企业集团资金结算中心模式运营实践与完善探索

李媛

摘要：企业管理的重点是财务管理，财务管理的重点是资金管理，这种管理理念目前已经被很多企业集团所认可并应用于实际中。目前结算中心管理模式能够最大化地实现资金的配置，提升企业资金的利用率，因此本文以企业集团资金结算中心管理为主要论述对象，重点分析结算中心在企业管理中的作用以及存在的问题，并根据企业实际情况提出适当的改进措施，为企业的良好发展提供一些参考和借鉴。

关键词：企业集团；结算中心；问题和措施

随着经济的发展和市场体制的转变，我国各行各业迎飞速发展的同时市场也出现了饱和，导致企业之间的竞争力越来越大。为了能在夹缝中生存，很多企业不得不从加强内部管理出发，提升企业的价值和抗风险能力，以此来实现可持续发展。

目前企业集团中采用结算中心模式已经受到了广泛的关注和应用，并经过一段时间的实践，取得了不错的效果。结算中心在集团中往往设置在企业本部，主要功能是办理集团中各个分公司之间的资金往来业务，同时能够对整个集团的资金进行合理配置，从而实现最大化利用。结算中心管理模式在未来一段时间内将会是很多企业所选择的热门管理模式，掌握其相关的理论、加强实践探索对企业财务管理有着重要的意义。

一、企业集团结算中心的作用

（一）加快资金流动速度，提升集团财务活力

在企业集团传统的财务管理模式中，资金的审批、下拨、核算等工作需要有繁忙的手续，尤其是在审批和考察阶段，这样一来很容易让相关企业措施商机、采用资金结算中心模式后，内部审批流程和环节将会大大减少，很多不需要的程序也被优化。首先，在外部单位的支付过程中，很多在途资金可以节约，这样一来资金基数加大，可用来使用的流动资金总量增加，间接提升了资金的流动性；其次，结算中心能够使用内部单位之间的往来资金，将一部分资金预留在结算中心中保证内部循环，减少以往那种内部资金无故占用的情况，提升了可用资金的额度。第三，在审批程序的简化，让很多财务工作人员的工作量减少，解放出来的人力能够用在其他岗位上，实现了人力、财力資源的合理化配置，有效提升了企业集团的财务活力。

（二）能够降低使用成本、扩大授信规模

企业集团之间的各个子公司的现实情况存在很大的差异，例如经营规模、资产资金、治理结构以及行业特点等，都存在较大的差别。对于银行而言，在传统集团管理模式下，要根据每个子公司的实际情况进行额度授信，最终情况是集团间各个企业的授信额度存在很大的差别，有的企业额度高、有的企业额度低，这种差异严重阻碍了企业长期发展战略的实施，不利于企业的长远统一规划。而采用结算中心模式由集团总部统一接受银行的授信，可以有效利用资金归集之后形成的规模优势，提升在银行间的价格主导地位和议价能力，从而进一步扩大银行授信规模，降低贷款利率。

（三）能够合理配置资金，帮扶新兴企业

传统的资金分散运作被结算中心模式下的统一贷款、统一换代、统一调度所取代，这样一来那些集团中实力比较弱小，资金总量不足的新兴企业能够被有效地扶持起来，能够在集团总部的帮助下尽快进驻市场，符合集团全面发展的要求。同时，统一调度，能够让资金用在最需要的地方，提升资金的利用率，促进企业集团整体发展。

二、结算中心模式在企业集团实践中存在的问题

（一）受市场影响大，风险较高，融资渠道窄

结算中心只是企业集团内部一个资金调度处，它与银行等金融机构相比职能十分有限，自我调节能力差，受到集团内部每个子公司的影响较深，同时受到市场的影响很大，有一定的风险。每个集团内部都有运营好与运作差的子公司，各个公司之间的生命周期存在很大的差别。如今各行业市场竞争十分激烈，不免有一些新成立的公司成长期短、发展缓慢，时常遇到资金链断裂，资金周转不畅等情况，结算中心为了帮扶它势必要将更多的资金调拨给它，这样就影响了其他公司对资金的使用，严重情况下可能出现拆了东墙补西墙的情况，造成其他企业出现财政危机。并且目前企业融资比较困难，且法律条文众多，造成融资渠道很窄，很多企业为了避免出现政策风险，都会去单纯地选择银行贷款方式实现融资，这样大大削弱了资金流量，一旦市场有变、公司需要资金，结算中心无法短时间内拿出足够的资金应对，这对企业而言将是十分致命的。

