对应急式裁员的反思与模式创新

金莹 邱宸

摘 要：在人工智能逐渐普及的趋势下，面对企业间激烈竞争，越来越多企业采用裁员方式以达到降低人工成本、保持竞争力。但众多企业因采用了仓促、短视、随意的应急式裁员，导致财务目标未达预期、管理效率提高失效、员工关系遭到破坏。而系统式裁员兼顾多元目标、注重条理体系、审慎反思纠偏、加强配套联动四个方面，以酝酿、准备、执行、纠偏四个阶段有计划地推进裁员，确保裁员预期效果的达成，是对裁员模式的创新。

关键词：应急式裁员 系统式裁员 模式

随着人工智能走进各个行业，生产和服务更为便利、高效的同时，众多岗位的员工也开始被AI即人工智能（Artificial Intelligence）的英文缩写。替代。早在2016年12月，美国白宫便发布报告称，未来10到20年里因人工智能技术而受到威胁的岗位数量将占各行业岗位总数的9%到47%[1]，很多人感到“心慌慌，路茫茫，不知将来在何方”[2]。对企业而言，为了冲抵较高的人工智能引入费用、匹配人工智能下的生产服务方式、降低整体运行成本，裁员成为绕不开的话题。不仅越来越多的在传统制造业企业，在金融、医疗、互联网等第三产业和新兴行业，裁员也屡见不鲜[3]。

有关企业裁员实践的研究源于20世纪80年代欧美“裁员潮”。2008年以前国内外学者们关于裁员的研究一般聚焦于对裁员结果的探讨上，主要关注三个方面。一是裁员对离职人员所带来的影响，如对再就业带来的影响，以及因失业所带来的在工作与生活关系方面的影响。二是裁员对裁员幸存者指经过裁员过程后仍保留下来的各个层级的员工。所造成的影响，如幸存者的态度变化、工作绩效变化、环境变化认知、裁员负面影响的克服方法等。三是研究裁员与公司绩效的关系。有研究发现，裁员对企业的盈利能力毫无提高，甚至会产生消极影响，如在裁员幸存者中出现的幸存负罪感等可能抵消裁员的积极作用。然而，现有研究对如何进行裁员决策、裁员决策如何对企业绩效产生影响及如何进行裁员具体运作却鲜有涉及，对运作层面的關注相对较少。2008年以后，有关裁员方法和运作流程的问题逐渐引起人们的关注，研究内容主要包括裁员标准的确定、裁员对象的选择、裁员沟通的过程等，但都比较零散化。或有一些对于裁员整体运作流程的探讨，但并未形成系统的、条理化的裁员模式。

理论研究的薄弱，致使实践缺乏指导，许多企业裁员较为仓促随意，战略目标难以达成，甚至引发社会问题。亟需反思失效裁员模式的症结，并探索更加科学合理的裁员模式，提高企业的人力资源管理效率，促进战略发展。

一、应急式裁员的特征

作为一种人员变革，裁员对企业来说关系重大，裁员不当将严重影响企业发展[4]，破坏企业的声誉和形象，所以应谨慎统筹、条理推进。然而，很多企业却是在危机迫近时才临时动议，往往思虑不周、操作急迫、忙乱无章，追求短期经济利益以便度过危机，即应急式裁员。这种裁员模式主要呈现出三个特征。

（一）仓促性

应急式裁员通常决策仓促，裁员准备不足。为保证决策的科学性，在进行决策前必须全面收集企业内外信息，以便保证决策的合理性。但企业进行应急式裁员时，因为事出紧急，大多未充分收集信息，决策仓促，来不及全面分析裁员将带来的显性成本裁员的显性成本包括裁员时企业要支付给被裁员工的经济补偿、企业短期调节成本等。与隐性成本，特别是隐性成本（包括关键性人才、知识和技术的流失成本、替代人员招聘和培训成本、客户及供应商流失成本及留职员工的士气下降和不安感进而导致的生产效率降低等）往往被忽视，对裁员的经济性目标预判偏差较大。同时，前期的决策考虑不周全又造成对后期裁员推进中问题解决的预案准备不足，极易遭致员工抵触，导致裁员失效。

（二）短视性

应急式裁员因过分关注短期经济收益，而忽视企业长期发展需要。在大多数企业，人员支出成本占运营管理成本的30%到80%，在资本密集型企业，如民用航空公司或者石化企业，人员支出成本占30%至40%；在储蓄机构，约占50%；在劳动密集型企业，可能加大到80%，因此对于大多数企业来说，裁员是削减成本的天然选择，特别是处于艰难求生困境中的企业[5]。因而众多企业裁员都直奔缩减人员成本以增加利润空间的目标。实践中，应急式裁员短期性特征非常显著，大多数企业都是迫于业绩下滑，被动地选择了裁员，过分关注短期财务目标而忽视后续效应和长远综合效益，疏于在组织管理及员工关系上的规划与资源投入，对被裁人员安抚不足，对裁员幸存者激励不足，员工工作热情和积极性以及工作效率受裁员影响极大。

