广西企业管理现状及问题分析

陈 琨，廖海荣，罗志高

（柳州市两化融合促进中心，广西 柳州545000）

1 广西大型企业管理现状及问题分析

通过对回收的企业调查问卷进行统计分析，广西大型企业的发展途径具有很强的机会性特征，尤其是政策机会型特征和资源机会性特征表现最为明显，而能够保证企业健康持续发展的能力较为欠缺。整体而言，广西大型企业的发展途径体现出了显著的“强战略、弱基础”的管理特征。

1.1 “强战略”是成功的主要因素

在问卷调查中，认为公司有明确的战略发展规划的企业有104家（非常同意和比较同意），占全部的95%，其中近五年连续上百强榜的42家企业中，认为公司有非常明确的战略发展规划的有39家，占93%[1].如图1所示。

图1 企业有明确的战略发展规划

同时，在总结企业的成功因素时，无论是广西百强企业还是连续上榜的42家企业，均将企业拥有正确的发展战略排在了第一位。先进的管理水平排在第二位，占54%，而信息化管理只占5%，说明广西大型企业十分重视战略规划，十分重视管理水平的提高。但是，数据同时也说明，广西大型企业对企业信息化重视程度不够，没有从战略的高度上制定企业的信息化战略，没有认识到企业信息化对企业管理水平的提高所起到的巨大作用[2]。如图2所示。

图2 广西企业成功的主要因素

1.2 “弱基础”的管理特征明显

1.2.1 强有力的领导团队是企业发展的关键，但规章制度不够规范

95%以上的企业认为公司的发展得益于企业强有力的领导团队，可见强有力的高层领导团队确实对广西企业的高速发展作出了较大的贡献。强有力的领导团队，具有更加科学系统的经营理念，能够在市场瞬息万变的情况下快速做出最有利于企业的战略决策，能够制定最适合企业发展的业务规划方案，能够保证企业管理制度和流程的顺利实施，能够激励员工的工作积极性[3]。如图3所示。

图3 公司的发展主要得益于企业拥有强有力的领导团队

然而，认为公司领导意志或私人公司不会妨碍规章制度的贯彻的却不足10%，这也从侧面反映出部分企业在规章制度管理方面存在管理不够规范的情况，而在国有企业表现比较明显。如图4所示。

图4 公司领导意志或私人关系不会妨碍规章制度的贯彻

1.2.2 企业组织机构设置欠合理，监控体系缺失

在企业组织构架设计方面，部门间良好的协作和支持能力，是广西百强企业共同具备的成功要素之一，然而，问卷显示有30%的企业内部存在部门设置不合理、部门间职责不清晰和岗位设置不合理的情况。另外，监控体系缺失，决策流程长也是制约广西百强企业迅速发展的重要因素。

95%以上的广西百强企业都认为部门间协作情况较好，部门间能够很好的协作和支持。在组织层面存在的主要问题上，连续上榜企业中有32%的企业选择了部门设置不合理、部门间职责不清晰和岗位设置不合理的情况。广西百强企业80%以上在最近3年内没有根据市场发展的现状，结合企业的战略规划对集团组织构架进行过系统的调整。

缺乏监控机构和有效的监控手段基本上是广西百强企业共同存在的问题。在连续上榜企业中有35%的企业选择了监控体系缺失，全部百强企业中有26%的企业选择了此项。

决策流程长，对市场和环境的反应速度慢，也是制约广西百强企业迅速发展的因素。广西百强企业中国有及控股企业占主导地位，国有企业的领导作风稳健是导致决策流程长的重要原因。此外，目前的社会政治经济环境对国有企业领导要求较为苛刻，国有企业领导同时具有政府干部身份，企业业绩与自身的仕途升迁紧密相连，也是促使国有企业领导在做决策时更加谨慎、小心的重要因素。如图5所示。

图5 企业在组织层面存在的主要问题

1.2.3 规章制度管理、绩效考核不够科学

在人力资源方面，普遍存在人力资源规划不够系统，绩效管理考核不够科学合理、员工职业发展规划不到位的共性特征。

在公司人力资源管理职能存在的主要问题方面，排名前三的分别是：人力资源规划、绩效管理考核、职业发展规划。主要体现为企业留不住人才、员工工作积极性不高、企业内部普遍反映薪酬较低、企业急需的高端技术人才和经营管理人才招聘不到位等现象。究其原因，主要因为企业内部没有制定科学系统有效的人力资源规划、缺乏有效的薪酬激励政策和公平的绩效考核政策，同时内部员工的晋升通道比较单一，发展空间有限等等。

1.2.4 企业文化氛围较好，但人际关系比较复杂

在企业文化层面，广西百强企业普遍认为公司的文化氛围较好，员工具备进取精神和敬业态度。

90%以上的广西百强企业认为公司文化氛围较好，员工能遵守企业文化，同时认为员工具有进取精神和敬业态度。然而将近50%的连续上榜企业认为公司内部人际关系比较复杂。

1.3 重视两化融合但融合深度有待提升

近年来，市场竞争日趋激烈，不仅在“技术”、“资金”、“人才”等传统领域展开竞争，而且在“信息技术”领域也展开了白热化的竞争。在这种市场环境下及在“两化融合”政策的大力推动下，广西大型企业根据自身的需要，大力推进“两化融合”的建设。

