我国跨国公司内部控制体系研究

安博 张静怡

【摘要】本文以跨国公司、内部控制体系等理论概念为基础，对当前我国跨国公司內部控制普遍存在的问题及成因进行分析。并以华为公司为例，分析其内控体系的五要素，介绍了其内控体系中与跨国管理相关的先进方法和机制，华为公司通过借鉴先进经验，已建立起一个以“流程责任和组织责任”为基础的全球内控体系，其内控理念先进，风险管控严密，管理技术科学，具有借鉴意义。最后，针对案例研究中所得到的启发，为我国跨国公司内部控制体系建设提出了完善建议。

【关键词】跨国公司；华为；内部控制；体系研究

【中图分类号】F276；F275

一、引言

跨国公司因其内控目标的特殊性、组织系统以及所处经营环境的复杂性，往往需要更为完善的内控体系来帮助其进行更好的经营管控，同时其内部控制体系建设也往往更具挑战性。中国的内部控制制度建设起步较晚，国内整体内控发展尚未成熟，而随着中国经济的快速增长和国力的增强，势必会有越来越多的中国企业走向世界，搭建国际化的内部控制体系将成为很多公司所面临的一大难题。

不过，在这些迈向国际的先锋者之中，也不乏一些经营极为优秀的企业。2016年，在全球经济疲软的大背景下，华为公司的净利润依然高达370亿美元，实现了0.4%的增长，如此成功的经营与其内控体系的完善不无关系。华为作为中国本土企业国际化的先驱者之一，其内控体系较为完善，国际化水平较高，同时其内控体系发展完善过程对于国内企业有更现实可行的学习价值和借鉴价值。

二、我国跨国公司内部控制的现状及成因

（一）我国跨国公司内部控制现状

1.母公司自身的内控体系亟待完善

跨国公司的内部控制结构可以分解为两大部分：一是母公司自身的内部控制结构，二是子公司或是分公司的内部控制结构。我国内控概念引入较晚，内控体系的真正完整建立是在2010年，而许多企业出海较早，其本身的内控制度并不健全。而子公司的内部控制结构根植于母公司内部控制结构之上，国内母公司内部控制结构很大程度上影响和制约着国外子公司和分公司的内部控制结构。因此，完善母公司的内控结构，是良好内控体系搭建的第一步。

2.母公司难以对子公司进行合理管控

跨国公司的内部控制异于其他种类公司的一大特点在于母公司对子公司控制的关系上，对于母公司来说，这种控制属于自身内部控制的一部分，而对子公司来说，这种控制属于一种外部控制，同时，这种控制关系也是跨国公司面临的一大挑战。我国跨国公司大多有着不能恰当拿捏这种控制关系的困扰，有的公司对子公司控制过严，这样虽然会强有力地保障公司的合规经营，降低企业的整体风险，但也会造成决策反应慢拉低公司经营效率以及过于死板的遵从所造成的机会流失等问题；有的公司对子公司的控制又过于松弛，虽然这种松弛可能会帮助子公司更好地适应当地环境，但实际上更多情况下会造成子公司管理混乱、违规行事频出等问题，使集团整体风险增大，有些时候甚至会影响集团本身安危。

（二）问题成因

1.管理体制未能跟上其经营业务的步伐

我国很多的跨国公司都往往处在成长期，大多将精力集中在对外业务扩张方面，因此忽略了管理体制的跟进。经营业绩再好，如果没有有效的管理控制，很难将这些销量转变为实实在在的利润。而没有有效的管理控制，最终也会导致产品质量的缺陷，造成经营业绩的不足。而跨国公司往往规模庞大，业务结构复杂，如果管理体制不能与其业务相配套，会造成公司的混乱。而作为管理体制一部分的内部控制，也势必会跟经营业务脱节，最终造成内部控制流于形式的现象。

