以战略规划落地为核心的综合计划管理模式实践与探索

□ 文/李占宁 刘守德 赵振学 谢建林 张双荣 杨永新 刘颖

计划管理是强化企业管理、提升公司管控能力的重要手段和工具。面对“十三五”新形势、新挑战，西北销售公司认真贯彻中国石油创新发展战略，在原有计划管理基础上，不断创新完善建立健全独具西北销售公司特色的、以战略规划落地为核心的综合计划管理模式，构建了两个层级的组织体系，健全了三个维度的内容体系，完善了四个统一的运行机制，搭建了一个集中的信息系统，真正形成了从“战略规划分解—年度计划编制—月度计划制定—日常执行盘点—月度考核兑现—定期通报改进”的工作全流程、全过程PDCA闭环管理，有效提高了企业管理的效率和效益。

一、实施背景

（一）战略规划执行落地需要有效的手段和工具。企业发展战略规划的落地实施是一项综合性、复杂性、系统性的工程，实施效果直接关系企业的长远发展。2012年，西北销售公司根据业务特点和管理实际，聘请外部专业管理咨询公司开展国际水准物流企业建设课题专项研究，并基于研究成果，明确了建设国际水准成品油物流企业的战略目标，制定了公司“十三五”发展规划，确立了“1558”发展思路，明确了奋斗目标和工作重点方向，建立了公司战略规划体系。但是，如何将这些长远目标细化分解，落实到各责任主体日常的工作当中，保障其有效落地实施，就成了亟需破解的重要课题。必须借助一种行之有效的管理手段和工具，将战略规划目标任务进行细化分解，逐层逐级落实责任，逐项监督执行落实，最终保障公司战略规划得以落地落实。

图1 公司综合计划管理工作体系架构

（二）原有计划管理工作短板需要进一步改进。西北销售是一家具有70余年历史的老企业，管理基础较为扎实，计划管理也在各个层面、各个领域不同程度地运用，发挥了一定作用。但公司各主要专业条线虽已建立了专业工作计划，整体计划性却并不平衡，管理水平参差不齐，个别单位部门尚未实现计划管理，没有实现对经营管理的全介入、全监控。同时，传统计划管理模式由于缺乏各专业计划目标与公司总体目标之间、各专业计划之间的协调机制，存在的计划管理分散、目标不集中、统筹性协调性整体性差等突出问题，各专业管理易产生条块分割，形成部门壁垒，导致各专业条线管理工作与公司整体计划目标不匹配，易造成公司运营过程中的不协调和低效率，难以实现内部管理资源的优化配置和公司整体管理合力的有效发挥。为此，亟需将各专业计划有机的统一起来，突出解决计划管理的协调性整体性问题，实现公司各种要素资源的优化配置，真正提升管理效率。

（三）整体执行力的提升亟需强有力抓手来保障。计划执行落实的好坏与质量是衡量一个企业执行力的重要标志。在日常企业管理工作中，大多数企业往往存在重计划编制、轻实际执行的情况。计划制定出来以后，由于对执行过程和完成效果缺乏有效的跟进监控手段，计划落实措施不力、过程管控不够、考核跟进不及时、执行落实不到位的问题比较普遍和突出，PDCA闭环管理机制未真正形成，整体管控机制尚不完善，计划管理工作有始无终，不了了之，最终导致了公司整体执行力大打折扣。因此，迫切需要彻底打通计划从制定到跟进落实的各个关键环节，建立一套完整严密的闭环管理流程，更加注重对计划实际执行情况的监督考核，使得每一项计划都能得到全过程管控，有始有终，从而有效提升公司整体的执行力。

“凡事预则立，不预则废”，管理实践证明，加强和精细计划管理，将各项经营管理活动纳入计划进行统一管理，通过对计划的制定、执行、检查、改进的全过程进行管控，进一步落实目标责任制，能合理地调度配置和利用人力、物力和财力等资源，有效地协调企业内外各方面的生产经营活动，推动公司战略目标的实现，有效提高企业管理效率和执行力。

