集团企业财务管理分析

屈静

【摘 要】随着市场经济的不断发展，并购重组业务的不断升级，多元化经营理念的不断深入，成就了越来越多的集团企业。相对于集团企业的蓬勃发展，其财务管理受诸多因素的影响，仍呈相对落后的态势，在企业管理、资源配置和风险管控等方面，制约着企业的长足发展。本文拟从现有的集团企业财务管理模式出发，分析集团财务管理现存的问题，从治理结构、人员委派、内控建设等方面探索改进措施，以提高集团企业财务管理水平，为集团长远发展夯实根基。

【关键词】集团企业；财务管理模式；财权配置

集团企业是多个独立经营的法人实体或分公司组成的共同利益联合体，他们或以地域划分，或以产品及行业划分，或仅以资本投资关系进行集成。由于集团内财务主体多元化、投资领域多元化以及财务决策多层化等现象的客观存在，增加了集团企业财务管理的难度。

一、集团企业财务管理的模式

集团企业财务管理根本是财权配置。所谓财权配置，主要包括财务决策权、财务执行权和财务监督权三部分，其中财务决策权是财权配置的核心。目前，常见的管理模式主要包括以下三类：

1.集权型财务管理模式

集权型财务管理模式是将子公司视为母公司的职能部门或附属单位，集团财务决策权主要集中在母公司层面，子公司仅享有很少的财务决策权。集权管理模式的优势：（1）决策时优先考虑集团整体利益，有利于集团战略目标的实现，促进集团企业的可持续发展；（2）优化资源在集团企业间的有效配置，提高资产使用效率，节约运行成本，实现规模效应；（3）可以全面把控集团企业财务风险，约束子公司的财务活动。但与此同时，集权模式也存在一些不足：（1）剥夺了子公司作为独立法人的财务自主权，制约了子公司财务运作的积极性；（2）由于母公司远离经营现场，需经多层级决策，可能出现决策不及时而贻误重要商机；或因未全面掌握市场动态，而做出错误的财务决策，给公司利益带来不可挽回的损失。

2.分权型财务管理模式

即子公司拥有充分的财务管理决策权，可以独立决策企业的投融资方案及日常的经营计划等，母公司仅对子公司进行间接的财务管理。分权模式的优势：（1）减少了决策程序，提高了子公司財务工作的时效性和灵活性；（2）由接触业务的一线单位直接决策，增加了市场应变能力。但分权模式自身也存在缺陷：（1）加大了集团公司的财务风险；（2）影响集团资源的合理配置，造成资源的闲置和浪费。

3.集权和分权相结合的财务管理模式

该模式是在集权与分权模式的基础上，兼容而成。财务管理强调结果控制重要性的同时，梳理出企业财务管理的关键控制点，并对这些关键点执行控制程序；子公司则拥有关键控制点以外的决策权和执行权。关键控制点的多少受集团公司的经营战略、子公司在集团经营中的重要性及子公司的财务能力等因素的影响。

二、集团企业财务管理存在的问题

1.公司治理结构存在缺陷，为”内部人控制”留下漏洞

公司治理结构是在所有权与经营权分离的背景下应运而生的，是所有者在不参与公司经营的情况下，保障其股东利益最大化的一种合约关系。目前，较多企业的公司治理结构存在缺陷，董事会不能真正代表股东利益，监事会监督机制较弱，造成董事会指定的高管人员权力过大，公司财务信息不透明，甚至制造虚假信息误导股东及利益相关者，从根基上为集团财务管理埋下隐患。

2.财务监督机制不健全，事前事中监控薄弱

部分子公司财务主管由公司自主聘用，受子公司直接领导，财务管理缺乏独立性。审计监督等多为事后监督，存在一定的滞后性，且受公司内控环镜等诸多因素影响，不可能发现所有问题。

3.集团财务管理制度不健全，各主体执行政策不一致

部分集团企业母公司未制订完善的财务制度，或制度比较落后，导致各子公司无章可循，执行的会计政策或制度不统一，为财务信息的准确传递和报表合并带来不便，不利于集团总部的财务监管。

4.财务管理信息化程度不高，财务决策支持不足

集团企业由于自身特点，财务信息、业务信息上报迟缓，数据难于传递。原有的财务软件在组织架构、成本管理、资金控制、预算执行等方面，已不能很好的满足管理需求。集团企业迫切需要开发适合自身需要的信息化管理软件，将财务系统与业务系统有效结合，为决策提供有效信息。