2.公司内部的信息沟通不畅

面对远在千里之外的子公司，信息传递的争分夺秒与保真性成了母公司对子公司实施管控的最大阻碍。以财务信息为例，很多公司由于缺乏有效的相应内控措施，给子公司相关人员为其自身利益粉饰财务数据提供了可乘之机，长此以往必将导致集团管理的松散、混乱。而另一方面，由于时差、法律、政治因素的影响，造成子公司信息往往难以高效准确地传递，也为企业进行正确决策带来很大阻碍。

3.监控体系的不合理

主要有三个方面：首先是没有能够合理定位监控部门角色，国内企业大多将内部审计部门下设于监事会之下，有些甚至还采用传统的将内审机构隶属于职能结构的传统形式。由于监事会往往只拥有监督权和建议权，所以在很大程度上降低了内审机构的权威性。其次是监控部门结构不能与业务配套，尤其是很多公司跨国经营后，没有理清地区公司与产品线等的权责关系，往往会造成监控点的遗漏。还有就是监控理念十分落后，国内现代企业管理研究起步晚，很多规章制度还没有跟上国际步伐。但企业走出去后，务必要按照国际规则行事，这时很多公司会出现理念上的断层，进而增加法律政治风险。

4.内控经验的缺乏

随着国际化程度的不断深化，很多中国跨国公司已经相当重视管控子公司，但缺乏海外经营经验与有效控制子公司的经验和措施，对子公司性质的认识和管理控制手段还相当简单。这突出表现在：①现代法人治理结构尚不健全，境外企业的重大决策难以体现科学性、民主性和安全性；②在管理控制制度方面普遍缺乏“事前、事中和事后”一体的过程监控体系，管理控制手段单一，缺乏正式的制度化机制与驾驭大规模企业及其经营活动的能力，非正式的控制机制更是缺乏。

三、我国优秀企业：华为内部控制体系

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，作为一家全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，华为于1997年走出国门，截止2016年，华为约有18万名员工，业务遍及多个国家和地区，服务全世界1/3以上的人口，近59%的销售收入来自海外市场。2016年，根据IPSOS调研结果显示，华为全球品牌知名度上升至81%；同时，华为以排名第50位的成绩入选BrandZ全球最具价值品牌百强，华为已然成为一个兼具全球影响力和实力的代表性跨国公司1。

根据华为公司2016年年度报告，华为公司在2012～2016年五年期间销售收入年复合增长率为24%，营业利润年复合增长率为23%，经营活动现金流量年复合增长率为18%（图3）。在全球经济疲软，竞争对手业绩纷纷不稳定的情况下，华为仍保持着如此高的经营能力和流动性，可以说，与其内部控制体系的成熟完善不无关系。

2007年起，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和升级体系流程的变革，力图构建外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司经营风险。作为财经系统变革的项目之一，企业内部控制建设也从零起步，经过十年的沉淀发展，已经走出迷雾，趋于完善。

（一）公司内部控制体系五要素分析

下面以COSO《内部控制——整合框架》的五要素为指引，对华为内部控制体系进行分析，主要介绍公司内控体系中与跨国管理相关的具有借鉴价值的机制和方法：

1.控制环境

（1）清晰健全的组织架构

图22为华为集团的组织架构图，华为拥有合理健全的治理结构，在董事会下设专门的审计委员会，确保内部审计的独立和权威，同时由外部审计师和监事会对董事会进行监督。在组织结构上，集团拥有与其业务合理适应的职能、事业、地区部门，且三者权责分配明确，保障集团良好运营。特别值得一提的是，面对很多跨国公司所遇到的处理事业部与地区部之间的关系时，华为采用了“拧麻花”式的二维矩阵结构，拥有很大的借鉴价值。