二、内涵

（一）综合计划定义。计划是经营管理者在特定时间段内为实现特定目标体系，对要完成特定目标体系而展开的经营活动所做出的统筹性策划安排。一般而言，计划主要包括专业计划、作业计划等具体工作计划。而综合计划，则是以企业发展战略和规划为龙头和指引，在各专业条线计划的基础上进行综合平衡、统筹优化后形成的整体性、系统性计划，它是公司发展战略规划指导下的阶段目标和工作大纲，是公司发展目标、成本控制、运营管控和经营决策的具体体现。综合计划具备计划所有的基本内涵和特征，能够预测未来、设立目标、决定政策、选择方案，以期经济地使用现有资源，解决实现组织目标的六个方面的问题，即：做什么？谁去做？什么时候做？怎么做？如何考核评价？如何改进提升？

（二）综合计划管理的内涵。综合计划管理作为一种管理工具和手段，主要目的就是要将包括战略规划在内的各类长短期计划、各专业条线计划有机的统一起来，把生产经营的各个环节纳入目标计划管理，使管理目标更加集中，使企业管理者更好的把握企业整体管理目标，并健全计划执行考核评价以及持续改进等工作机制，进一步增强企业管理工作的目的性、计划性、协调性和整体性。综合计划管理的主要内容包括“谁来管、管什么、怎么管”三方面。“谁来管”？即综合计划管理的主体，以及各部门、各单位具体的职责分工，此为综合计划管理工作的前提；“管什么”？综合计划管理的内容，也就是明确所管理综合计划的种类，此为综合计划管理工作的基础；“怎么管”？即综合计划管理工作的运行机制，包括具体的管理流程和标准要求等，该部分是综合计划管理工作的核心和关键。

三、主要措施及做法

图2 公司综合计划内容体系

2013年1月，西北销售公司全面启动了综合计划管理工作，制定实施了《公司综合计划管理办法》，详细明确了公司综合计划管理职责分工、工作程序及管理要求，确定了公司综合计划管理基本模式，并不断优化调整，逐步建立形成并固化了以组织体系为保障、以内容体系为核心、以闭环流程为重点、以信息系统为支撑的综合计划管理工作体系架构（图1）。

（一）构建“两个层级”的组织体系。根据“统一领导、归口管理、分工负责”的原则，结合公司组织机构特点，分“公司机关”与“二级单位”两个层级构建了公司综合计划管理组织机构，为综合计划管理工作的开展提供了领导和组织保障。1. 在公司层级上，设立了公司综合计划管理委员会，由公司党政一把手任主任，公司领导班子其他成员、总经理助理、副总师担任副主任，各单位、各部门负责人担任委员，负责研究制订公司综合计划管理制度，审定公司战略规划、年度、月度综合计划，监控综合计划执行过程，审批综合计划考核及通报分析结果。委员会下设办公室，设在企管法规处，负责具体执行落实公司综合计划管理工作各项要求，组织编制并下达公司年度、月度综合计划，指导、检查、监督综合计划执行情况，并进行考核兑现，对执行结果进行分析总结，并对日常各专业、各单位综合计划进行统筹平衡，确保综合计划管理工作质量。2. 在二级单位层级上，健全了所属各二级单位内部综合计划管理工作机制，明确了综合计划的归口管理部门，落实了管理职责，理顺了管理程序，制定了管理要求，完善了分公司整体、科室和岗位三个层面和年度、月度两个时间频次的综合计划，严格综合计划制定及执行监督，夯实了基层各单位综合计划管理工作，为推进综合计划管理工作落到实处、提升公司整体综合计划管理水平奠定了基础。

（二）健全“三个维度”的内容体系。按照“一切工作纳入综合计划”的要求，本着“突出重点、覆盖全面、设定科学”的原则，健全完善公司综合计划内容体系，实现了综合计划对公司经营管理工作的全覆盖，形成一套统一完整的综合计划内容体系（图2）。

1. 从时间维度上，分为战略规划、年度综合计划和月度综合计划。战略规划包括公司发展战略和中长期发展规划，是依据公司外部环境和自身条件的状况制定的长远的、对公司较长一段时期发展有重大指引作用的计划，关系公司未来的发展方向和策略；年度综合计划主要根据公司发展战略、中长期规划，以及年度工作安排制定的，是体现公司年度整体性、全局性的重要工作；月度综合计划是对年度综合计划的细化分解，并包括根据当月管理实际需要自主安排开展的和临时性、突发性重要工作。