5.集团资金管理混乱，资金使用效率不高

集团企业在资金管理方面多存在一些问题，例如：子公司存在多头开户，难于监管的现象；集团资金管理缺乏统一性，资金运作较为分散；部分企业资金闲置，集团公司未能有效的调控，资金使用效率低下。

6.预算管理体系不完善，预算考核执行不到位

预算管理是集团企业优化资源配置，控制财务收支的有效手段。目前集团企业多未设立专门的预算管理委员会，预算管理体系不完善，预算管理推行难度较大，预算考核难于落实，预算管理缺乏权威性和执行力。

三、集团企业财务管理措施

在集权型财务管理模式下，财务风险往往是可控的；而分权型和集权与分权相结合的模式在实际运用中，如管控不当，可能存在风险难于控制的现象。集团企业应健全公司治理结构，完善内控制度建设，加强财务监督力度，助力集团企业的长足发展。

1.健全公司治理结构，合理划分决策权限

科学合理的治理结构是实现集团财务管理体制的前提，目前我国公司治理结构主要采用“三权分立”制度，即股东会、董事会（执行董事）和监事会分别享有公司决策权、经营管理权和监督权。集团企业通过公司章程或其他形式，明确约定股东会、董事会及总经理的重大决策权限，强化监事会监督管理职责，同时可根据情况设立？“独立董事”，形成相互制衡的管理体制。另外应建立有效的高管理人员选派及激励机制，委派职业道德良好且具有胜任能力的人员担任董监事会成员和公司高管，充分发挥各自的管理及监督职能，从总体层面控制子公司的财务权、人事权和重大经营决策权，把握子公司发展方向。

2.实行财务主管委派制，加强财务管理实时控制

母公司应配备德才兼备的财务管理人员，通过集团任命形式，派驻子公司担任财务总监，主管子公司财务管理业务，对经营者履行经济职责的事项进行事前、事中及事后的全程监督和控制；同时母公司应制订委派人员沟通、考核和监督机制，保障派出人员工作的正常开展。财务人员委派制是管理子公司财务活动成本最低、效率最高的一种形式。

3.健全集团财务制度，明确财务工作标准

集团企业管理很大程度上依赖于内控制度，母公司应结合集团整体情况，制订统一的会计政策，建立完善的财务制度，指导集团企业财务日常工作。下属子公司因个体差异，可以自行制订部分内部制度，并报母公司审核通过或备案后方可实施，个体制度原则上不得与集团制度冲突。

4.加强信息化平台建设，发挥财务系统的综合效应

集团企业会计主体较多，可能涉及不同行业、不同地域，信息传递不畅，集团管理难度较大。为更好的助力集团发展，应建立一体化的财务信息化平台，共享财务管理系统，规范财务基础工作，实现信息的快速传递。同时，将资金管理流程、预算控制流程、业务管理流程等與财务信息化系统有效契合，加强风险控制，保障资金安全、高效的运作。

5.加强集团资金监管，控制企业财务风险

对于集团企业而言，资金管理是财务管理的重要内容，集团企业应从经营活动、投资活动及融资活动三方面加强管控。包括：（1）设置合理的决策权限，明确划分母子公司权责范围。一般情况下战略投资、外部融资等业务，由母公司在综合考虑集团战略方向和资金实力后，由母公司进行决策，有利于保障集团企业的战略方向，实现资金内部融通，降低资金使用成本，实现规模效应；经营活动则依据企业实际情况，设置合理的决策权限，不得过度干涉子公司的经营自主权；（2）对于实行财务自主决策的子公司，可由子公司财务总监、母公司财务部、审计部等部门，通过内部检查和外部审计等方式，加强资金监管力度，控制集团财务风险。

6.建立集团预算管理机制，进行年度预算考核

（1）母公司应结合集团战略目标，采取自下向上或上下结合的方式，编制集团年（季、月）度预算。子公司根据下达的年度预算，严格控制财务收支。超预算支出应执行相关报批程序，未执行者一律不得支付。（2）集团企业应加强预算的过程控制，定期分析预算执行情况，及时纠正不合理的偏差。（3）建立预算考核机制，将执行结果与绩效挂钩，实现全员绩效考评，加强预算的执行力度。

四、总结

集团企业应结合自身业务特点，在合理组建治理结构的前提下，执行财务人员委派制，建立良好的内控系统，指导集团财务工作。同时应广泛应用现代化的管理手段，提高集团企业财务管理水平，降低财务风险，为集团企业做大做强保驾护航。

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