1.3.1 大型企业已经达到或部分达到“综合集成”阶段

从调查结果看，广西大型企业在“两化融合”建设方面，比中小企业更早，更主动，取得的成效也更显著。目前，大部分大型企业已经达到或部分达到“综合集成”阶段，少部分企业正在向“协调与创新阶段”迈进。各企业能按照战略与规划、业务集成发展的需要，不断深化研发设计与生产集成、管理与控制集成、产供销集成、财务与业务集成、决策支持等方面发展，稳步改进和优化业务流程，完成从信息集成向过程集成的转变，不断提升企业业务集成的程度和水平层次。能够及时应对技术创新、管理升级的机遇和挑战，从产品、管理、价值链三个维度，创新管理模式，变革业务流程，不断加强网络化研发设计与生产制造的集成能力，增强经营管理和生产过程控制之间信息交互和指令自动传输的精度和及时准确性，提升产品制造和订单履行的全过程追溯和管控水平。加强财务对各项业务运营的成本管控和预算管控有效性，深化企业决策支持水平，推动企业业务深度优化和高效集成发展。

1.3.2 缺乏企业间的协同与基于信息技术的创新能力

从调查结果看，广西的大型企业仅有少部分达到“协同与创新”阶段。例如，上汽通用五菱公司、玉柴集团等公司围绕产品协同创新、绿色发展、企业集团管控、产业链协同等方面，开展跨企业的业务协同与模式创新，取得了良好的效果和经济效益。这些先行一步的企业，能够及时应对技术创新、管理变革的机遇和挑战，整体部署和大力提升绿色产品制造服务，企业集团管控一体化、产业链企业协同创新等跨企业的业务协同与创新能力，使得企业走上长远可持续发展的道路。

1.3.3 延长产品价值链是企业发展的当务之急

在已有的产品价值链的基础上，深挖产品的价值，实现产品服务的延伸和管控，是企业可持续发展的根本。从产品安装、培训、远程监控、备品备件、故障维修、维护维修、咨询、改进、二手交易等方面，提供产品服务的延伸，基于产品全生命周期信息实现生命周期集成，大力深挖产品价值链，保证企业可持续发展[4]。在这个理念的指导下，我区部分企业已经开始规划和实施。例如，柳工集团提出了生产制造向服务制造的战略。但从整体上看，取得的成效不够明显。

1.3.4 集团管控能力较弱，信息沟通不够顺畅

集团管控能力包括集团财务管控能力、集团战略管控能力、集团运营管控能力、集团决策能力等方面，反映了集团企业的管理水平。我区集团型大型企业在统一的信息管控平台建设方面比较落后，目前主要通过文件、电邮、OA等手段进行信息沟通，集团信息不能集成在统一的信息平台之上，信息共享水平较低，跟不上企业规模发展需要。

1.4 缺乏多赢的供应链生态体系

现代企业的竞争，不再局限于企业与企业间的竞争，已经发展到产业链与产业链的竞争，任何一个不融入产业链的企业，都可能在激烈的竞争中溃败。调研发现，广西大型企业比较重视供应链生态体系的建设，并形成了具有较强竞争能力的生态链，比如：上汽通用五菱公司通过多年的努力，使得原材料供应商、一级供应商、二级供应商、代理商、分销商及4S店紧紧围绕在本核心企业的周围，构建了完善的供应链生态体系，一荣俱荣，利益共分，风险共担，形从而成了极具竞争力的微型面包车系列产品，并延伸到轿车领域。但是，广西的重化工企业、冶炼企业等，其供应链生态体系较为脆弱，极容易受到原材料供应或者市场的冲击。经济好时，企业盈利，经济差时，企业亏本。这是因为，部分大型企业信息化建设重内部轻外部，结果造成了企业无法充分利用外部企业资源，无法通过信息技术形成完整的产业链协同和产品协同创新能力，只能依靠资金、人才等优势维持竞争优势。构建多赢的供应链生态体系，是广西大型企业必须要直面的紧迫问题。

1.5 生产型制造向服务型制造转变的意识不足

当前，制造业发展正呈现出一系列新的特点和趋势，生产型制造的利润空间越来越小，而服务在制造过程中所占的比重越来越大，尤其是在信息技术应用日益广泛和深入的背景下，服务型制造已成为制造业转型升级的重要方向。广西部分大型企业，已经意识到向服务型制造转变的重要。比如，柳工前几年就制订了详细的向服务型制造转型的战略规划，抓住“两化融合”的契机，进行产品结构的调整和优化，并推出“柳工智能管家”，发力工程机械后市场服务，取得了一定的成绩。但广西大多数制造企业向服务型制造转型的意识较为薄弱，动力不足，信心不强，没有找到较好的转型思路，一则阻碍了企业的发展，二则丧失了企业转型的良机。