（二）行政干预多，贷款管理弱化

结算中心不单单是企业集团的财务管家，更肩负着一定的行政职能，它存在的最终目的，是提升集团的市场价值，实现企业集团的利益最大化，因此，它需要对子公司进行一定的行政干预，从而实现其对整个集团的控制力。首先，对于那些经营好、效益高的子公司，结算中心要帮助它不断扩大经营范围和规模，从而来占据更多的市场份额，继续实现收益上的创收；其次，对于那些实力弱，效益差的公司，结算中心一方面要在资金方面给予一定的支持，另一方面，要在整个集团发展战略的基础上，帮助其指定发展目标，从而让它在激烈的市场竞争中能够度过漫长的试运营期和筹建期。无论是对大公司的帮助还是对小公司的帮扶，都需要大量的资金作为支撑，但这样一来子公司的违约风险都集中在了集团总部身上，对于子公司而言，很容易降低自身的财务管理积极性，并且一旦个别项目出现失利，很可能会引发道德风险，进而给整个集团带来运作风险。

（三）配套体制不完善，资金管理理念落后

结算中心要实现对企业集团资金的分配，需要很多配套体系。但是目前很多企业在这方面只学到了表面，却没有领悟到精髓，很多企业的结算中心建立了企业，但缺乏相应的配套措施，让结算中心在运作中缺乏制度、缺乏工具。

例如资金集中管理制度目前就流于形势，很多子公司不愿意将自己的资金交于集团管理，不愿意参与到企业的统一调度中，对于这种行为和现象，结算中心缺乏应对措施，束手无策；结算中心的作用仅仅限于归集，只能掌握成员单位的资金流向和流量，而很难对资金使用的合理性和必要性做出合理的评判。

三、企业集团结算中心运营模式完善策略

（一）存量盘活、优化增量，创新金融

集团中各个子公司的管理者，要转变思想观念，要认识到当前这个经济体制下，要求得发展，最为重要的是有市场价值和公信力，而能够实现价值最大化的便是企业集团。因此要树立以集团企业利益为第一的思想观念，要积极配合集团进行财务管理体制改革，将流动资金及时交给结算中心参与统一分配，从而保证集团能够实现现金存量的最大化。

結算中心的建立让很多子公司存有戒心，为了消除这种观念，在资金的分配过程中，结算中心要保证公平，对于那些投入大，效益好的企业，更要进行帮助，从而不断拓宽其业务范围，也让其管理者体会到作为贡献人应有的回报。

结算中心要加强金融方式的创新，这几年票据业务的兴起给企业的金融活动延伸了思路，结算中心应该利用汇票贴现利率升高的现状，创新资金结算方式，从而最大限度地减少子公司的资金成本，保障子公司资金的使用效率和安全。

（二）加强预算编制、预算监督与核算工作

企业集团要充分利用起管理会计工具，例如建设全面预算管理体系，保障集团的财务活动都在预算范围内。要重点加强预算编制、监督与核算这几项过程，在编制中充分考虑到不同子公司的经营特点与产品特征，从而保障资金使用的合理性，减少不必要的开支和资金浪费。

结算中心要充分利用好支付审批权限，支出审核应不仅限于流程的合规性与合法性，更应该结合经济业务的实际情况，综合评价支出的合理性，保证资金的有序流动和合理使用。

（三）完善制度、开展内控、提升服务质量

习惯的养成需要制度的约束，因此为了让结算中心能够发挥出应有的作用，要建立健全各种规章制度，例如资金收付程序、保密原则等，都应该有明确的条文，让结算中心在工作中有据可查。

要开展集团内部控制，开展绩效评价，对相关单位、部门、职员的行为进行约束，将其集团的风险，维护体制的稳定。

要培养、引进复合型人才，结算中心职工要加强道德修养、专业素养。努力提升自己的业务能力和服务能力，不断积累企业集团资金管理经验，提升结算中心的公信力和服务能力。

参考文献：

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