上，结合当地外部经营环境、经济发展和内部经营管理的基础，全面、动态的做好SWOT分析和研究，制定好符合基层机构长期、稳定发展的战略目标。另一方面，围绕基层金融机构的战略目标，运用好平衡积分卡工具，从绩效管理财务客户、工作进程、学习成长等维度，做好基层金融机构的战略目标在各层级机构、条线、部门、员工之间的战略分解和传导，确保各个部门和员工的考核目标能够与银行战略目标保持高度的一致。

比如，在财务考核维度层面，對于银行财务层面核心目标[3]，要不断提高资产收益率，要持续开拓收入来源，基于加大产品、市场开拓以及深化客户拓展等措施，实现收入持续增长目标，赢取更多的盈利利润，促进提高股东价值最大化。同时，银行也要高度重视资金资产运营能力的提升，特别在资产负债管理中，要落实好安全性、盈利性、流动性等原则，特别重视经济资本（EC）、经济价值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）的考核，根据经营管理需要，动态的做好绩效指标的设计和调整，不断提高银行整体运营和长期盈利能力，保证银行长期稳定持续的发展。

基于平衡计分卡的战略分解，第一，对于财务维度，要不断提高获利能力，强化风险管理。第二，对于客户维度，要保证银行较高的信誉水平，将获利来源拓展开来，第三，对于内部流程维度，要不断提高工作效率；第四，对于学习维度，要确保学习能力的稳步提升，促进银行的健康发展。

（二）注重绩效沟通，保证战略绩效管理实施效果

绩效沟通是绩效管理的核心，是实现绩效管理战略目标的关键，要特别重视做好绩效沟通的逐级管理，必要时，绩效管理沟通应形成管理制度，保证绩效沟通实施效果。结合基层机构战略绩效管理需要，在绩效管理实施过程中，要注重做好以下几个关键工作：一是在绩效沟通内容上，要突出战略执行和价值创造，强化市场对标和持续发展，坚持绩效管理正确导向；二是在绩效沟通时机方面，要注重沟通及时性。在年初确定各项目标计划环节、在绩效实施产生阶段性重大变化时机和年中、年末考核反馈环节，要根据面临的问题和绩效管理重点，及时有效的进行有针对性的辅导沟通，及时了解反馈相关信息，对可能存在的问题和解决措施等方面上下达成一致意见，对提高绩效实施效果将起到积极作用。三是在绩效沟通方式方面，要灵活运用各种沟通方法，可借助工作会议、业务通报、经营活动分析、业绩点评和一对一面谈反馈等各种绩效管理方式，充分发挥绩效沟通作用。

（三）加强信息化系统建设和运用，提高绩效管理激励效能

运用平衡计分卡进行战略绩效管理和考核，存在绩效指标设置全面、多维，对数据质量和要求较高，特别是基础数据要做到及时、精准、有效。而对于基层金融机构和员工考核来说，需要处理的业务数据信息比较多，必须要加强信息化系统建设、整合和运用，才能满足基层金融机构战略绩效管理需要。比如，对于财务客户维度指标，要重视经济资本（EC）、经济价值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）等财务相关指标与公司、个金等业务系统数据的对接和核实等，确保相关数据信息处理的效率和准确性。另外，银行产品更新换代速度比较快，强化产品管理创新力度会加大，相应的风险管理要求会提高，必须通过加强信息技术运用，发挥信息系统的优势和作用，充分运用好业务处理系统和客户服务系统等[4]，加强对客户和金融产品的各维度盈利性和风险性分析，才能保证基层金融机构战略绩效管理效果，促进战略绩效目标实现。

三、结束语

综上所述，对于基层金融机构来说，必须要高度重视战略绩效管理这一问题，将银行战略发展目标进行细化分解和有效实施，实现银行战略目标与绩效管理的完美融合，确保银行绩效管理水平的稳步提升，将金融机构的战略目标提升至全新的高度和深度。

参考文献：

[1]徐星新.商业银行管理会计绩效管理的应用实践研究[J].商场现代化，2017 （20）：136-137.

[2]龚雪.国有商业银行人力资源管理与企业绩效关系研究[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2017 （06）：85-86.

[3]王一凡.平衡记分卡在国有商业银行绩效管理中的应用分析[J].金融经济，2016 （14）：63-65.

[4]周恩红，王永军，孟亮，樊飞舟.商业银行绩效管理评价体系重构[J].金融理论与实践，2015 （05）：109-111.