SYLQ人才流失 控制的策略与措施

赵应华

摘 要 邵阳公路桥梁建设有限责任公司（简称“SYLQ”），始建于1962年，注册资金18800万元，净资产15555万元，是专业从事公路、桥梁、隧道工程、交通工程、园林绿化、房屋建筑的设计、施工及工程机械设备销售、租赁等业务的路桥施工企业。

关键词 人才流失 控制策略 措施

一、SYLQ人才流失的原因

（一）企业内部管理制度不健全

SYLQ内部管理制度按照现代企业的管理模式来说是相当不完善的。内部管理混乱，缺乏基本的制度，整个公司组织结构不合理，从而导致员工无所适从。不知道怎样做才符合公司发展的长期要求。这些年来，SYLQ的发展速度过快，导致许多制度规范建设的不完善。即使有部分制度比较规范，实际上也得不到员工的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全、不完善严重影响了人才价值的体现。

（二）企业文化没有让员工产生归属感

SYLQ在实际运行中，实行的是所有权和经营权高度统一的家长式管理。在经营者眼里，企业只是为个人或家庭谋福利的工具，企业员工打工心态严重。在这种情况下，企业员工不可能有很高的忠诚度，跳槽也就在所难免。

（三）待遇不到位，保障制度不完善

SYLQ的发展需要一个过程，目前还是属于劳动密集型产业，人工成本占很大的比例。近几年来，企业员工和高级管理人才的薪酬福利虽然有了很大的提高，但是和邵阳其他发达地区相比，还是相对较低。对于绝大多数企业人才来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度最重要最直接的因素，当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，员工的不敬业在所难免。

（四）员工缺乏必要的发展空间和成长机会

目前，成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件。而就SYLQ的发展来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。

一方面，由于在经营策略以及经营手段上的短期行为使得企业发展前景不明确，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开；另一方面，为员工提供的成长空间有限。领导者对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，未能形成良好的员工工作氛围和一种和谐的企业文化，这不能不说也是人才流失的一个原因。

二、SYLQ人才流失控制的策略及措施

（一）人才目标

人才是企业的重要资源，是企业发展的根本。通过以上对SYLQ人才现状的分析，SYLQ人才的总体目标应是控制人才流失，人才结构与生产经营结构基本适应，人才队伍的整体素质明显提高；人才管理制度改革取得新进展，努力形成人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。具体目标为：

第一，控制人才流失。每年的人才流失量控制在5%以內。

第二，进一步提高技术人员的专业技术水平。至2010年，具有中级以上专业技术职称的人员比例由目前的45.1%提高到55%左右。

第三，进一步提高技术工人的文化和技能水平。至2010年，具有初中以下文化水平的技术工人比例由目前的56.4%下降到40%左右，到2012年，进一步下降到30%左右。至2010年，争取高级技师实现零的突破，技师比例从目前的0.5%提高到2%，高级工的比例从目前的23%提高到30%，中级工的比例从目前的50.5%提高到60%。

第四，在提高现有人才水平的基础上，着力做好高级人才的引进工作，尤其是加大对硕士和博士生的招聘和高级技术人才的引进工作的力度。至2010年，招聘博士生实现零的突破，招聘硕士生不少于4名，引进各类优秀高级技术人才不少于6名。

（二）控制SYLQ人才流失的措施

第一，人才工作的组织和管理。通过精简的组织结构，科学合理的岗位设置，优化的人力资源配置，审时度势的机构创新，推进组织的工作管理。一是组织精简高效，部门职责分工明确。经与原机械工程队的合并改革，SYLQ的组织机构应进一步精简，只设3部1办，使职能责权明晰，主要是按董事会指令运作。实行“垂直”管理，简化工作层次，提高办事效率。另外，还应进一步简政授权，具体办法是分级管理，逐级授权，明确分工，责权统一。首先，总支班子有明确的分工；其次，通过制定明确的部门职责，划清SYLQ各职能部门的管理职责和权限。SYLQ各职能部门在其负责的责权范围内，各司其职，有条不紊地组织生产，开展SYLQ的经营管理活动。SYLQ总经理每星期定期召开总支会议，每月召开各部门、各公司经理工作会议。各基层单位用PPT形式文件进行汇报和沟通，根据各单位工作情况，总经理利用OA系统及时协调部门间的工作。随着企业的快速发展，组织内外部环境的不断变化，组织必须快速反应，高效率运转，单靠组织无法及时应对各种变化和问题，于是非正式的工作组织应运而生。SYLQ根据工程中标情况在各项目部成立临时性机构?——项目经理部，主要对本项目工程进行全面管理，工程竣工后即予撤销。目前公司存在14个项目经理部。二是合理设置岗位，为员工提供施展才华的舞台。SYLQ岗位设置按照高效精简、因事设岗、一岗多能、以岗定薪、岗责到人的原则，分为管理、专业技术、工勤人员三类岗位。按照岗位的劳动技能、工作环境、工作职责、工作强度四大因素，把岗位细分为不同的等级，使岗位设置科学合理、分布有序，为员工提供了施展才能、不断进取、职位晋升的平台。三是科学测评、因事设岗，做好发展期劳动力优化配置。岗位设置力求科学合理、实事求是，岗位的设置体现出SYLQ业务的特征及发展的需要，即岗位设置充分考虑SYLQ的发展战略和业务的实际需求，完全按工作的需要设定岗位。近年来多次对已设置岗位进行调整，将相似或相近岗位进行撤、并、转，大大提高了员工的积极性，充分挖掘员工潜能，提高了劳动效率和办事效率。四是定编定员，一岗多能，培养复合型技术人员。SYLQ定员的特色是高度精简，目的是使员工在各岗位上满负荷开展工作，提高办事效率，促进公司降低人工成本，最终提高公司效率。SYLQ成立初期，人员不足百人、施工产值为1200万元，而目前人员1276人、施工产值为6亿元。人员与产量没有同比例增加的具体措施：首先，严格控制管理人员人数，内部挖潜只减不加；其次，技术人员保留足够的骨干，鼓励职工多方面学习，如施工、监理、预算、安全、测绘、试验检测等。这样更有利于员工掌握复合技能，提高职工素质。目前许多员工具有二项以上技能，可以胜任项目施工过程中的多种岗位工作。五是明确岗责，工作到位。制定在岗位规范表里，明确界定岗位所肩负的职责、上岗标准和岗位考核等要求。谁被聘用，谁就履行岗位所规定的职责。岗位到位、权责明确的岗位聘用机制，从根本上消除了责任人模糊不清的情况。

