简述国有企业薪酬管理工作中存在的问题与对策

薛鹏

摘要：薪酬是人力资源管理功能之一，是员工在完成组织任务后得到的奖励，更是其愿意被雇用的主要原因。薪酬管理是国有企业改革中的重要组成部分，是关系到国有企业人力资源管理工作的效益和质量，更加牵涉到国有企业员工的切实利益。

关键词：国有企业;薪酬管理;问题与对策

一、薪酬管理工作中存在的问题

（一）薪酬管理理念待升级。当下国有企业薪酬管理的战略导向性匮乏，薪酬体系较为陈旧，平均主义根深蒂固，奖金和津贴种类繁多，没有遵循市场规律，违背资本市场的人力资源价值规律。收入分配与工作绩效尚未实现有效挂钩，薪酬制度的激励作用弱化。薪酬策略规划不明确。国有企业现行的薪酬依然是注重保障功能的定位，忽视了激励功能。员工的需求尚未得到重视，职业发展通道尚未建立，以及薪酬的方案制定与实施缺乏相关配套的体系做支撑或执行力度欠佳。

（二）缺乏竞争性和公平性。许多国有企业的薪酬结构依然在采用岗位效益工资制度，未摆脱计划经济时代的薪酬模式束缚，不仅员工的薪酬水平较市场化工资低，而且薪酬制度采用平均化，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，导致对内分配不公平性严重，对外竞争性缺乏，故难留住优秀人才，最终成为人才的培养中心及孵化基地。国有企业要想吸引人、留住人，就必须具有竞争力，以避免“新员工做事没有持久性，老员工忠诚度待提高”的现象。薪酬发挥激励作用的重要前提是建立在公平基础之上，唯有劳动者觉得工资是公平的，才会满意度上升，从而激发动机。

（三）薪酬体系结构失衡。基础工资是薪酬体系的基础，体现了该职位对本组织的价值。从事相同工作职位的不同职工常常因为行政级别、学历、职称、業绩、技能和工作年限的不同，在基础工资上存在着较大的差异。国有企业采用工资总额预算管理法，根据年薪的限定额，依据未经市场充分调研论证而主观设计的宽带薪酬体系来确定，运用倒推法计算薪酬体系中的每项报酬的数额。针对那些暂无行政级别的普通员工，要想多拿工资只能靠“等”和“熬”，对能力强但学历不高的核心技术人员或骨干人员，薪酬体系没有体现出其激励作用，导致优秀的实干型人才严重流失。

（四）激励薪酬在薪酬结构中的作用弱化。激励薪酬在薪酬结构中，根据职工的职位不同，所占比例也应不相同。激励薪酬取决于领导对其下属的工作绩效的考核，工作绩效取决于：目标、标准、反馈、机会、条件、能力和动机。一方面，由于考核定位存在问题，有时仅仅是为了奖金分配而进行，考核制度与奖金分配制度混为一谈，迫使职工的注意力都聚焦在怎样能避免扣分被罚，而不是在怎么样提高工作绩效或工作方法创新上，加上考核结果被当作“机密”，加重了职工对企业的不信任感，降低了考核对职工指导教育的作用，最终导致遇事推诿、少做事、不做事的现象比比皆是;另一方面，企业考评人员不愿在考核工作中做“恶人”，更不愿由于下属的考核分数过低，导致其本人的考核成绩不佳，终将考核流于形式。

二、薪酬管理工作的改进对策

（一）提升薪酬管理的认知水平。企业管理者要想提升薪酬管理的认知水平，就应当先了解薪酬体系设计的基本步骤，即：前期准备、召开启动会、设计岗位评估要素模型、评估岗位价值、设计薪酬结构、设计薪酬体系、设计胜任度评价模型、员工胜任度评估和薪酬方案落实。其次应明确薪酬体系的设计需要高度遵循企业战略规划及其部署和计划安排，没有匹配战略的薪酬管理导向就是没有目标方向的误导，对企业的发展将起到阻碍作用。再者需了解薪酬管理体系的分类，即基于岗位、绩效、技能、市场和年功五种薪酬体系，无论采用何种体系都应包括薪酬结构和薪酬水平的设计和调整。最后需认知，依据企业的战略规划及时调整薪酬结构和水平不仅可以让企业薪酬管理对外具有竞争力，有效地吸引和留住人才，还可充分实现企业薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工，最终实现与时俱进、与企共进。

（二）引入市场观念，调整薪酬体系。引入市场观念，即参照市场提供的工资价位确定企业的工资分配水平，引入的目的不是要企业废旧立新，而是在现行薪酬体系基础上，从科学性、市场化的角度对比分析、发现问题、调整体系。薪酬的调整包含体系本身的调整和员工薪酬的调整两个方面，其中薪酬体系的自我调整又细分为定期统调和偶然局部调整。科学的薪酬体系必须经过岗位分析形成具有管理价值的《职位说明书》;评估出岗位在本企业里相对价值的多少;参照市场工资价位，运用回归分析法、数据测算分析法和多维度分析法对比企业内部的薪酬水平，算出偏离数据形成薪等级档矩阵;明确薪酬的组成内容及其占比，确定采用高弹性还是高稳定的薪酬模式后，对现行薪酬结构进行调整;将现行体系中员工薪酬套入薪等级档矩阵，根据企业实际情况制定薪等级档矩阵使用原则;依据企业的绩效管理方法，根据职位序列设计绩效薪酬比例和支付方法;修改或制定绩效考核、职工职业发展规划和培训等相关制度。

（三）优化薪资结构，强化激励薪酬。优化薪酬结构不仅需要遵循业务与职能部门不同、高层和基层管理人员不同的基本原则，还应当考虑薪酬结构的内容要素种类及其所占比例的问题。薪酬内容要素一般分为基本薪酬、津补贴、激励薪酬、福利、晋升发展等六大类，其中激励薪酬分为短期激励和长期激励两种，包含绩效工资、效益工资、全勤奖、项目奖、年终奖，股票期权、企业年金、虚拟或限制性股票等。薪资结构的优化不是将内容要素包揽化，而是要素的优化，让企业的薪资结构更加合理和丰满。激励薪酬在企业所处的阶段不同激励模式也应不相同，初创期企业应着重激励因素，可采取重视核心员工的激励、加强外部的竞争、提高弹性福利和长期激励方式;处于快速成长期的企业须将激励和保健并举，采用内外兼修的方法，配以公平合理的绩效考核制度，达到良性竞争的模式和增强外部竞争力的局面;而成熟稳定期的企业则应当将薪酬体系与人才晋升、短期与长期激励有机融合，配合科学严谨的绩效管理，使企业步入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，促进企业加速发展。

三、结束语

薪酬管理在企业管理中起到重要的影响作用，企业应当构架具有竞争力的薪酬体系，制定合理的薪酬管理制度，设定科学的薪酬管理方案，从而激励员工，让企业与职工都能达到一种有效平衡，最终实现“共赢”。

参考文献：

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