中小型人力资源服务企业内部培训体系建设研究

王俐 常朝勇

【摘 要】 人力资源服务企业不仅要为客户提供优质的人力资源服务，其自身的人力资源更要开发好。对于人力资源服务行业中客户需求主导型的中小型企业而言，培训工作成为企业日常运行和不断发展的重要保障。但是由于客户需求主导型企业本身的运行模式、发展重心、成本等限制，人力资源服务行业客户需求主导型中小企业仍然没有构建真正意义上符合企业自身发展实际情况的培训体系。研究一套符合企业发展和实际工作中需要的培训体系，有利于使企业的整体工作效率和经济效益进一步提高。

【关键词】 人力资源服务行业 需求主导 培训 培训体系建设

一、人力资源服务企业所处行业背景

近年来，随着全球经济一体化及我国经济的高速发展，知识经济时代已经来临。人力资源服务业作为我国社会主义市场经济体系下新生的一个行业，虽然行业起步较晚，但发展迅速，经过近几十年的发展，人力资源服务市场已经趋于饱和，各个企业的发展均遇到了瓶颈。在此背景下，大部分企业均进行了不同程度的改革和业务转型创新。在此过程中，人力资本对于促进企业经济增长的贡献日益突出，已经成为企业取得核心竞争优势的重要来源，在企业的长远发展中发挥着更加关键的作用。

而在此发展阶段过程中，中小人力资源服务企业也逐渐感受到人力资源培训工作不到位所带来的一系列管理滞后的问题，如何针对企业现有的人力资源进行有效的管理和开发，充分利用好企业中的第一资源“人力资源”，已经成为人力资源服务行业中小企业所面临的首要问题。

随着我国人力资源服务行业发展程度的不断深入，人力资源服务行业中的企业已将建设现代化人力资源管理制度作为未来管理改革的重点，而为了进一步把握以人为本的企业管理核心、充分利用和开发人力资源这一企业第一资源，企业的人力资源培训工作已经在企业人力资源管理中占据了重要的地位。企业管理者越来越多的思考如何运用人力资源服务行业企业自身和优势和现有的资源，合理且高效地进行人力资源培训和开发，既要最大限度地增加培训工作所带来的组织效率提升，增强企业职工的专业技能和职业素养，又要利用构建学习型、创新型企业不断增强企业的核心竞争力，最终实现企业的转型升级和可持续发展的目标。

人力资源是企业内的核心资源，对人力资源的开发和使用程度决定了企业核心竞争力的强弱。只有充分认识到企业人力资源培训体系建设的重要性，才能更有效的建设和运作企业自己的人力资源培训体系，才能让企业进一步提高企业管理水平和核心竞争力。健全科学的人力资源培训体系能够使人力资源培训工作具有前瞻性、战略性、针对性、有效性。尤其是在当下市场经济发展趋势的大背景下，企业深入加强人力资源培训体系建设，构建一个统筹协调、体系完备、稳健科学、富有效率的人力资源培训体系已经是各个企业人力资源管理工作的的核心任务之一。也只有如此，才能从人力资源培训的角度为企业长远发展、科学、可持续发展提供强有力的人力支撑和创新保障，从而使企业更好的获得可持续的竞争优势。

二、人力资源培训的意义

人力资源培训有利于提升员工的综合素质。人力资源培训能够提升专业素质，培训过程本身就是激发员活力的过程。只有员工的综合素质得提升，学习型组织的建立才会事半功倍。实践已经证明，现代企业管理体系中的创新实践就是员工培训体系的整体创新实践，这也是企业快速打造学习型组织的必经之路。

人力资源培训能够打造专业队伍。现代企业的发展需要人才的持续更新。人才只有经过理论训练和实践磨练，才有可能成为公司发展的骨干力量。培訓的显著特点就是前瞻性和战略性。

员工培训是充分激发工作积极性、创造性的重要手段。培训已经成为激励员工的有效方式。正确的激励是现代企业发展和人才资源管理的核心内容，最佳方式就是通过学习培训，提高员工业务水平，为企业培养高质量人才。

创新是企业生产持续发展的关键，而培训是增强创新意识的关键。一个人的创新意识和思路容易被工作习惯所固化和僵化，需要通过加强培训从而打破旧的思维模式，激发创新意识。

人力资源培训能够间接创造价值。通过加强人力资源培训，能够提升工作效率，这种培训投资比起固定资产投资、技术创新升级、延长工作时间等方法要具有更大的比较优势，这种投资具有长效性和超成本性。另外，人力资源培训能够提高运转效率。员工工作效率的提高，将会提高企业运转效能，这是培训最明显的收益。员工培训是一种员工与企业“双赢”的人力资源管理模式。加强员工培训来增强工作技能，增强工作技能来提升工作效率，提升工作效率来带动公司效益提升，构成了良性循环。