第二，完善薪酬激励制度。一是学习借鉴国内先进企业的管理经验，完善薪酬框架体系和薪酬考核制度，制定薪酬管理办法。二是调整标书制作技术人员工资奖励分配方式，执行岗位基本工资+超件工资+中标奖金的薪酬发放办法。各项目部则将员工的收益与项目效益直接挂鉤，以此来增强员工的主人翁意识。三是实行项目经理负责制，建立项目部绩效考核制度，将季度考核与年终绩效相结合，以决定其绩效收入，以此加强项目部管理工作。四是调整高技能、关键岗位核心技术人员的绩效工资，激发青年技术人员参加学习、钻研业务的热情，培养和形成技术人员的核心队伍。对于技术、关键管理人员，应依据市场标准，分析SYLQ现有各类人员收入与市场的差距。重点向核心及技术骨干倾斜。促进技术进步、管理进步；促进技术创新、管理创新。五是薪酬调整的重点在绩效部分。使用绩效考核评分表作为考核手段，通过3个层面进行考核：每月的员工个体考核、季度的部门考评及全员年终考核。员工按月、季综合考核直接与年中和年终的绩效收入挂钩，使得绩效考核体系成为有效的激励机制。同时，激励的手段和方式也应不断更新，不仅仅体现在员工的薪酬收入方面，还从多方面激励和表彰优秀员工和团队。例如，每季评选优秀员工和优秀管理人员、每年评选路桥标兵和精英团队；选派优秀的青年人才在职读研或进行专业培训，选派核心、骨干人员出国培训学习，提拔部分优秀青年人才见习管理岗位，为核心、骨干人员制定职业生涯发展规划等等。通过多种方式来激励SYLQ员工，为SYLQ培养人才、留住人才、使用人才打下良好的基础。

第三，实行绩效管理。部门经理和分管领导可对本部门员工发出指令性工作计划，并对该员工指令性工作完成情况进行评价。评价结果分为优、好、一般、较差4个等级。评价结果为优的，该员工季度考核评分可增加2分；评价结果为好的，不增减分；评价结果为一般的，减2分；评价结果为较差的，减5分。各部门每月召开一次部门会议，对本部门所有员工上月工作完成情况进行考评打分。主要内容有：每个被考核对象将本月度工作、成绩及不足、困难作简要介绍和说明；如有加分事实，应在述职中阐明加分理由和依据；由部门经理对述职员工进行评议，评议应当包括日常工作及指令性工作完成情况、员工出勤、违纪、奖励或处罚情况的通报，并结合员工日常工作、指令性工作完成情况确定加减分额度；与会人员可进行评议。测评人依据员工实绩和行为事实表现，对被考核人进行客观评分。各部门在汇总考核结果后，确定绩效薪资发放到员工个人；并将结果报送一份至综合部存入员工绩效考核档案，作为员工晋职加薪及本年度超产奖考核的依据。

第四，加强教育和培训。一是开展岗前培训，满足新员工从事岗位工作所必需的基本技能。二是开展在岗内部培训，进一步提高员工岗位技能，适应技术、业务发展的需要。三是开展继续教育，提高员工学历层次，满足岗位资格和知识结构的需求。四是开展中层管理人员培训，提高中层管理人员的综合素质，适应业务发展的需要。五是参加工程硕士、MBA学习，增加领导成员的管理新知识、新理念，提高领导才能。六是开展转岗培训，针对转岗要求对员工进行培训，尽快掌握新岗位的基本技能。七是要求管理人员带薪学习完毕回公司之后，须向公司工会递交学习报告，并组织对相关员工再培训，使培训价值得以放大。八是加强对基层单位经理的培训，部门（分公司、项目部）管理能力的强弱、素质的高低直接影响到整个基层单位乃至SYLQ整体的管理水平和经济效益。要求基层单位经理本科毕业。

三、结语

教育和培训应采用“多层次、多渠道、多形式”的方式，主要包括：

第一，多层次培训。如新员工岗前教育培训，岗位业务技能培训，中层干部管理培训，技能等级培训，技术人员继续教育培训，高层领导经营管理培训等。

第二，多形式、多渠道的培训。如有部门组织的培训、SYLQ级培训、主管单位培训、社会培训机构培训、国外培训等。

应不断完善教育培训评估体系，确保教育培训的有效性。教育培训的评估体系主要应包括两个层次：一是通过培训考试或考核，对学员的接受程度进行评估。二是业绩考核评估。对培训质量和工作绩效进行跟踪测评，主要结合学员业绩来评估。

（作者单位为邵阳公路桥梁建设有限责任公司）

参考文献

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