企业人才管理成熟度模型的构建

□ 陈建业 于 昆 徐威娜

从人力资源管理和人才管理的角度去评价组织的管理成熟度，有两条主要路径：

第一条途径：从人力资源效能的角度去分析管理成熟度，如菲利普斯（Phillips）（1996）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查、人力资源声誉、人力资源会计、人力资源审计、人力资源案例研究、人力资源成本控制、人力资源竞争基准、人力资源关键指标、人力资源效用指数、人力资源目标管理、人力资源利润中心、投入产出分析、人力资源指数。吴继红等（2003）认为，除了以上十三种方法外，至少还有组织健康报告法、人员能力成熟度模型等其他方法。王晓玲（2005）提出了企业人力资源管理质量评价系统模型，并根据系统模型提出了基于过程质量、结果质量的企业人力资源管理质量评价三级指标体系的概念框架。胡悦等（2008）将人力资源管理效能衡量的诸多研究成果进行了整合，从人力资源管理的适应性、战略性的人力资源管理、过程性的人力资源管理和结果性的人力资源管理四个方面来评价人力资源管理效能, 体现出效果、效率和协调的统一。

第二条途径：从成熟度模型本身去分析人力资源管理的效果。成熟度模型早期在软件管理、项目管理、知识管理、技术管理、物流供应链管理等领域有大量的应用，其后逐渐推广到人力资源管理领域，如赫夫利（Hefley）（2001）在卡耐基·梅隆大学软件工程研究提出的评价方法基础上，经过三年的实验总结，提出了人员能力成熟度模型（P-CMM）。谢康（2010）依据 P-CMM 的思想，在112家企业实证研究的基础上提出了人力资源管理质量评价的阶段模型。

从上述相关的研究结论中我们可以发现，虽然人力资源管理成熟度研究并不是一个新的话题，但是大量的研究更多地停留在模型的逻辑构建而缺乏实践检验，而国内的理论界和企业界对组织人才管理成熟度问题的系统研究尚需深化。针对目前研究中的不足，本文以N企业为例，分析了人才管理成熟度的基本构成要素与评价方式，并基于全过程管理的逻辑构建了人才管理成熟度模型。

一、人才管理成熟度的基本内涵

通过理论研究、外部对标研究，可以发现，一个成熟有效的人才管理体系应包括体系完善性、资源充足性、运行高效性、结果有效性四个方面，这四个维度构成了人才管理成熟度模型的基本结构（见图1）。