2. 从指标性质维度上，分为定量指标综合计划和定性指标综合计划（图3）。定量指标综合计划依据各单位、各部门职能定位和具体业务，主要根据当年度公司下达给该单位（部门）的业绩合同中各经营管理量化指标组成，且每年根据合同指标变化情况进行动态调整；定性指标综合计划主要指各单位、各部门根据公司战略规划、上级安排、年度工作部署、月度办公例会安排以及本单位（部门）当期实际工作需要，制定的定性管理性工作计划。

3. 从管理主体维度上，分为“公司、专业条线（机关处室）和所属单位、科室、岗位”四个层面综合计划。公司层面综合计划主要由与公司主营业务紧密相关的资源配置、调度运输、财务、安全环保、质量计量、投资建设等经营管理KPI量化指标，以及战略规划、年度工作会议确定的重点管理性工作任务组成。专业条线（机关部门）和所属单位层面综合计划主要按照各部门、各单位工作性质分为定量与定性指标，定量指标主要为KPI量化指标，反映该部门、单位重要营运类业务绩效，定性指标是各部门根据公司战略规划和年度综合计划部署、月度综合办公例会安排及自身管理需要制定的管理性工作。科室层面综合计划主要由分公司下属的科级部门结合本单位年度部署和当期重要工作安排进行制定。岗位层面综合计划主要针对管理岗，包括本处室（科室）、上级安排和岗位实际管理需要制定的定性管理性工作。

图3 综合计划指标分类

（三）完善“四个统一”的运行机制。按照“流程顺畅、运行有序、管控到位”的原则，遵循PDCA闭环管理要求，实施了综合计划与绩效考核的融合统一，实现了综合计划从编制下达、执行盘点、考核评价和通报分析四个重要环节全过程的统一管理（图4）。

1. 统一编制下达。（1）统筹制定公司战略规划。科学研究，提出了“三个相适应”的战略思想，明确了建设国际水准物流企业的战略目标，并据此制定了公司“十三五”发展规划，确定了两步走的发展步骤和“1558”发展思路，搭建了公司总的战略规划体系。同时，分年度对规划进行细化分解，明确责任主体与完成时限，制定形成了“十三五”规划分年度目标任务分解表，确保战略规划各项目标任务落实到具体年度。（2）精心编制年度综合计划。一方面是将“十三五”规划分年度目标任务分解表中确定的当年度工作全部纳入公司层面年度综合计划，确保战略规划确定的各项目标任务全部落实到年度。另一方面是根据集团公司、销售公司和公司年度工作会议安排，紧密结合自身工作实际需要，将各项安排部署细化分解，明确责任主体和完成时限，逐层纳入公司和各专业条线、各单位年度综合计划，统一印发实施。（3）科学制定月度综合计划。按照“自下而上申报、自上而下统筹”的方式，结合战略规划、上级安排、年度工作安排、月度办公例会安排以及自身管理实际，由各单位（部门）、各科室、各岗位起草本单位（专业条线）、本科室、本岗位月度综合计划（图5），并分别报请主管领导审核；综合计划归口管理部门进行汇总统筹，整体平衡，最终形成本单位（专业条线）、本科室、本岗位月度综合计划，经本单位主管领导审批、总经理审定后正式下发执行，并上载至信息系统，实现自动滚动管理。（4）严把综合计划编制质量关。质量是计划的生命。公司将编制质量作为综合计划管理工作的核心和关键，遵循计划编制SMART原则（Specific明确性、Measurable衡量性、Attainable可实现性、Relevant实际性、Time—based时限性），提出了“重要性、挑战性、科学性、操作性”的编制标准和要求，坚持“自我申报、专业统筹、分管领导审核、委员会审定”的审核把关程序，立足整体，突出重点，严格审查把关，按月督促各单位、各部门认真编制综合计划，做到计划内容表述准确、重点突出、具体可操作，计划完成时限明确客观，计划数量精简合理，切实提高综合计划编制质量。