区别于通常上按单一维度划分的传统组织结构，所谓的二维结构，是根据公司战略，从区域和产品线两个维度划分组织，组成主要负责开发、生产的事业部和主要负责销售的区域组织。华为将事业部与区域组织同时设定为利润中心，对各自的实际利润承担责任。可以看到，区域中心各种产品的收入、利润和经营活动净现金流，也是各事业部收入、利润和经营活动净现金流的组成部分，产品线优化生产所带来的成本节约以及需求增长也为给积极销售这种产品的区域组织带来绩效贡献。这种连带责任的利润中心模式，将产销激励“拧”在了一起，更为适合像华为这种跨地区、多业务种類公司经营，既避免了按单维结构划分组织所带来的实际管理困难，也避免了通常多维组织所有的权责激励不明确、责任推诿的现象。

（2）国际化的人力资源政策

人才是企业活动的基本组成单位，公司业务的国际化也必须要有人才国际化的依托，这也是公司规避跨国经营所带来风险的途径之一。华为的人力资源政策国际化程度很高，有两大亮点：

一是在世界各地广纳英才：面对中国在许多研发及管理领域落后于世界先进水平的现实状况，华为利用自身跨国经营的优势，在世界范围内广纳贤才。拿高新企业关键生产力的研发领域来说，华为早在1999年就在俄罗斯设立了数学研究所。截止2016年，华为已在全球设置了二十多个研究所，充分吸引当地人才，为华为带来源源不断的创新力，而从苹果公司开始向华为支付专利费用、截止2017年累计获得专利授权74 307件等这些事件上可以看到华为已从这种政策中尝到了甜头。当然，在管理领域华为也注意全球先进人才的使用，如在引入全球智囊为其变革提供咨询、聘请有经验的国际高管等，为华为现今领先的管理体制做出了贡献。

二是区域组织采取当地化的人力资源管理：华为的地区公司一直大量的招聘当地本土人才，并保持一定的本土人才比例，这样做不仅会更容易解决人才缺口，还为公司适应理解当地环境带来便捷。为了保持对这些本土人才的吸引力，华为在对这些本土人才薪酬政策的制定上有着尊重当地习俗、结合自身支付能力以及保持薪酬在当地同行中的竞争力这几大原则，并要求区域组织定期购买当地薪酬市场数据，根据市场变化做出维护调整。截止2017年，华为海外员工本地化率达70%，真正成为了一个国际化企业。

2.风险评估

（1）多层风险管理体系

公司设有内控与风险管理部门，专门负责对公司面临风险的管控评估，纵观集团总体的风险管理结构，可分为三层：第一层是作为风险管理决策机构的财经委员会，统领公司的风险管理工作；第二层是下属于财经委员会的风险管理工作委员会，维护集团日常风险的管理；第三层则是各个业务主管，他们是风险管理的最终执行者，是风险管理的一线工作者。其中，业务层面的风险管理才是风险管理工作最终落实到公司经营之中的体现，对于每项业务，也即每个流程点，华为设立了三道“防线”进行风险管控：第一道防线即业务主管本人全权负责风险管控工作的具体落实，体现了责任归属；第二道防线则是业务团队里的内控和稽查人员，由这些专业人员识别流程中的风险并提出管理措施；第三道防线则是内部审计组织，通过直接向集团总部独立汇报而实质上对每个流程项目点形成了“外部”威慑。

风险管理工作是内部控制体系中的关键核心点，跨国公司相较于其他公司面临的各种风险往往更多更杂，而华为这种“外三层，里三层”的方式，实现从顶层设计到一线执行的层层围堵，有效地应对了这种多而杂的风险。

（2）“三角联动”的财务风险管控体系

对于风险管理的重点领域财经系统，除了常规的内控与风险管理系统，华为还引入了内部咨询体系，在全球成立三个财务风险控制中心，以这种“三角联动”的形式整合全球的优秀资源为财经风险防控出谋划策。这三个财务控制中心分别设立在伦敦、东京、纽约，而其功能也是“因地制宜”的。根据华为总裁任正非的概括，英国人讲规则并善于制定规则，因此由伦敦的风控中心负责规则的确立；日本人“不是仰望星空的，是做事的”，因此将项目的风险管理交由东京中心；而美国人胸怀世界，拥有最顶级的智库，纽约中心则负责与这些金融智库对接，随时获取第一手信息。值得注意的是，财务风险控制中心不是上述风控部门的替代者，它实质上是风险管理顶层设计的“智囊团”，确保了公司风险管理体系、理念的全球领先性。