图1 人才管理成熟度的基本内涵

（一）体系完善性

人才管理工作必须系统思考和制定与人才管理相关的制度体系及运行机制，以指导企业人才管理工作的日常开展。体系的完善性应包括：

（1）开展组织需求、员工需求的调研分析，明确人才管理工作的指导原则。

（2）形成清晰、具体可衡量的人才管理目标，并和人力资源管理战略目标相结合。

（3）构建完整的人才选拔、培养、任用、保留、考核、激励、退出等机制，包括制度、流程、工具、计划，以指导人才管理工作的具体开展。

（4）落实人才管理工作的核心职能，如员工职业发展通道、任职资格体系等。

（5）建立人才管理工作的审视和定期复盘机制。

（二）资源充足性

人才管理工作要取得成效必须要有足够的资源投入，包括组织、人才、资金、物料、技术资源的保障。资源充足性应包括：

（1）建立和人才管理需求相匹配的组织结构、人员配置、权责安排等。

（2）建立起了内训师队伍及高质量的外训师资人才供应库。

（3）有人才管理专项资金预算，且能满足培养计划的需求。

（4）有专门的教学设备、教材、培训场地等硬件配置，且满足培训计划的要求。

（5）在E-HR系统中设置了专门的人才管理功能。

（三）运行高效性

保证体系和制度的高效执行是人才管理工作落地的重要基础。运行高效性包括：

（1）基于体系和制度规范，严格执行人才的选拔、培养、任用、保留、考核、激励、退出等日常工作。

（2）稳步推进人才管理的阶段性工作计划，并对计划做系统反思和改进提升。

（3）人才管理的运行能够满足组织对人才的需求，同时员工个人得到成长。

（四）结果有效性

人才管理工作必须坚持结果导向，促进组织和人才的全面发展。结果有效性包括：

（1）人才结构优化，如人才的学历结构、年龄结构、能力结构、人才队伍配比等。

（2）人力资源效能不断提升。

（3）人才加速成长和发展。

（4）员工敬业度不断提升。

在本研究中，我们将人才管理成熟度定义为“组织目前的人才管理实践所处的成熟等级以及和理想的人才管理实践之间的差距”，而“人才管理成熟度模型”是对这种等级描述和差距分析的系统框架。企业构建并应用人才管理成熟度模型，是要发挥其三个方面的作用：①帮助组织系统思考人才管理的基本逻辑，明确人才管理的规范标准，厘清人才管理的系统思路；②评估人才管理工作的成熟度水平，分析人才管理工作的优势和不足；③指导和明确人才管理工作的努力方向、改进路径和核心任务，并提出行动计划。

二、人才管理成熟度模型的构建和应用

人才管理成熟度模型的构建和应用主要包括：人才管理成熟度的指标设计、指标权重设置、指标评价方式、工作改进等。

（一）人才管理成熟度模型的指标设计

基于人才管理成熟度研究的基本逻辑，可进一步设计人才管理成熟度模型的指标体系。以N企业为例，其指标体系可分为一级指标4个、二级指标20个和三级指标43个（见图2、表1），并对相关指标进行明确定义。三类指标之间体现了面—线—点的层次关系，是一个从宏观到微观、从理论到实操、从过程到结果的逐级分解过程。在43个三级指标中，量化型指标占60%，评价型指标占40%。量化型指标基于数据进行量化计分，评价型指标主要通过专家评价法的方式，基于访谈法、资料分析法、问卷调研法等进行评价计分。

图2 人才管理成熟度指标体系

（二）人才管理成熟度模型的权重设置

基于管理成熟度模型，组织可以对人才管理的成熟度作整体评价，也可以对人才管理各项工作作单项分析。而当组织需要评价人才管理的整体成熟度时，就需要对各项指标做权重设置。权重是各项评价指标重要性的权数，权重设置的一般原则是：一级指标的单项权重在15%～35%的区间，二级指标的单项权重以不超过10%为宜，三级指标的单项权重一般在1%～5%的区间。在具体应用时，组织可以采用专家会议法的方式，根据行业属性、企业发展阶段、人才管理工作的基础等特征，进行个性化的权重安排。

（三）人才管理成熟度模型的评价方式

人才管理成熟度模型的评价要体现与历史成绩对比、与计划目标对比、与标杆实践对比的多维度评价原则。在具体评分时要依据每一项人才管理工作的成熟度等级描述，量化型指标要基于数据进行客观量化计分，评价型指标

要基于专家会议法的方式，通过访谈、资料分析、标杆对照等方式进行综合评价计分，以保证整个人才管理成熟度评价的客观性和公正性。

表1 人才管理成熟度模型的指标体系

1.量化型指标的评价

量化型指标的评价主要是和历史值比、和计划目标值比，以确定该项指标的最终评价得分。

与历史值比较，一般看该项指标与过去三年历史值相比，衡量该项人才管理工作是否比历史有提升和改进。以“校招中重点高校毕业生比例”的评价指标为例，N企业在2015年、2016年、2017年的该项指标的实际完成值分别是68.7%、61.70%、53.90%，对照评分标准，高于过去两年最高值，因此该项指标得分为5分（见表2）。

与计划目标值比较，一般看该项指标与计划目标相比的结果，从而衡量该项人才管理工作的现状和差距。 以“关键人才到岗率”为例，N企业在2017年度关键人才到岗率为86%，对照评分标准，该项指标得分为4分（见表3）。

表3 量化型指标的评价示例二

2.评价型指标的评价

评价型指标的评价主要采用专家会议法的方式，基于评分标准和实际情况，由专家团队衡量目前成熟度状况及差距。

评价型指标的评分标准一般设置为35个等级，以清晰描述该项人才管理工作的成熟度水平。以“任职资格标准完善性”指标为例，其评分标准分为“优秀、一般、待改进”三个等级，每个等级有对应的标准描述和评价分值（见表 4）。

表4 评价型指标的评价示例

在具体评价时，专家组需要掌握足够多的信息来源以对该人才管理工作的实践情况进行科学、客观的评分，这些信息来源包括：管理制度的资料分析、员工的深度访谈、结构化的问卷调查、标杆企业最佳实践的对比等。以“任职资格标准完善性”的指标评价为例，专家组综合运用了资料分析法、访谈法、标杆对照法，并对该指标作出最终评分。