图4 综合计划运行示意图

2. 统一执行盘点。（1）多种形式开展综合计划执行盘点。按照“自我盘点、专业统筹、领导审核、公司监督”相结合的方式，认真开展月度综合计划执行情况盘点，其中，管理性工作执行情况由各单位、各部门进行自我盘点、申报，提报主管领导审核确认；量化指标综合计划执行情况均由机关各专业部门通过专业条线管理模式，统一收集汇总后由公司主管领导审核确认。同时，公司利用岗检、调研、专项检查等方式，不定期地对各单位、各部门综合计划实际完成情况进行核实检查，切实保障综合计划执行落实到位，确保综合计划的严肃性。（2）建立综合计划执行情况定期通报制。公司综合计划管理办公室每月、每季组织对公司层面重点综合计划执行情况进行盘点汇总，抽查，核实完成情况，在公司月度、季度综合办公例会以及公司网站上进行公开通报，督促各单位、各部门按照计划开展各项工作，不断提高综合计划的执行力度。

3. 统一考核评价。（1）严格开展综合计划考核评价。按照“考核就是考计划”的思路，将月度综合计划作为当月绩效考核的唯一对象，从指标设置、完成申报、分析通报等环节实现综合计划与绩效考核的完全统一，分量化指标与管理性工作，每月对综合计划执行情况逐项进行考核评价，对完成及时及质量较高的计划予以加分奖励，对完成效果不佳或未完成的计划予以扣分处罚，并在次月继续跟进，督促其尽快完成，有力地促进了综合计划的执行落实。（2）健全完善综合计划考核标准。修改完善绩效考核标准，在公司一级考核标准中新增建立了“综合计划管理”专项考核标准，分提报及时性、编制质量、完成情况、信息系统使用等维度，分别制定考核标准，明确奖惩细则，每月对各单位、各部门月度工作绩效进行考核评价，量化指标由系统按标准自动计算、客观评价，定性工作由绩效考核岗位人员根据考核标准进行严格打分评价，最终通过信息系统自动汇总生成考核评价结果，强化了综合计划执行落实的检查督促。

4. 统一通报分析。公司综合计划管理办公室每月组织对月度综合计划执行情况进行统计、汇总、分析，在公司范围内进行通报，对完成效果较好的指标或工作进行总结，提炼管理亮点和好的经验做法，进行交流推广；对于完成情况不佳的指标或工作予以分析，找准差距，提出改进要求，督促整改，从而完善提高，不断提升公司整体管理水平。

（四）搭建“一个集中”的信息系统。依托信息化手段，自主开发建设了西北销售公司综合计划暨绩效考核管理信息系统，固化了“战略规划—年度计划—月度计划—执行跟进—考核兑现—分析改进”的PDCA闭环管理流程，强化管控力度，于2015年7月1日在公司范围内正式上线运行。该系统按照“统筹、关联、一体”的功能设计思路，以组织机构、人员等基础信息为基石，以绩效指标为核心，共建设有“战略规划管理、综合计划管理、绩效考核管理、奖金分配管理”4大主要功能模块，搭建了战略规划、公司整体、处室（分公司）、科室、岗位各个层级综合计划管理运行架构，通过考核指标、考核标准等要素，将综合计划与一二三级绩效考核进行无缝衔接，最后通过奖金分配，完成绩效考核结果的兑现。4大主要功能模块相互衔接、环环相扣，将公司发展战略、中长期规划、年度综合计划、月度综合计划、绩效考核、奖金分配、分析通报等工作纳入全过程一体化管理。实现了综合计划“进岗位、到人头”的管理目标，实现了综合计划从编制下达到执行考核的全过程信息化管理，系统中各模块“数据同源、自动计算、动态监控”，实现数据采集智能化、分析考评自动化、过程管理信息化。总体来说，该信息系统主要有以下几个方面的特点和作用：

1. 固化了综合计划与绩效考核闭环管理流程。通过信息系统，从根本上梳理并固化公司综合计划与绩效考核管理流程，实现二者无缝衔接，彻底解决综合计划与绩效考核管理脱节的问题，形成从综合计划编制、执行监督、绩效考核、分析通报四个环节一整套完整的闭环管理系统，提高公司整体管理工作的质量和效率。

