事业单位改制后人力资源管理问题及对策研究

唐利丽 吴莹

【摘 要】 事业单位属于中国公共部门中比较独特的一种组织类型，是保障国家政治、经济、文化生活正常进行的社会服务支持系统。伴随着市场经济体制不断完善及人民群众对公共事业需求日益增长，原有的事业单位体制不能够适应全面深化改革的实际需求，因此，对部分单位进行改制是必要的。按照2011年3月中共中央国务院印发的《关于分类推进事业单位改革的指导意见》要求，到2020年，要基本完成从事生产经营活动事业单位的改制。为了能成功应对市场压力和挑战，改制后的事业单位在价值观和管理理念需要探索。改革的核心在于对人的管理，因此，建立一套与改制后事业单位相配套的人力资源管理体系越来越重要。本文旨在探索改制后的事业单位人力资源管理体系如何构建，总结改制后的事业单位普遍存在的人力资源管理方面的问题，同时提出优化建议，从而为面临改制或已经改制的事业单位管理提供经验借鉴。

【关键词】 事业单位 人力资源管理 激励机制 绩效考核

事业单位进行转企改制，是国家将现有的事业单位资源重新分配、整合，再次激发出其生机活力，恢复创建其组织的初衷，为社会贡献利益最大化。事业单位在转企改制后需要对人力资源管理工作加强重视，加大人力资源管理改革力度，从而能够充分的发挥人力资源作用，进而促进事业单位的健康可持续发展。

一、事业单位转制的背景及意义

（一）事业单位转制的背景

面对中国发展的新形势新要求，我国社会事业发展相对滞后，一些事业单位功能定位不清，政事不分、事企不分，机制不活。公益服务供给总量不足，供给方式单一，资源配置不合理，质量和效率不高。支持公益服务的政策措施还不够完善，监督管理薄弱。有的事业单位对部门利益和个人利益的追求，偏离了公共服务这个公共机构的基本价值取向。此外，已经形成的部门利益和个人利益结构在改革中很难被打破，成为事业单位改革的最大阻力。这些问题影响了公益事业的健康发展，迫切需要通过分类改革加以解决。

（二）事业单位转制的意义：

事业单位改革是继国有企业改革之后一次大的体制性改革，这次改革涉及面广、难度大，具有深远的历史意义与现实意义。

首先，事业单位改革有助于政府职能的彻底转变。计划经济下，所有的社会职能都归于政府，出现了机构臃肿、效率低下等难以克服的问题。后期的国企改革，初步完成了政企分离，但是政府职能仍不清晰。此次事业单位改革将社会公益事业职能从政府中分离出来，实现政事分开，无疑将使政府、事业单位、企业三种类型的社会组织各就其位，使政府职能集中在宏观调控、市场调节、公共管理、社会服务等方面，树立起政府工作的新形象，实现政府职能的转变。

其次，事业单位改革有助于增强事业单位的活力。计划经济下的政事不分，使事业单位在很多方面对政府有了依赖感，丧失了自我发展的欲望和能力。实现事业单位改革，可以打破事业单位员工的“铁饭碗”一是，把事业单位推向市场，经受市场上的优胜劣汰法则的选择，有效地增强事业单位的竞争意识和竞争活力，从而创造更大的社会效益。

最后，事业单位改革有助于形成一批具有责任心的领导者。以往事业单位的领导往往捧惯“铁饭碗”，重权利，轻能力；重传统，轻创新；重管理，轻责任，严重阻碍了事业单位的发展。这次的事业单位人事制度改革，领导者变身为岗位管理者，使其贡献与薪资收入直接挂钩，会大大提高领导者的责任心和管理能力，从而形成具有职业性的事业单位管理者，更好的促进事业单位的发展。

总之，事业单位改革是市场经济体制改革的必然结果，有利于推动政治体制改革，具有重大的意义。

二、事业单位改制后存在的人力资源管理问题

（一）缺乏科学的薪酬激励机制

有效的人力资源薪酬激励是事业单位转制后健康发展的保障。然而，事业单位在改制后往往存在人力资源激励缺乏科学的薪酬激励机制的问题。事业单位往往也没有制定长期的适用于单位發展的薪酬方案。很多的规章制度朝令夕改，员工的分配方案也是经常性的随意改动，原有体制的"平均主义""大锅饭"现象严重。很多事业单位当前的薪酬激励机制不论从组成，还是从公平度的角度而言都存在一定的问题。所以应当尽快健全薪酬管理化系，提高工资、奖励、奖金等，实行多劳多得，按劳分配。

