国有商业银行营销队伍的建设

孟灿

摘 要：作为国家机构，国家信用是商业银行拓展业务，进行市场营销的有力保障，天然的国家性保障背景使得多数商业银行固步自封，缺乏对于市场营销队伍的建设以及管理。伴随市场经济多元化的到来，外资银行不断涌入，中小型银行逐渐兴起，对于国有商业银行的业务量起到巨大的冲击性。客户管理团队的缺乏，使得国有商业银行对外业务扩张受限。中小商业银行以及外资银行将不断蚕食大银行的客户，市场份额存在着严重的危机。

关键词：商业银行；营销队伍；客户经理

目前国内商业银行的基本市场竞争格局是：四大国有商业银行依托其雄厚的业务基础、众多的经营网点和雄厚的财力，是市场的领军者，占据了市场的半壁江山；股份制商业银行是强大的挑战者和追随者，虽然他们在分支机构、资产和业务量等绝对目标方面不如四大国有商业银行的营销团队，但他们的竞争力并不能被他们的企业的高起点和灵活的業务机制所低估；城市商业银行营销团队是近年生长起来的一支生力军，具有相对清晰的市场细分和更鲜明的服务特色，形成了自身竞争优势；外资银行营销团队的管理水平高，在资金、人才和信息方面都具有较大优势。在这样激烈的竞争形势下，商业银行越来越重视营销团队是其最具竞争力战略的体现。目前，国有商业银行营销队伍的组织结构大致相同，一般由支行和办事处组成。据了解，大多数支行管理模式陈旧，在一些领域，国有商业银行开始尝试将信贷员的管理集中到分行，并对未来的客户经理进行一些过渡性的做法和准备。但总体而言，虽然一些国有银行已经建立了一个客户经理团队，但其职能定位仍由企业管理主导，尚未完全提升到客户管理水平。为此，我们需要了解中小商业银行营销团队的建设。

一、中小商业银行的客户经理制及市场营销模式

国有商业银行由于有众多的分行机构，没有对市场营销投入太多的精力，而众多中小商业银行缺乏分支机构，故在一开始成立就把市场营销放在重要的战略点上。其营销模式的主要构成是高质量的客户经理团队，主要部门包括企业银行、私人银行、支行客户管理等组成。

1.营销模式

由于中小商业银行在网络和规模上无法与四大银行（工业、农业、中国、建筑业）竞争，中小商业银行通过以客户经理为基础的营销管理机制来扩大业务范围、“挖掘”市场份额，这主要是由于其在客户网络和自身规模上与四大银行相比处于劣势。其扩大市场份额采用的方式，主要是针对那些不履行客户维护服务和优质客户的大型银行。与此同时，中小商业银行不断提高自己的服务业务水平和技术来不断扩大业务范围。一般来说，客户经理在中小型银行中的角色是“道路天使”，即充当客户和银行的“中间人”，在债务业务中不可或缺的角色是银行的分行行长，他首先是客户经理，在各种业务中也都肩负着重要角色。

2.职能定位

（1）银行部门主要负责信贷业务、市场发展以及中间业务。核心任务是建立一套以客户为中心的营销管理机制，转变客户管理的重点为业务管理，同时进行市场细分，打下良好的客户基础，提高提供信贷业务、有信贷业务以及其他中间业务的能力，不断提高对上述金融产品或服务的营销管理能力。支行客户经理部门的职能还包括跟踪服务开发新债务业务的客户，并维护已建立业务关系的客户服务工作。

（2）私人银行部门的职能定位是私人业务的营销、跟进和管理，发展业务的对象主要是个人客户，为其提供金融产品和个性金融服务。从未来发展的角度看，银行也的细分市场和客户结构可能发生不小的变化，服务的发展市场和客户结构将发生巨大变化。在证券市场寻找低成本融资的发展平稳良好的大企业越来越多，同时，银行的主要服务对象也可能转变为私人客户、中小企业。人口老龄化引发了新的变化，即对投资管理的需求越来越多，个人金融市场出现了存款、现金到担保、投资新变化。以上因素足以使得细分市场蓬勃发展，多元化、个性化的个人理财产品或服务和私人服务将有很大的需求空缺。综上，中小商业银行重视私人银行服务，并强调其多元化、个性化的发展目标有很大的前景。

