基于KPI的SD公司绩效考核优化设计研究

张丽琼

（福州大学至诚学院，福州 350002）

1 SD公司简介

SD公司是一家水泥制管机械设备与系列模具生产、设计制造企业，成立于2003年。公司现有员工82人，下设营销、技术、PMC、生产、财务等职能部门，对分管总监负责；鉴于公司实际及工作需要，评建中心、综合部、品质部、采购部直接对总经理负责。公司的组织架构如图1所示。

图1 公司组织架构

随着公司的不断发展壮大和行业间竞争的日益加剧，为了进一步提升各项管理和服务，本着向管理要效益的思想理念，SD公司希望通过进一步健全和优化绩效考核体系，实现跨越式发展。绩效管理是企业重要的激励与约束机制的组成部分，一个有效的绩效管理体系能够整合、引导员工利益与企业总体战略发展方向，但问题的难点在于绩效管理也是企业战略管理中最棘手的问题之一。平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）是当前公司实践中的先进的绩效管理工具，如何设计、实施适合于企业自身的绩效管理体系是理论界与实务界目前关注的热点，也是本文探讨公司发展的主要思路。

2 绩效考核理论概述

2.1 平衡计分卡（BSC）

BSC理论由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团的创始人大卫·诺顿提出，是一套囊括整个组织各个方面的绩效评价系统。该方法打破了传统以财务指标为核心的绩效管理系统框架，从四个层面来衡量企业的绩效：财务层面、客户层面、内部流程层和学习与成长层面，将财务与非财务指标有机结合在一起[1]。

2.2 关键绩效指标（KPI）

KPI理论是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展[2]。

BSC与KPI相结合，既有利于组织战略的分解和实现，又能强化个人和组织目标的导向作用，从而达到组织有效考核的目的。

3 SD公司绩效考核现状及存在的问题

3.1 SD公司绩效考核现状

目前，SD公司负责绩效考核的部门是评建中心，其他部门按照评建中心的年度考核计划，结合部门职能进一步细化本部门的目标任务，并予以实施，采取定性考核与定量考核相结合的方式。考核周期分为月度和年度考核，其中，月度考核由企业各部门根据当月需要完成的工作量，于每月5日前拟定完成本部门当月的绩效任务，于下月的1～5日进行，考核结束后于每月6日前将考核表统一汇总至评建中心；年度考核一般在12月中旬启动，至下一年度的1月上旬完成。月度考核评分标准为定性指标和定量指标构成，具体评分标准：定性指标：非常满意100分，满意80分，较满意60分，不满意40分；定量指标：由工作实绩与目标任务比确定。月度考核表及具体考核流程如表1和图2所示。

表1 月度考核表

图2 绩效考核流程

3.2 SD公司绩效考核存在的问题

为全面了解企业现行绩效考核体系中存在的问题，本人采用问卷调查法与访谈法相结合的形式，详细了解当前考核体系实施的具体情况。此次调查范围涵盖公司所有职工，共发放问卷82份，收回问卷82份，有效问卷75份，有效回收率达91.46%。为方便职工填写，节约时间，本次调查问卷相关问题设计均为选择题，相关统计结果如表2所示。

表2 问卷调查统计结果

通过问卷调查统计结果和访谈情况来看，SD公司现行绩效考核体系仍然存在着诸多问题，不足以支撑公司长远战略目标的实现。

3.2.1 考核指标设置还不够科学

目前企业实施的考核体系采取定性考核与定量考核相结合的方式，较为合理。但在具体指标的设定方面却不能做到两者兼顾，主要表现在定性化指标较多，而具体的、可衡量的定量化指标所占比例较少。经过调查，公司中有57.33%的员工对当前的绩效考核指标不甚满意。该考核方式导致考核人员对考核结果的评定较为随意、主观性较强，极有可能产生考核误差，不能客观体现员工的工作实绩，使考核陷入“为了考核而考核”的境地，失去考核本身的意义。同时，不公平的考核结果也会影响员工的内部团结和工作积极性，进而对企业发展产生负面效应。

3.2.2 考核指标指导作用不强

从表2第4、6、9、10题的统计结果上看，50.67%的员工对当前绩效考核的流程、方法、内容还不甚了解，70.67%的员工认为绩效考核结果未反映个人的实际情况，44%员工认为绩效考核与工作目标实现的关联性还不够强，这极容易导致公司的战略目标与员工实际工作之间的脱节，难以较好地推动企业战略的实现。不断激发员工工作积极性和创造性，提升其工作效率，进而实现公司经营管理效益是公司实施绩效考核的重要原因，考核指标的指挥性、导向性的强与弱直接关系考核效果的优劣，应注重加强考核指标的指导作用。