（二）绩效管理体系落后

绩效管理是指利用绩效信息设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以帮助管理者维持或改变既定目标计划，并且报告其结果与目标的符合程度的管理系统。绩效管理系统一般包括五个构成要素：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效评估结果的运用。绩效管理在人力资源管理中处于核也地位。绩效管理的方法主要有关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）、目标营理法（MBO）等。结合目前改制后的事业单位的实际来看，很多事业单位在绩效管理方面存在很大的问题。首先，事业单位从事管理的工作人员中很少有人懂绩效管理，对绩效管理的理解不够深刻，对如何实施绩效管理更是缺少经验和合理的做法。目前很多事业单位的考核都不是由专业的人员和专口的机构根据科学合理的办法来制定，而主要靠事业单位领导的意图和多年来的惯性制度来进行考核，导致考核体系不合理，制度也是不完善的，存在很大的随意性和个人意愿性，不符合当前职工的期望，也不符合当前事业单位的发展规律。其次，考核的过程不透明，很多员工的最终考核结果不合理，没有实现真正的同工同酬和按劳分配。很多事业单位只是由部分领导研究确定绩效工资和奖金。再次，很多事业单位没有专门的人力资源部门，也没有专门人力资源专业或相关专业毕业的人才，甚至部分人事工作是由办公室人员或财务室人员兼任。可想象，在此种情况下建立科学合理的绩效管理体系是有难度的。

（三）组织文化缺失

组织文化方面激励在企业的发展中起着非常重要的作用，它属于精神层面的要求，既包括单位的核心价值体系，又包括一般的人文关怀，也包括企业内部组织的一些娱乐活动。现在很多事业单位在转制后属于自负盈亏的营利性机构，更多地注重了经济效益，而忽视了企业文化的建设。很多事业明明有非常深厚的发展历史，却没有形成自己的核心价值体系，内部文化氛围并没有展现出欣欣向荣的景象，很多事业单位明明拥有很多年轻的员工，但是却没有展现出单位的活力。很多事业单位内部组织活动的情况也是不尽人意，事业单位往往组织形式上的或者响应上级指示举办活动，参加的人员也是非常有限，起不到活跃企业内部气氛，増强同事感情的作用，很多职工对于单位举办的活动没有参加的积极性。从这些方面可以看出，部分事业单位组织文化建设非常落后，很难起到激励员工的作用。

（四）缺乏科学合理的人力资源战略规划

事业单位改制后其性质不再是事业单位了，政府将不再给予财政供养，性质上己经完全改变了，其人事制度管理体系也不能按照以前的管理体系来建立。很多事业单位还未适应此形势。很多事业单位缺乏对单位内外部环境的分析和认识，对自己的人才资源情况认识不清，在这种情况下，单位就无法实现人力资源的合理配置，无法形成有效的人力资源战略规划，有清晰的认识才有清晰的战略规划，很多单位对自身人力资源没有清晰的认识，就更无法形成科学有效的人力资源战略规划了。

（五）职工缺乏职业生涯规划及顺畅的晋升机制

改制后事业单位往往制定了系统的晋升通道，但在事业单位沿袭的守旧思想中，论资排辈、先来后到的想法普遍存在于员工之中。这种思想也导致对员工尤其是年轻员工的职业生涯规划缺失，对员工工作积极性带来消极影响。而在很多事业单位中，管理干部竞聘制度并不完善，干部往往能上不能下，这种情况下，居于上位者人数众多，在考虑人力成本和岗位定员定编后，有能力的员工职业发展空间狭小，往往在努力晋升到更高的管理层级时止步不前。因此，很多事业单位的员工对事业前景、晋升可能性的满意度则很低，晋升机制的运行不良也使组织战略计划的施行受到极大影响。

三、事业单位改制后改善人力资源管理问题的对策

（一）立足内外环境，科学规划人力资源战略

事业单位改制后其性质不再是事业单位了，政府将不再给予财政供养，性质上己经完全改变了，其人事制度管理体系也不能按照以前的管理体系来建立。所以建立适应改制后的企业的人力资源管理体系是摆在企业面前的一项重要任务。人力资源战略是组织为适应外部环境日益变化的需要，根据组织发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略是建立改制后企业人力资源管理体系的基础，要建立改制后企业人力资源管理体系就必须从科学规划人力资源战略开始。