2. 保障了战略规划的分解落实。依托信息系统自动分解功能，将战略规划、年度计划自动滚动落实到月度，层层分解，落实考核，对月度未完成的综合计划由系统自动滚动到次月，直至其完成为止，有效确保战略规划和年度计划的执行落实。通过综合计划整体流程的实现，在各个环节设置监控点，明确综合计划进展状态，并通过综合计划的继承、分解过程对其进行跟踪，对具体的工作源头进行追溯，真正实现整个PDCA管理过程的信息化自动化管控。

图5 月度综合计划构成

3. 实现了管理责任的传递落实。系统开发运行前，囿于岗位人员手工操作，公司综合计划管理工作只涉及到了基层单位下属科级部门，还未落实到岗位。系统运行后，将综合计划一直延伸到了基层各个岗位，实现了综合计划“自下而上编制、自上而下统筹”的要求，并与岗位三级考核紧密衔接，形成从最开始的岗位和部门计划编制、执行监督、绩效考核直至最末端的岗位绩效奖金分配的一套覆盖全员的管理体系，将管理责任真正落实到基层员工。

4. 提高了工作准确度，降低劳动强度。系统的开发运行，实现了综合计划各项指标与完成数据信息的集成共享，做到了数据信息自动抓取、汇总，大大减少了以往手工录入的工作量和错误，能够大幅度提高各项数据的准确性，极大地减轻工作人员重复性劳动，提升综合计划管理工作的质量与效率。

四、取得的效果

西北销售公司综合计划管理工作施行5年来，改进了传统的计划管理方式和工作方法，充分发挥了其对经营管理工作的统筹、指引、协调和督促作用，已为企业管理工作的“牛鼻子”，为提升公司整体管理水平提供了重要的保障。

（一）提升了战略规划落地实施的保障力。通过对公司发展战略和中长期规划进一步细化，逐年、按月分解，层层落实目标任务和责任主体，将公司的战略规划和具体实施计划联系成一个有序、有继承性的协调整体，保证公司的经营发展方向的稳定性，决策的连续性，并逐月跟进，考核兑现，监督落实，改变了以往战略规划只停留在纸上、实际中无法细化落实的弊端，确保了公司发展战略和中长期规划得以真正落地，有序有效实施。

（二）实现了公司全局“一盘棋”运作。综合计划消除了各单位、各部门计划安排的自我本位思想，使其能够立足公司整体，打破条块分割，统筹优化各单位、各部门的计划制定，实现公司上下“一盘棋”布局、资源“一条龙”配置，明确目标导向，突出工作重点，强化协同作战，促使各级组织及员工紧紧围绕公司的总体战略目标进行“公转”，有序“自转”，促进公司整体运作和全面协调发展。

（三）提升了管理全过程的管控能力。综合计划将日常管理工作细化分解为计划、执行、检查、考核、分析及改进等环节，每个环节均进行全过程监控，进一步强化了PDCA闭环管理，提升了公司经营管理工作的过程控制力，从而有力地促进了年度各项目标任务的顺利完成，2017年账面利润较预算增加1000万元，同比减亏13.7亿元，自2014年以来首次实现扭亏为盈。公司2016年度绩效考核结果在时隔5年后重回A级行列，位列销售板块第一。

（四）增强了干部员工的工作谋划能力。通过各层面综合计划的编制，有力地督促了公司各级领导干部、岗位人员充分发挥主观能动性，主动思考，理清思路，谋划工作，减少管理工作的盲目性、随意性，使日常各项工作能有条不紊地推进，全员上下“想事、干事、干成事”的工作习惯与风气不断稳固，有效提升了公司各项管理工作的计划性、整体性和协调性。

（五）提高了整体执行力和工作效率。综合计划增进了各单位、各部门之间协调配合力度，体现综合效应，实现了与绩效考核的融合统一，能有效发挥对日常工作的提醒、监督与督促的作用，自2013年综合计划推行以来，公司整体计划执行率逐年提高，2015、2016、2017年均达到了98.5%以上，进一步强化了管理执行力，提高了工作效率，为公司经营管理工作提供了有力的支撑和保障。