医药制造企业全面预算管理的困境及对策探讨

徐莹

【摘 要】全面预算管理是市场经济下的先进管理模式，是把企业的经营目标通过正式的、可量化的形式来展现并总结出实现经营目标的具体步骤。全面预算管理是有效提高医药制造企业竞争力的推动剂，以市场为导向，在充分了解市场的基础上，做好规划、分析和决策，进行全面的计划和预算，保证医药企业实现既定的战略目标和管理。本文从医药制造企业开展全面预算管理意义入手，分析面临的困境，并据此提出相关对策。

【关键词】医药制造企业；全面预算管理；动态管理；预算意识；考核机制

2017年度医药行业共有33家企业入选“2017中国上市公司市值500强” 榜单。这33家药企市值总和18720.99亿元，企业市值均超300亿元，共有12家超过500亿元以上。这些成长稳健的医药企业展示了全面预算管理在企业管理中的重要性。实施全面预算管理无疑成为了实现医药企业长期经营战略目标，增强我国医药行业竞争力的有效管理方式。当然“三分战略、七分执行”，战略制定得再好，也需要配合有效执行力，否则无法将美好愿景转变为现实，甚至可能会因实际经营情况背离战略目标而导致最终经营失败。纵观现有医药制造企业特别中小药企，对于全面预算管理的认识与实践都还处于初级状态，没有具体预算制度的引领，全面预算管理形式化，没有预算与绩效有机结合，医药制造企业全面预算管理任重道远，也是势在必行。

一、医药制造企业开展全面预算管理的意义

全面预算管理是一种集战略性、合作性、综合性概念为一体的现代企业管理模式。通过业务流、资金流、信息流的整合，适度明确的授权审批，可量化的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效执行、业务持续经营、企业价值增加的目标。全面预算是企业事前、事中、事后管理控制的有效工具，作为执行流程中进行管理监控的标准和参照，可以帮助医药企业管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小、原因，更好适应市场的复杂变化。随着外部市场、内部环境变化调整资源配置，在既有的资源下生产出最大的经济效益。并且，全面预算管理是有效增强医药企业的竞争力的助推剂，以市场为导向，在充分了解市场的基础上，做好规划、分析和决策，进行全面的计划和预算，保证医药企业实现既定的战略目标和管理。

二、医药制造企业全面预算管理的困境

1.全面预算管理认识的片面性

大部分医药制造企业虽然对企业的发展制定了战略规划，但是由于企业管理层不重视或者简单地认为全面预算就是财务核算中的一类财务报表，偏见的认为全面预算就是财务部的工作和职责，因此企业自上而下都缺乏对全面预算内涵的认识，企业的规划缺乏长期战略意识，缺少创新性，过分形式化和简单化，缺少实务可操作性。另一方面，管理层由于受到企业眼前目标的局限，企业在运营管理中，比较关注短期行为，全面预算管理与企业的长期发展严重脱节，使得对企业的资源配置、管理模式、实操执行以及经营活动等都缺乏有针对性的导引，最终致使企业所制定的预算目标会过于片面化，实践中没有可操作性。

2.全面预算动态管理的缺失性

由于市场变化医药制造企业会对全面预算方案进行适当的调整，使预算方案符合企业的战略发展需要，更加切合企业运营实质。对全面预算动态管理控制是企业进行全面预算的核心内容，其一，对预算动态管理能为企业的预算调整提供真实、有效的信息；其二，对預算动态管理能对企业全面预算的执行进行实时监控，出现偏差及时寻找原因。一般来说，医药制造企业年度全面预算编制时间跨度较大，全面预算的上报、审批、调整的周期长，这样会使相关预算信息出现滞后及失效等问题，导致全面预算与管理脱节，降低了管理效率。医药制造企业无法对全面预算进行动态管理，也就无法及时采取有效措施予以解决，使得全面预算管理的作用发挥不出来，无法为企业的预算管理提供动态的数据支持。