三、开展内训时面对的困难与问题

中小型人力资源服务企业多半带有以客户和外派类员工需求为中心、具体业务操作为主的特点，这类企业的管理体制不完善、培训经费严重不足、日常业务大量而且繁杂。这种情况决定了培训体系在执行过程难以得到有效的监管。中小型人力资源服务企业具备三个主要特征：

其一，企业员工构成中，日常业务操作人员占企业员工总数的主要部分。操作人员包括人事专员、社保专员、业务支持保障人员等，从人员构成体现业务操作人员为企业主要的力量，维持企业正常的运转。

其二，企业主营业务中围绕客户的招聘、劳务派遣、人事代理、政策支持、咨询、人事服务等人力资源服务需求进行企业的生产劳动。从企业运营的角度，体现客户需求为主导的运营模式。

其三，企业的业务模式和人员综合能力素质决定企业的生存和企业的发展方向，围绕客户的各项人力资源服务需求进行各方面的发展。

综上所述，中小型人力资源服务企业对面向客户和外派类员工的日常业务操作人员的综合素质能力有着严格的要求。

近年来，随着客户人力资源服务需求的多样化和企业越发增长日常运营压力等多重因素的影响，人力资源服务行业中小企业往往无法做到正常运营和人力资源培训开发二者的平衡。主要原因有：

其一，人力资源服务行业的专业知识门槛高，日常业务操作人员的专业知识基础要求比较高，外部政策更新变化较快，这种现状对从事这一行业的人员带来的直接影响首先是学习内容庞大而繁杂、学习周期较长、学习频率高，不管是新入职员工或是在此行业已经工作了一定时间的老员工，专业知识的积累运用都是一个较为关键的从业因素。

其二，公司为保障日常业务的顺利开展，每年都会招聘几名应届毕业生加入公司。这些新员工的主要特点多以年轻态、高学历为主，这部分员工由于繁重的事务性工作，其主要精力基本上都放在日常业务操作工作上，而疲于应对人力资源培训工作。

其三，中小型企业的规模决定了企业需要将绝大部分精力投入到主营业务运营之中。在激烈的市场竞争下，中小型企业在人力资源服务行业的生存和发展都受到很大的压力，一旦企业在主营业务上有所放松，将导致其运营和利润出现巨大的状况，进而影响企业的生存，因此作为企业管理者而言，也很难将人力资源培训工作摆在比较重要的位置。

四、中小型人力资源公司培训体系建设改进建议

1、基于岗位职责的系统性试用期培训

公司各项业务的开展均需要员工具有一定的知识储备和对业务流程的熟练掌握。公司的新员工多为应届毕业生，新员工的入职培训可以从以下三个方面开展，并由各部门负责人共同设计培训课程。

一是入门必备知识的针对性课程设计。因为公司业务是围绕着客户和外派类员工的人力资源服务需求來开展的，无论是人事专员还是社保专员以及其他岗位，都需要对人力资源服务行业相关的基础性法律法规有所掌握。另外，新员工在正式入职之后一般都是从基础业务开始做起，例如为外派类员工办理基础业务，解答简单的问题。而这些基础业务的特点就是需要掌握大量的基础知识才可以顺利的完成。因此，要针对外派类员工入职之后享受的基本人事方面的权利为核心设计培训课程。

二是基础业务流程的系统性培训。在新员工掌握一定量的基础知识之后，就需要进行业务流程的培训，帮助新员工在掌握知识的情况下尽快熟悉自己负责的业务流程，提高工作效率。因此，要依据每项业务流程制定全公司统一的业务流程手册，同时要在各个环节标明运用到专业知识，方便新员工对学到的基础知识进一步的强化。此外，还要注意各个业务流程之间的关系与联系，尤其是要注意跨部门业务的流程，要做出特别的提示，避免在部门与部门衔接上出现错误。业务流程手册应由公司各部门负责人共同设计，并及时对手册内本部门负责的业务流程进行更新。

2、“多对一”的内训师体系建设

多对一导师制度，是指公司除部门负责人之外的普通员工都需要在公司内部被指派不止一名符合要求的内训师作为员工的导师。主导师为员工所在部门内的内训师，负责员工所在岗位的业务培训工作。其它部门内训师负责培训员工本岗位之外的业务流程和业务知识。公司全体非管理职位员工进行导师分配，本部门内的主导师由部门负责人与组内内训师进行沟通之后指定，其他部门的导师由员工根据自身的需求自行选择或者公司根据对员工的培养目标进行指派。

在确定导师之后，员工要与自己的主导师根据表内本岗位必修课程的要求来梳理自身已掌握的知识和技能，找出员工尚未掌握的知识和技能，以及沟通授课方式，授课时间等内容。同时，员工要向其他部门的导师提出自己的培训需求，以便其他部门的导师可以有针对性的设计自选培训课程的内容。如果员工所在岗位的业务有跨部门的现象出现，则由所有导师共同协商培训计划和内容。员工需要按月向导师提交总结汇报，总结收获，提出不足和建议，并与导师共同制定下一阶段的培训计划。