3.控制活动

控制活动方面，主要突出分析华为的流程点控制以及会计系统控制：华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。流程控制，是华为控制活动中的关键词。

（1）业务流程点控制

流程化控制思维，是华为控制活动的关键词，华为制定了全球统一的业务流程架构，并基于每个流程点展开财务内控工作，保障了全球业务的标准统一性。在每个流程点的控制活动上，除了前面所提的设置监控点、审计点，华为还在每个业务单元都配置了“CFO”。不同于一般意义上的CFO，这个CFO是华为根据自身业务需求创立的，负责决策中的专业支撑以及向上级独立汇报控制活动之中不当不足之处，其实相当于每个业务单元财务、内控、稽查的统筹负责人，由此，华为达到了每个流程业务点的财务内控结构健全，从一线对风险进行了严密的控制。

（2）会计系统控制

跨国公司账务系统往往复杂、庞大，作为舞弊及错误的高发点，华为对此采取了严格的控制措施。在日常管理中，华为要求每个财务管理人员每天要写工作日记及自查报告，由主管领导审批并安排专门的部门对报告进行定期抽查，同时，业务主管对财务数据的真实性全权负责。此外，从业务决策到最终资金的流动上，华为还设立了“三层审结”机制：第一层是每日进行银行对账，确保资金和账务相符；第二层是账务处理中，审核流程的规范合规性，确保账务和业务相符；第三层则是前面所提的“CFO”体系，对业务决策时从财务角度进行管控。从决策到账务处理，再到资金流动，互相监督，互相审核，事实上形成了一种内部自动审计。

4.信息与沟通

财务信息的准确及时对内对外提供是信息与沟通要素的一大重点，而跨国公司的账务系统更是面临数据量庞大、会计政策各不相同的困难，对此，华为提出了自己的“解决方案”：

（1）“与机器共舞”

作为一家高新技术产业，借助自身的优势，华为在会计核算领域积极尝试自动化、智能化。在历时三年，整合公司各类人才的基础上，财务系统最终打造出既能满足各种复杂准则下的需求也能快速适应准则变化，同时保持整個体系稳定的财经“仪表盘”——iSee平台。公司的账务数据全部依托在电子平台之上，可以瞬间消灭距离、环境差异带给跨国公司账务系统运行的困难。此外，华为在费用报销，支付付款等各个领域都在尝试自动化，而大数据时代的到来也给华为的财务预测提供了新的方法。

（2）构建财务共享服务中心

华为早在2005年就开始引进财务共享中心系统，截止2016年，华为已在全球建立了七大共享中心。这七大共享中心分布于全球的各个时区，通过接力作业的方式，可以为华为提供一周七天，每天24小时不间断的账务服务，可谓达到了账务系统的“日不落”。此外，共享中心还可将会计报告处理的疑难问题进行专门解决，提高效率。现在，华为在全球的259家子公司均可在5天之内按照本地会计准则、中国会计准则以及国际准则出具相应报告，时间即是金钱，高效的财务信息实质上为企业带来了无形的利润。

通过“与机器共舞”，通过对于相似业务集中处理，华为做到了账务系统的“日不落”。高效的账务系统将为管理层的及时决策保驾护航，最终的受益者则是企业战略目标和经营目标。

5.监控

华为的内部监控主要由审计委员会以及作为财经体系分支的审计部和监控部组成。

其中，审计委员会和公司CFO负责审查公司整体的内控情况，负责规则的维护和改进，而内部审计部门对公司整体控制状况进行独立和客观的评价，并对违反商业行为准则的经济责任行为进行调查，审计和调查结果报告给公司高级管理层和审计委员会。