3.全面预算管理执行的低效性

多数医药制造企业在预算执行过程中，逐渐失去对全面预算执行流程的主动控制，全面预算管理虎头蛇尾形同虚设。很多医药企业由于在全面预算管理过程中所依据的管理手段、方法以及模式不匹配，只能对全面预算的执行结果事后反应，然而这个时候问题已经既成事实，发生预算外或损失已成定局，管理层没有了主动事先的预算执行过程的控制，只可能造成预算大头小尾的状况。并且，很多医药制造企业没有建立科学、适合的预算管理系统包括信息化系统，在管理层将预算指标下达后，部门间职责、权限不明确，使得预算指标缺乏约束力及控制，预算执行大打折扣。

三、完善医药制造企业全面预算管理的对策

1.加强全面预算管理理念，提高预算意识

全面预算管理核心是“全面”二字，体现全过程、全范围、全员的特点。实施的目的是利用预算管理对医药制造企业所有部门的财务以及非财务资源进行整合、分配及控制，便于有效协调企业的生产运营，实现最终战略目标。全面预算实施的过程通过层层分解预算指标，使管理层以及全体员工都能认识到在全面预算过程中自身的责任，主动参与到全面预算管理的工作当中，以战略目标为导向，树立成本费用控制、提高经济价值的意识。

而且，全面预算管理工作不只是财务部门的单兵工作，需要企业管理层以及所有部门的积极参与协同合作，是企业全范围内开展的一项管理工作。管理层高度重视，员工积极参与，各部门之间有效的沟通与反馈，建立一个良好互动的全面预算环境，才能促进预算管理工作有条不紊开展，实施有效的预算控制，形成良性的循环。

2.完善全面预算管理体系，明确考核机制

医药制造企业应不断完善全面预算的监督机制，建立内部控制预算执行反馈沟通渠道，使预算执行要求成为严格的内部章程以及体系健全、职能完备的企业内部行政管理体系，保证企业全面预算管理的开展。同时，为了使全面预算管理工作顺利开展，企业内部应建立一个专门机构对全面预算进行动态管控，从预算指标的设计、预算管理制度的制定、预算执行过程的控制与反馈，到预算考核机制的全面负责。医药企业设立的专门机构对预算执行的效果有整体控制，可以不断更正全面预算管理过程中的问题，分析出现偏差的原因，调整预算环境的变化对目标的影响。最后，该专门机构应根据相关制度、流程对各部门预算执行情况进行相应的考核，明确奖惩条款，使员工与绩效挂钩，达到足够调动部门、员工工作积极性。最终，完善的全面预算管理系统对医药制造企业的战略目标达成有良好的促进作用。

3.健全有效沟通机制，提升全面预算执行力

合同流、资金流和信息流、业务流是医药制造企业生产管理的基本循环要素。资金流主要是伴随着业务流的发展而形成的资金流转过程，是医药制造企业实现科学共享管理、完成可持续发展目标不可替代的手段。在医药企业全面预算管理中，对业务流、资金流、信息流进行统一整合、调度、使用、配置以及统一控制，发挥企业资源的共享作用，有助于企业资源的合理调配，使医药企业的资源能够充分使用，做到全面预算与实际执行的完美结合。

同时，医药制造企业可以通过系统来实现全面预算管理有效沟通机制的建立，比如ERP系统。将全面预算管理嵌入系统管理，可以做到预算的事前反应，预先控制部门预算使用，及时反馈超预算、预算外的情况。从医药制造企业内部控制来看，全面预算管理有效沟通机制的良好运转，对企业风险把控、目标达成做到胸中有数。举例来说，云南白药通过ERP与全面预算较好结合，实现生产、供应链、财务等信息的资源共享，实现了全面预算管理，获取了较大的比较优势，反应在市场上在国内外获得了较好的业绩体现。这就是系统与全面预算管理结合值得借鉴的经验。

总之，医药制造企业可以通过全面预算管理提高企业战略目标达成的稳健性，减少运营过程中的内控风险。不过现实中，医药制造企业开展全面预算管理仍旧存在诸多困难和误区。医药制造企业应从加强全面预算管理理念，提高预算执行力；完善全面预算管理体系，明确考核机制；发挥资源共享作用，健全有效沟通机制等方面来达到全面预算管理的目的，完成医药制造企业最终战略目标。

参考文献：

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[2]刘沩玮.基于全面预算管理的预算编制与审批的动态博弈[J].经济数学.2010，（O2）.

[3]喻林.浅论国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].财经界.学术版，2013（13）.