（1）资料分析：专家组调阅了相关的管理制度，并对资料进行分析诊断，如《N企业人才管理制度》中的相关规定：管理、技术、营销职序主要依据员工基本条件、胜任能力、绩效表现等进行评审认证。专家认证主要依据员工基本条件、能力贡献、绩效表现等情况，每两年组织一次评审认证。

（2）访谈分析：专家组对相关部门人员做了结构化访谈，重点关注任职资格体系的工作短板，如员工甲在访谈时提道：知道公司有任职资格标准，但是不太好衡量，很难说这个人有或者没有这个能力，缺少客观的评价依据，基本上就是拿硬性条件来卡。员工乙在访谈时提道：资格评审主要还是员工的主管领导说了算，缺少二级复核机制。

（3）标杆对照：近年来，N企业始终以华为公司为对标企业，致力于系统学习、了解华为公司的人力资源管理实践，而华为公司在任职资格认证方式上的主要做法包括：在认证内容上，强调应知（知识）和应会（行为/技能/素质）；在分级认证方式上：①资格认证由相应专业类别资格认证小组负责。②一、二级认证可委托主管直接评议。③三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格。④三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长。从对标的情况来分析，N企业的任职资格认证工作无论是流程还是机制设计，与华为分层分类的任职资格评价系统相比还有一些差距。

基于上述的管理制度资料诊断、相关人员的访谈信息、标杆企业的对标分析，并对照具体的评分标准，专家组最终对N企业的“任职资格标准完善性”指标作出了“3分”的评价，即N企业具备基本的任职资格评审体系，但是任职资格评审工作权责、流程不够清晰，过于强调基本条件，评审方式较为单一，还有进一步的完善空间。

基于人才管理成熟度模型各项评价指标的权重和评价得分，最终可以得出组织在人才管理成熟度方面的综合得分。综合得分的计算公式：人才管理成熟度综合得分=∑各项人才管理评价指标对应成熟度等级的评价得分。

（四）基于人才管理成熟度模型评价的工作改进

人才管理成熟度的评价和诊断，能够帮助企业认清在人才管理方面的优势和不足，并进而找到工作短板和差距，明确人才管理工作提升的方向。

N企业人才管理成熟度的整体评价得分在良好以上，人才管理制度体系较为完备，资源投入基本充足。但人才管理工作作为一项系统性、长期性的工程，从成熟度的诊断来看，以下方面的工作仍然存在较大的提升空间：①N企业在人才管理的顶层设计上需要完成系统思考，如何打造一支高水平的人才队伍和提高人才队伍活力，持续提升人的价值创造能力与人力资源效能，以支撑集团的发展战略。②在人才管理的政策执行上，需要在各级管理者中进一步达成共识，梳理人才管理工作落地的有效路径，实施以“高端科技人才”“国际化人才”“高潜新员工”为对象的专项人才培养工作，为其设计人才的全生命周期管理方案，以加速公司核心人才队伍的建设。③进一步完善人才工作的配套政策，如集团内部人才流动机制建设、与人才能力提升相配套的激励约束机制等。

三、人才管理成熟度模型的应用建议

在本研究中，我们以N企业人才管理成熟度模型的构建和应用为例，系统展示了人才管理成熟度模型的构建逻辑和操作要素，但企业在进行成熟度模型的应用时，还需注意以下几个方面的问题：

（一）成熟度模型的个性化评价内容设置

每家企业的行业属性、发展阶段和人力资源管理理念都有差异，因此在应用人才管理成熟度模型时，不应生搬硬套，而是应该根据企业背景、管理需要、人才工作的现状，对人才管理的评价指标、指标权重和评价标准给予适用性的调整。

（二）评价是为工作改进服务的

人才管理成熟度的评价只是工具和手段，基于评价的人才管理工作改进才是根本目的。因此企业在人才管理成熟度诊断的基础上，要更多地反思和研讨工作的差距和短板，进而找到工作提升的方向。

（三）人才管理是一项长期的系统工程

对人才管理的评价不一定强调面面俱到，企业也可以选择重点指标来进行评价和监控，这些重点指标既要能支持企业中长期的人才战略目标的达成，又要兼顾到短期的年度人力资源工作重点的落地。