2 广西中小型企业管理现状及问题分析

近年来，广西中小企业的发展很迅猛，为全区工业总量跨上万亿元台阶，工业化由初期阶段步入中期阶段做出了较大贡献。但中小企业还是存在着许多严重不足，制约着中小企业更好、更快发展。从企业管理方面看，主要存在忽视内部管理、信息技术应用程度低、商业模式创新不足等问题。

2.1 普遍忽视内部管理

2.1.1 管理粗放，决策随意性强

广西大多数中小企业属于家族式或合伙人民营企业，没有形成规范系统的现代法人企业制度，企业决策很大程度上依赖于所有权与控制权的实际掌握者的个人能力和以前的成功经验，缺乏缜密的分析、预测和有效的制约机制，导致企业决策有较大的盲目性与随意性。

2.1.2 组织结构不健全，管理效率低下

企业经营管理层由复杂的血缘、地缘、情缘关系构成，外来优秀人才很难进入企业核心管理层，无法正常发挥组织职能，这种组织结构使得企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，整体经营管理水平和创新能力低，从而使企业陷入低效率运转状态。

2.1.3 管理方法落后，基础管理薄弱

一是缺乏标准化管理体系，对技术标准、管理标准的制定、执行和管理不到位，导致企业员工“磨洋工”，工作效率低下；二是只重结果，忽视过程管理，使企业管理过程处于“黑箱”状态，无法对企业业务各节点进行有效管控；三是没有科学规范的作业规章制度，企业基本制度、工作制度、责任制度等制度不健全，无法保障企业发展目标和战略的实现。

2.2 信息技术应用程度低

2.2.1 信息化以单项应用为主，信息孤岛现象严重

调查显示，广西中小企业在ERP、MES、PLM、SCM、OA等信息化软件方面的投入都有所提高，特别是财务和进销存管理在规模以上的中小企业的覆盖程度超过70%.这表明，中小企业对信息技术的重视程度越来越高，决策层对信息技术的认识及推广力度也越来越大。但也必须清醒的认识到，这些中小企业的信息技术应用还处于单项应用阶段，虽然解决了一些业务管理方面的问题，但缺乏综合集成应用，数据不能自动传递、关联和共享，信息孤岛现象严重。

2.2.2 信息化集成能力弱，难以支撑企业高效管理

一是管理和控制集成能力弱。较多中小企业先后实施了ERP等信息系统，初步或部分实现了经营管理系统的信息化，但是，大多数企业生产制造环节尚未实施信息化，导致管理与控制存在两张皮的现象。二是产品设计与制造集成水平低。绝大多数企业的产品数据管理较为混乱，没有统一的平台覆盖产品设计、工艺设计、生产制造、生产管理等业务环节，产品设计与生产制造之间存在明显的脱节，缺乏数据集成和业务集成。三是产供销的集成能力有待提高。大多数中小企业不能够按订单生产、按订单自动排产并自动形成物料供应计划；物料采购、原材料库、现场物流、产成品库、产品配送等供应链业务环节的信息化集成水平很低；对用户订单进行全过程跟踪、进行产品质量全过程追溯的能力很弱；进行优化排产、动态调度的能力有限[5]。

2.2.3 新一代信息技术应用的动力不足，协同创新能力弱

当前，移动互联网、大数据、云计算、物联网、工业机器人、3D打印、人工智能等新一代信息技术的飞速发展带动了众多产业的变革和创新，催生了跨领域、融合性的新兴产业形态，加快了产业结构调整，促进了产业转型升级，改变了传统经济发展方式。但由于应用这些新兴技术的投入大、效果难以预料、成功案例少，导致这些新兴技术在中小企业的应用动力不足，应用率低，难以实现协同创新能力。

2.3 商业模式创新不足，粗放式发展模式难以持续

我区大部分中小企业从事的是技术含量低、劳动密集型或粗加工等低端产业，依靠大量的投资和物资资源的消耗实现增长。这些传统的制造模式，加剧了资源和环境的破坏，不仅难以持续，而且也会造成各种经济结构的失衡，与全球绿色、经济、可持续发展方向严重不符。这是因为中小企业缺乏对新商业模式的探索和学习，对价值链的创新也重视不足。因此，如何合理运用智能制造、互联网+等新兴技术和思维，打造出的新的商业模式，已成为摆在我区中小企业面前的一项重要课题。

3 结束语

大企业存在强有力的领导团队促进企业发展，规章制度不够规范；企业组织机构设置欠合理，监控体系缺失；规章制度管理、绩效考核不够科学；企业文化氛围较好，但人际关系比较复杂。两化融合的重视度方面：大型企业已经达到或部分达到“综合集成”阶段；缺乏企业间的协同与基于信息技术的创新能力，延长产品价值链是企业发展的当务之急；集团管控能力较弱，信息沟通不够顺畅；缺乏多赢的供应链生态体系；生产型制造向服务型制造转变的意识不足。中小企业管理粗放，决策随意性强；组织结构不健全，管理效率低下；管理方法落后，基础管理薄弱；信息化以单项应用为主，信息孤岛现象严重；信息化集成能力弱，难以支撑企业高效管理；商业模式创新不足，粗放式发展模式难以持续。