3、个性化的长期动态培训课程

公司的业务特点决定了公司的业务流程处在不断的变化之中，为了这种应对这种变化，保证公司的业务正常开展并不断发展。培训课程的内容需要不断的进行更新和调整。此外，员工在不同的发展阶段也会有不同的培训需求。因此在多对一导师模式的基础上提出个性化的动态培训计划。

面向对外窗口部门员工的培训。该类员工主要是公司内的人事专员岗位上的员工，在刚进入公司的时候，该岗位员工需要储备大量与业务相关的基础知识，并需要快速掌握业务流程。该阶段一般需要导师手把手的进行教学，让员工尽快掌握相关技能。此阶段员工接触外派类员工较多，员工的导师应将培训重点放在涉及解决外派类员工需求所需的技能方面，包括相关知识的记忆强化，沟通技巧等。

面向对内支持保障部门员工的培训。该类员工主要是公司内的社保专员岗位上的员工，由于该类岗位员工负责的工作细化度很高，而且具有很强的针对性。在起步阶段，该类岗位的员工需要掌握自己所负责的工作涉及到所有知识，要求对从国家法律层面一直到地方出台的实施条例细则中的内容进行全面的学习。同时，还需在导师的带领下，对自己负责的业务中可能出现的全部情况的不同办理流程进行熟练的操作。

职能部门员工培训。该类员工需要学习与公司业务相关的基础知识，该项培训工作会在新员工入职培训中完成。此后要根据员工的需求而制定培训计划，如员工想在职能类岗位上长期发展，则会根据职能类岗位的工作特点为其设计适合的培训计划，并不断提高员工在职能类岗位上的工作技能和工作效率，为公司其他部门提供更好的支持性工作。

4、依据管理人员绩效考核指标的培训课程设计

公司的中层管理人员承担了公司大多数的管理工作，他们的管理绩效的高低将直接影响公司整体的业务运转情况和工作效率。所以为了保持他们的管理能力和业务能力始终处于一个良好水平，就需要结合管理人员的考核指标来设计有针对性的课程，对管理人员的绩效考核从基础素质和业务能力、团队管理协调能力两个方面进行考核。

基础素质和业务能力考核中主要包括：执行制度情况、基本技能、业务素质、实际业务能力四个方面。课程的设计也应从这四个方面入手，其中业务素质和实际业务能力时考核的重点，主要侧重于部门负责人对于各项法律法规及政策的敏感度和灵活运用的程度，风险的预测与排除，策划实施能力，谈判沟通技巧。因此培训课程的设计也应对这些内容进行针对性的设计，培训形式以案例分享和讨论为宜，案例可以来自企业内部，也可以由外部专业机构提供。而其它方面的内容主要靠针对部门负责人的培训需求表来获得具体的培训需求，然后设计针对性的课程。

在团队管理协调能力考核中主要包括：标准制定流程梳理、依据标准检查落实、团队建设、其它综合四个方面。这些考核指标直指部门负责人的管理能力，考核结果来自于部门内的全部员工，要依据部门负责人的实际考核结果而确定选择培训课程的方向，其中明确合理的岗位设置、岗位职责标准、各岗位之间的交接环节、组内岗位间的互补性、掌握关键节点、检查要害环节、预防纠正及时、持续改进流程为考核的核心点，这些能力将直接决定组内各项工作能否流畅运转，这类能力的培训无法从公司内部获得，必须引入外部专业培训机构的管理类课程。要对外部培训机构提供的课程進行评估，看是否具有针对性，同时还要重视部门负责人在培训之后的管理绩效改进情况。

5、绩效考核体系设计与培训体系的结合

为了让培训体系在公司内更顺利的运转，应将公司现有的绩效考核制度与培训体系相结合，激励员工更好的投入培训工作，具体工作应从以下三个方面开展。

普通员工的绩效考核指标，要在考核内容中增加对每月参加培训课时的具体要求，具体的标准由公司统一设置。同时还要增加员工主导师对于员工本月培训效果的考核。主导师的考核依据将综合员工所有导师的意见之后做出，保证考核结果的公正和客观。

非管理岗位的内训师绩效考核指标，参照普通员工的绩效考核指标进行添加，同时还要将公司内训师体系中的对于内训师的具体考核结果计入员工的整体绩效考核结果中，具体权重由公司统一规定，这样可以激励内训师更好的完成内训师的工作。

管理岗位的绩效考核指标，由于公司部门负责人均为内训师，绩效考核中的内训师考核标准参照普通内训师的标准执行，考核权重比普通内训师稍低一些，因为在部门负责人考核指标中有一项为团队建设，要求负责人对组内员工进行在岗培训指导，了解员工的各方面需求，促进员工全面发展。要针对此项考核指标进行具体扩展。要求部门负责人要掌握组内所有员工月度考核指标中培训考核的结果和具体情况，协助并指导员工的主导师进行员工的培训管理工作。同时还要掌握部门内所有员工的职业档案，帮助员工做好不同阶段的职业规划。

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