二、建设国有商业银行客户经理队伍

未来银行业的市场竞争会愈发激烈，若国有商业银行依旧故步自封、自我满足、不做出改变的话，将会遭遇前所未有的市场危机，市场份额也会大打折扣。生于忧患死于安乐。未来银行业的市场竞争会转变为人才的竞争，国有银行、中小银行以及外资银行之间人才竞争的重要筹码之一便是优秀的客户经理。因此，开始着手培养一支优秀的客户经理队伍必须尽快成为国有商业银行日程表上的重要一项，否则仅凭强大的分支结构已不足以维持现状。

近年来，高新技术层出不穷，加上蓬勃发展的电子商务、网上银行，现有的商业银行网点极有可能被取而代之。然而，在各大商业银行的人力资源结构中，客户经理队伍始终占据重要地位，因为面对面直接的交流一直是人类最理想的交流方式之一，客户经理则是银行和客户间沟通交流的大使。因此，无论何时，标志商业银行实力的一项重要因素仍然是一直优秀且高质量的人力资源队伍。那么，如何培养高素质的客户经理？我们可以关注以下几个方面：

1.组织管理架构

将支行和办事处的营销实务分开，实行双线营销，支行和分公司共同开发细分市场，管理客户。也就是说，以支行为轴线，以各个办事处为扩展点，从而形成一个营销网络，组成营销团队。支行的关注点主要在于网点的引导、监督和管理。

2.引进复合型人才

明确了客户经理的重要性之后就要，有计划地引进开拓型、复合型人才，运用动态原则使客户经理能够长时间发挥作用、保持活力以及留住人才。

3.职能分工

（1）银行的主要目标是不断改进，将传统的业务品种、服务方式调整到合适的模式，同时关注中介业务以及私人综合性理财业务的拓展，为有需要的阶层提供个性化、多元化的理财产品和服务，比如包括理财规划、资产积累、高科技等方面。

（2）办事处的主要目标是提供一般的银行产品和便利，主要面向大众市场，比如包括立足于储蓄存款的销售衍生品，使支付和结算业务更加方便快捷。

（3）银行支行注重于扩大和维持支行的主要客户和银行系统的资产和中间业务，信用营销的重点是规模尚可、发展前景良好的企业。

（4）办事处的营销队伍的组成是正主任、副主任、客户经理1至2名构成，发展的主要目标是营销私人服务和维护区域内的中小企业客户；并负责搜集市场信息，与支行合作共同发展负债市场业务，关注客户的跟进和扩展服务管理。

三、结语

随着中小商业银行的出现和外资银行的不断涌入，银行业的竞争呈现白热化状态，如果国有商业银行不形成一个强大的客户管理团队，则未来各种业务的对外扩张将会受到严重影响。中小商业银行以及外资银行将不断蚕食大银行的客户，市场份额存在着严重的危机。因此，建立一个强大的客户经理团队是当务之急。我国工、农、中、建四大国有商业银行已逐渐重视营销和团队建设，然而与新兴中小商业银行相比，其市场营销意识薄弱，市场营销理念相对落后。但幸运的是，面临市场高压，商业银行营销模式出现较大的改革转变，强化对于市场营销管理的重视程度，已经开始形成一个客户经理团队。商业银行的营销需要有一批高素质的客户经理队伍，而且要有足够的、超前的行业意识和商业洞察力，这种人才模式要覆盖到总部、分支机构以及各个办事处。近年来，伴随我国经济多元化的发展以及市场包容性的现状，国有四大商业银行的垄断性地位逐渐消失。我国银行业中，外资银行频现，中小型银行不断建立，各大银行均对于国有银行的市场份额虎视眈眈，竞争的激烈化不断压榨国有银行的市场。国有商业银行的当务之急是尽快认识到“市场份额”是商业银行生存下去的关键，保持住和扩大现有市场份额需要有优秀人才队伍，客户经理。

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