（三）随意性

应急式裁员的过程随意性强，因其决策仓促、准备不足，导致没有细致明确的各项标准指导裁员运作，且监管缺失。有学者在2015年对120家裁员的中国企业进行的调查中发现，有客观裁员标准的企业占56.8%，无客观标准（有主观标准）的企业占10.8%，而32.4%的企业完全无标准，在进行组织结构调整时，存在整个部门或产品链“一刀切”的无标准裁员现象，或粗放式的主观任意标准裁员[6]。同时，由于缺乏监管，裁员执行者作为公司利益和个人利益两种利益的载体，个人的偏好和利益诉求往往可能左右裁员执行者的行为选择，致使裁员执行过程中掺入了太多人情关系和主观操作的因素，令员工对裁员失去信心。甚至于因为监管缺失，企业的裁员行为可能被利用，成为“排除异己”的工具[7]。

二、应急式裁员的失效

理论上，裁员可以优化组织结构、降低成本、提高经营效率[8]和员工士气，具有经济上和管理上的多重效用。但事实上，应急式裁员的以上特征，决定了其缺乏全面规范的裁员流程，无法妥善进行裁员和激励员工，因此众多企业的裁员并未达到预期效果。

（一）财务目标未达预期

纵观中外各大采取了裁员措施的企业，其财务目标普遍未达成。2008年，学者Franco Gandolfi通过收集1990年至2004年学者们关于裁员财务成果的研究后发现，尽管有少部分企业达到了裁员的预期财务目标，但绝大多数企业通过裁员来削减支出以便提高财务收益的努力失败了。不仅如此，某欧洲企业裁员后，在招聘上增加了40%的支出，并且在新员工培训上增加了30%的支出，这些支出抵消甚至超过了裁员本身所带来的收益[9]。并且从长期来看，裁员还带来负面的经济影响，如负面的市场反应，股票价值下跌，有68%的美国企业表示，裁员后其业绩并未提高[10]。而企业裁员后财务上的失败，有其深层次的原因——忽视了裁员的隐性成本，没有系统科学的裁员流程对隐性成本流失进行干预。

（二）管理效率提高失效

裁员后，预期上因组织规模减小甚至组织层级减少，员工和岗位间的配置关系得以协调，聘任优秀人员，淘汰和企业发展不相适应的员工，可使员工高效开展工作[11]，提高管理效率。但不幸的是，因为应急式裁员的先天局限性，大多数公司通过应急式裁员并未取得良好的组织管理目标。据美国人力资源管理协会的调查显示，1468家应急式裁员企业中，有超过一半的企业员工生产率没有变化甚至变差了，不仅如此，据一个对30个自动化企业长达4年的研究揭示，很少有企业通过应急式裁员提高了生产效率[12]。且因应急式裁员的仓促性和短视性，对裁员幸存者培训不足，因短时间内员工的工作量、工作流程和工作内容的变化，员工需要面对新的工作技能要求，甚至完全放掉之前的工作专业技能而重新开始，从而出现工作和心理上的不适应，造成员工工作的绩效表现降低[13]。

（三）员工关系遭到破坏

通常认为裁员对员工关系具有激励性，能刺激员工之间的竞争，且因裁员后同事数量减少，员工会获得更多的培训机会和组织资源，被激励的感受度将增加、自我效能感将增强[14]。但与通过裁员对员工产生正向激励相反，大量研究表明，通过应急式裁员后的裁员幸存者，心态与灾后余生者相似，会容易将公司大规模裁员比作一场灾难，把自己看作是侥幸存活者，这种“灾后余生综合症”会控制幸存者很长时间[15]，表现出士气低[16]、工作和组织满意度低[17]、愤世嫉俗、不安全感、对雇主的信任和忠诚度降低[18]等现象。从而降低企业的效率，影响组织的绩效。出现这种反差的其深层次，还是在于企业并未做好裁员决策和流程把控。

三、系统式裁员模式的探讨

要克服应急式裁员带来的裁员失效，就需要从容应对企业危机并适应企业发展需要，做到决策谨慎、流程科学、条理清晰，兼顾经济成本、管理效率、员工关系等多元目标，充分联动各项配套制度，这即是系统式裁员模式。