首先，内外环境分析。人力资源战略是根据内外部条件变化的需要而产生的，因此在制定人力资源战略时首先要考虑的问题是内外部环境。包括组织所处地域的经济形势和其发展趋势组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势等组织所在行业所处的地位、所占市场份额竞争对手人力资源状况企业总体发展战略、企业组织文化、企业员工的现状。其次，制定战略。单位根据所分析的内外环境制定人力资源开发基本战略和目标、人力资源战略实施计划和人力资源实施保障计划，然后层层分解到部门和个人，同时要考虑人力资源战略与财务战略、市场营销战略、生产战略等其他战略的平衡。再次，实施战略。人力资源战略实施过程中，最重要的工作是日常人力资源管理工作。将人力资源战略与人力资源规划落到实处，并检查战略与规划的实施情况，对管理方法提出改进方案提高员工满意度，改善工作绩效。最后，评估战略。评估战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更符合于组织的战略和实施过程。

（二）健全合理的薪酬制度

制定健全合理的薪酬激励机制，是建立改制后企业人力资源管理体系关键环节，也是激发企业员工工作积极性的保证。

合理薪酬制度的设置步骤为：（1）企业薪酬原则与策略的拟定。企业薪酬原则与策略包括对员工本性的认识人性观，对员工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观。企业应拟定由此衍生的有关工资分配的政策与策略。如工资拉开差距的分寸差距标准、工资、奖励与福利费用的分配比例等策略。（2）工作分析。工作分析是工资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织结构系统及其中所有工作岗位的职务说明书。这是给员工定岗定薪，确定激励方式的依据所在。（3）职务评价。职务评价是以具体的金额来表示每一工作职务对本企业的相对价值，即找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体价值的过程。职务评价的方法主要有排级法、套级法、评分法、因素比较法四种。（4）工资结构设计。工资结构是指一个企业的组织结构中各项工作的相对价值及其对应的实付工资间保持的关系，这种关系常以“工资结构线”来表示。经过职务评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。找出了这样的理论上的价值后，还必须据此进行工资结构设计转换成实际的工资值，才能有实用价值。（5）外界工资状况调查及数据分析。外界工资状况调查首先是本地区、本行业、尤其是主要竞争对手的工资状况，其次参照同行或同地區其他企业的现有工资来调整本企业对应工作的工资，便保证了企业工资制度的外在公平性。数据来源及渠道首先是公开的资料，女一国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中的年鉴等统计工具书，或通过人才交流市场与组织，有关高等学府、研究机构及咨询单位等。还有则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。（6）工资分级和定薪。这一步骤是指在职务评价后，企业根据其确定的工资结构线，将众多类型的职务工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级或称职级系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一工作具体的工资范围，保证员工个人的公平性。（7）工资制度的执行、控制与调整。改制企业在建立工资制度之后要根据实际情况和市场变化而适当调整，保证企业工资制度的适应性和内外公平性。

（三）建立健全合理有效的激励机制

建立健全合理薪酬制度，增强薪酬制度的激励功能。首先，在总工资水平不变得情况下，拉开不同岗位的薪酬档次，制造出最高工资，并且确保高报酬者是可以流动变化得的。通过将薪酬与岗位职责和个人贡献结合，激发企业骨干人员的工作积极性和主动性。其次对合理化建议和技术革新者提供相应报酬，并且使这一部分的收入占员工收入的一定比例，以激发员工，特别是企业骨干人员的创造性。三是实行福利沉淀制度，将高层管理者或企业骨干人员的薪酬福利包括奖金、利润提成、股份按一定比例累计到其合同期满发放，以此留住人才。

采取多种激励方式，激发企业骨干人员积极性。建立多种股权激励模式，如企业内部职工持股激励模式、经理层融资收购持股激励模式、期股激励模式等。特别是技术性人才是改制企业的一大财富，应从人力资本角度考虑采取骨干技术人才技术入股、利润分成等措施，使其享有剩余索取权，打造利益共同体，激发企业技术骨干的创新原动力。如合肥市勘察院改制后新公司股本设想职工股105万股，占总股本的30%。其中董事长持股4%，经营者决策者包括董事、监事、总经理等持股21%，技术骨干人员持股达55%，职工股为20%。并且该勘察院规定对于中级以上的专业技术职称人员，单位根据贡献大小在股权分配上予以适当倾斜，这充分激发了员工特别是技术骨干的工作热情，起到了有效的激励效果。

总体来讲，事业单位激励机制比较复杂，事业单位正在改制，观念的转变需要一个过程，激励的思想价值观树立要以市场为导向，在市场中求生存和发展。事业单位管理者要积极探索各种激励要素，综合运用各种激励方法，调动员工的积极性，才可能取得良好的激励效果。

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