3.2.3 考核方式较为单一

SD公司目前的考核制度实行的是“上级考核下级”模式，但现实工作中，上级通常对下级的表现难以做到全面地了解，致考核结果一定程度上存在片面性和主观性。由表2第2题和第5题的统计结果可知，有较多数员工对当前的考核结果的公正客观性表示质疑。

3.2.4 考核结果反馈机制不健全

SD公司在绩效考核过程中，考核者与被考核者之间缺乏良好的反馈沟通，超半数的员工认为管理人员较少关注员工的工作实绩，而大多根据对下级的主观印象就对员工的考核结果进行评定。这种随意的做法容易导致上下级之间的对立情绪，员工不配合、不参与考核，产生恶性循环。虽然公司的考核办法中有关于考核反馈机制的设计，但由于无明确的反馈渠道、形式和结果处理等具体环节的设计，事实上的反馈变成了上级对下级的考核结果的通知，丧失了其应有的作用。

4 基于BSC与KPI的绩效考核体系优化设计策略

本文就SD公司绩效考核中存在的问题，运用BSC和KPI思想提出优化本公司绩效考核体系的相关对策，希望能有效解决绩效考核中存在的种种问题。

4.1 确定考核指标，设计绩效考核量表

2016年SD公司确立了未来5～10 a的总体发展目标：实现整体销售规模20亿元，净利润1亿元。为实现以上目标，公司决定实施低成本战略，强调做大主营业务，提高水泥制管机械设备生产效率，并进一步扩大市场占有率。

4.1.1 确定公司级KPI

根据上述战略，利用BSC法，可以筛选出各环节的KPI：一是财务层面KPI，二是客户层面KPI，三是内部流程KPI，四是学习与成长层面KPI，如表3所示。然后，分析实现BSC维度的关键驱动因素，并层层分解为公司级KPI。

4.1.2 确定部门级KPI

根据已明确的公司级KPI，部门管理人员应该在专家的指导下，结合各部门职责分工，将公司级指标分配或分解到相应的部门，得到部门级KPI（表5）公司高层、专家、各部门主管和其他管理人员及基层员工代表，结合各部门的职责和工作任务进行详细核定共同协商讨论决定。限于篇幅，本文仅对营销部的KPI的具体设定进行说明（表6）。根据公司的经营管理实际，营销部在年度销售任务完成、营销成本控制、原客户保有及新客户开发等方面需要进一步加强。

表3 公司级KPI

表4 部门级KPI

表6 营销部员工绩效考核表

4.1.3 确定个人级KPI

根据部门级KPI，结合员工的具体工作任务、岗位说明书等作进一步细化分解即得出个人级KPI如表7所示，在此需要注意的是，因每个员工级别不一、所承担工作也各不相同，故在设定具体考核指标时，应从结果和行为两方面进行设定相关指标。

4.1.4 确定考核标准和权重

根据上述4个层面和10项营销人员KPI，分别明确最终绩效考核标准和权重。本文采取公司历史调查数据和主观经验法，以集体讨论结果作为考核标准和权重设置的主要依据。该表实践过程中要注意对评分标准的宣传和解释，且考核结果需多元负责，达成共识，以提高员工绩效目标意识，实现激励效果。具体绩效考核量表设计如表6。

表7 个人级KPI

4.2 实施保障措施

在对绩效考核方案进行优化后，为保证其真正发挥作用，还需要一系列实施保障措施：如优化公司组织结构，在评建中心专门设置负责绩效考核的项目小组，并以总经理为组长统一领导并开展绩效考核工作；加强对专门从事绩效考核工作的人员进行专业培训；帮助员工树立正确的绩效考核价值观，营造良好的绩效管理文化氛围；建立配套的绩效考核信息系统，以信息科技带动公司绩效管理水平和效率的提升；强化绩效考核结果的反馈与沟通，提升员工工作能力和效率；完善绩效考核结果的运用，结合相关激励理论，帮助员工成长，促进公司战略有效执行。

5 结语

SD公司要想在市场中获胜，必须要打造竞争形势下的核心竞争力，占有足够的市场份额。随着知识经济的到来，越来越多90后劳动力主力军的融入，绩效考核在人力资源管理中的地位和作用日益增强，使用绩效考核来促进公司核心竞争力已成为大多数企业的关键选择。通过建立以BSC和KPI为主要构成框架的、基于企业战略的绩效考核指标体系，有助于使企业的绩效考核导向更加明确化、指标更加具体化、标准更加客观化、执行力加强化，从而促进SD公司的绩效水平提高，提升企业的核心竞争力。