（一）系统式裁员的理念

为了避免裁员的仓促性、短视性、随意性，系统式裁员模式在目标设置、体系建构、思维路径、协同配套上寻找突破，保证裁员成效。

1.兼顾多元目标。系统式裁员注重经济成本、管理效率、员工关系三个目标的同时达成。企业作为逐利的市场主体，必然要全面衡量其在裁员前后显性和隐性成本支出及收益变化，确保裁员满足其经济成本目标。此外，裁员将导致组织规模甚至结构发生变化，将带来管理效率的变化，有效的裁员能减少官僚作风、加快决策效率、提高生产效率；反之，将导致管理效率下降。且在裁员时，要关注员工关系和心理的变化，要保证裁员使员工处于竞争状态，激励员工工作热情，否则将降低员工忠诚度和积极性。

2.注重条理体系。系统式裁员拥有全面规范有条理的裁员流程，避免应急式裁员因“应急”所造成的裁员流程操作仓促、随意、细致不足等问题。系统式裁员要将裁员过程中需要进行的、原本零散化的操作以步骤化、条理性地进行梳理，明确执行要点和标准要求，注意从上到下的裁员信息充分沟通和反馈，全面收集、把握和分析信息及数据，从而形成从裁员决策到裁员执行再到裁员善后的一整套体系化、条理性裁员模式。

3.审慎反思纠偏。系统式裁员强化目标管理，以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，对目标进行有效分解[19]，并在裁员的各阶段进行审慎判断、反思并及时纠偏，由此来避免应急式裁员存在的仓促、短视、随意等弊端。应全面收集信息，分析企业发展现状和存在问题的基础上，在裁员决策前进行审慎判断裁员是否必要、是否有可用的裁员替代方式，确保裁员决策的合理性；形成裁员方案后，通过对比多目标，判断方案是否可实现裁员目标，对裁员方案进行修改；裁员后，再次对照多目标查找问题并纠偏，以确保系统式裁员的效果。

4.加强配套联动。裁员的目的是精简组织结构、降低人工成本、提高运行效率从而最终确保组织战略目标的实现。而人力资源管理的六大模块之间是相互衔接、相互作用、相互影響的，因此在裁员过程中，必须联动考虑设计配套制度。系统式裁员要根据人力资源管理的整体性、系统化思维，联动性思考与裁员相关的配套制度设计：联动运用合理的激励机制，使员工价值取向与公司价值取向的相一致；联动运用招聘与配置，解决裁员过程中出现的人员流动偏差，合理配置人员；联动运用培训与开发，提高员工技能，增强员工信心；联动运用薪酬福利，激励并留下优秀员工。

（二）系统式裁员的程序

系统式裁员的理念以条理化的运作流程为依托，整个流程包括了酝酿、准备、执行、纠偏四个阶段，通过明确各阶段的重点任务和阶段间的配合协调，确保裁员效果。

1.酝酿：谨慎决策。系统式裁员的酝酿阶段是在正式决定进行裁员之前，充分收集企业内外部环境信息后，分析企业所面临问题，思考解决问题的方法，判断裁员是否可行和必要，确认裁员是唯一有效选项，酝酿出裁员决策及其目标。重点在于确保裁员决策的谨慎合理性，明确裁员的多目标，避免“应急式”仓促决策和短视。

2.准备：“软”“硬”结合。系统式裁员的准备阶段是在决定裁员并明确裁员的多目标后，分解细化达成目标的具体路径和裁员方案，并基于人力资源管理的整体性、系统化思维，联动性思考相关的配套制度设计；同时展开思想“预热”，营造支持氛围，使裁员方案最终通过员工大会和政府批准。为裁员铺垫好“硬性”规制和“软性”环境双保险。

3.执行：兼顾各方。系统式裁员的执行阶段是在为裁员提供充分的制度、舆论、合法性等准备后，依方案正式着手裁员。核心在于妥善、恰当地处理从提出裁员名单到裁员面谈、裁员赔偿、手续办理各环节的重难点，同时兼顾被裁人员和幸存者的心理与情绪，适时干预，确保平稳。

4.纠偏：反思补位。系统式裁员的纠偏阶段是在裁员执行结束之后，针对裁员目标为标准，找出裁员过程中存在的偏差并纠正，以此确保裁员取得预期效果。这既需要企业具有反思自省的意识、识别偏差的技术，还需要及时补位的应急能力。

四、结语

为适应日渐激烈的企业间竞争，确保企业战略目标达成，增强企业生机活力，在进行裁员时，企业应避免进行应急式裁员，而采用系统式裁员模式。通过对应急式裁员进行深度反思，本文虽创新出兼顾多元目标、注重条理体系、审慎反思纠偏、加强配套联动的系统式裁员模式，提出应将裁员程序划分为酝酿、准备、执行、纠偏四个阶段，并明确了各阶段裁员运作的重点任务，但还未细化研究梳理出系统式裁员模式四个阶段内部的各个环节，最终形成一整套体系化、制度化的裁员流程。对此，后续研究将继续深入挖掘，构建出条理清晰、科学有效的系统式裁员流程，以期为企业提供裁员实践运作参考。

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