类似于公司的风险管理体制，公司的审计监控体系也实行了三级结构（如图3）：集团公司审计部负责总体战略层面的规范并维护集团整体监控体系，各事业部与地区公司审计部负责维护本公司的监控体系，而每个项目流程也设计了监控点，将审计监控工作落实到一线。

四、结论与建议

（一）结论

通过上面的分析，可以得出华为公司的内部控制体系呈现出内控理念先进，风险管控严密，管理技术科学的主要特点：

1.内控理念先进

华为在内控体系搭建上采取了与业界领先的PWC、IBM合作，并聘任全球优秀人才，为其出谋划策，不断地对其内控体系变革、升级，以国际高标准来武装自己，其理念始终与国际一流企业保持同一水平。

2.风险管控严密

在监管上，华为不仅做到每一层组织结构，都有相应的监管活动为其“保驾护航”，而且更做到了每一个业务、每一个项目都有相应的监控措施。更为令人赞叹的是，对于每一级的监控，华为还有多重措施，这样的管控措施，不可谓不严密。

3.管理技术科学

作为一家与高科技打交道的公司，华为在其管理控制中也引入了先进技术，有效地降低成本，提高效率，为其经营活动增加了动力。

（二）完善建议

1.注重管理体制的国际化

在这里的国际化，一方面，是要跟上国际标准。我国内部控制体制建立起步较晚，普遍落后于国际水平。所以，管理层一定要有进步的意识，要学习国际上先进的经验，不断改进自己的管理体制，做到管理理念、管理机制、管理方法达到国际先进水平。另一方面，管理体制的国际化还意味着要充分考虑到在不同国家、地区开展业务带来的特有管理问题，并从管理机制上进行改变，做出应对。比如，面对海外子公司面临的巨大政治文化差异，公司可以采取吸收当地人才、聘请当地专家的形式，来为公司减少地区“不适”。一个国际化的管理体制可以有效降低跨国经营带来的风险，为公司提供良好的内控环境。

2.监控体系应与业务结构相匹配

风险管控是内部控制工作的重中之重，跨国公司应特别注意监控部门的结构设置与公司业务的匹配性，以防止控制点的遗漏。借鉴华为的经验，建议跨国公司应设计“三层”监控体系。其中，集团总公司的监控部门是监控业务的总指挥，制定公司全球监管战略的统一标准、原则及具体行为规范，确保公司监控活动在全球拥有统一的严格标准；地区分公司（如果是类似华为的二维结构，还应考虑事业部）的监控部门则是监控业务的管理者，监督监控行为保质保量的完成；而业务配备的监控点则是监控业务的真正执行者。这样的体系考虑公司从顶层设计，到一线实施每个环节的工作，能够保证监控体系的质量。

3.账务系统引入集中和现代化手段管理

跨国公司的账务规模庞大，规则不一，数据量极大，收集、整理、分析、专递都是难题。对此，一方面，公司可以借助现代高科技技术手段，如计算机、数據库，以及当下新兴的大数据、云服务。现代技术可以极大地降低人工成本，提高账务数据系统的准确度和效率，带来便捷。另一方面，财务共享中心的构建对跨国公司来说也是不错的选择。虽然构建财务共享中心会耗费大量的成本，但由于跨国公司子公司众多，其带来的收益将远远超过耗费的资源。共享中心的建立可以集中专业人才进行专门处理，同时特别对于跨度较大的企业，可以利用时差优势来接力工作，真正提高财务信息的处理效率。

4.强化管理者和员工的内部控制意识

要使得内部控制制度设计合理，行之有效，首先要找准跨国公司内部的风险控制点，这就要将内部控制制度引入公司的治理层面，在公司经营运作过程中设置控制点，并且将这些控制点的内部控制措施以制度的形式对公司内部全面公开。由此，做到内部控制的公开、透明以及全民化，深化公司管理者以及员工的内部控制意识。

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