论先进管理理论和工具的推进

秦满海

【摘 要】 管理创新正日益成为企业生存与发展不竭的动力和源泉。企业需要引进新的管理工具和方法，来促进管理创新；而新的的管理工具本身就是管理创新的结果。值得指出的是，任何一种管理工具都必须与其它管理工具实现有机结合，融入企业管理体系，帮助企业的管理改进，促进企业发展，才能真正称之为落地。

【关键词】 管理工具 综合平衡计分卡 变革

一、引言

当今世界，竞争日趋激烈。企业要想在竞争中谋取优势，脱颖而出，必须从粗放式管理向精细化管理转变，从战术经营向战略管理转变，从机会导向向战略导向转变，从巧妙运做向系统管理转变，而引进新的管理工具被认为是帮助企业成功实现转变的重要手段。

本文所说的“新的”管理工具是指企业原来没有的，新引进的管理工具，而不是管理学界刚刚出现的管理工具。目前，平衡计分卡（BSC）已被许多企业广泛采用。综合平衡计分卡（以下简称IBSC）是中航工业集团公司在BSC基础上发展出的更加适合中航工业内部推广的新的管理工具。在集团公司的号召下，中航工业光电所（以下简称光电所）2008年自开始推进IBSC。经过几年的努力，光电所已将IBSC推进到部门级，并顺利实现考核结果与绩效部分挂钩。近年来，笔者致力于了光电所IBSC的推进工作，现就工作中的心得体会，简单谈谈与新的管理工具在企业的落地执行相关的问题。

二、引进新的管理工具的动机

竞争环境的激烈和客户需求的变化，要求企业比竞争对手以更快的速度响应客户的需求。这就要求企业不仅要技术创新，而要求企业进行包括技术创新、管理创新在内的，全面、系统、持续的创新。越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。

管理创新以价值增加为目标，以培育和增加核心能力，提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素（如技术、组织、市场、战略、文化、制度等）的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新、事事创新、时时创新、处处创新。管理创新正日益成为企业生存与发展不竭的动力和源泉。企业需要引进新的管理工具和方法，来促进管理创新；而新的管理工具本身就是管理创新的结果。

1993年美孚石油公司的盈利率在行业倒数第一，在实施BSC之后，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一；宝钢集团推进六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理效率提升等内容，确立了103个精益六西格玛黑带项目，创效2亿元。这些使用新的管理工具取得的骄人成绩使人非常振奋，引进管理工具正成为企业的迫切需求。

三、新的管理工具在企业落地的阻力

新的管理工具的引进，标志着企业管理变革的开始。变革会对企业现有组织和个人产生冲击，所以企业现有组织和员工在一定程度上抵制变革，使得新的管理工具在企业的落地存在阻力，阻力表现在：

（一）组织阻力

1、因结构和群体惰性而产生阻力

企业的内部运行机制存在一定稳定性，当面临变革时，结构惰性和群体规范就会产生反作用力，努力维持原有的稳定状态。

2、因组织结构现状而产生阻力

企业由互相依赖、互相影响的一系列显性的和隐性的小系统组成，不可能仅仅对一个小系统实施变革，变革往往会牵一发而动全身。

3、因权力关系和资源分配现状而产生阻力

企业中具有发言权的往往是既得利益的群体，变革意味着权力的再度分配和资源控制的重新分配，这会威胁到长期以来形成的权力关系，既得利益群体往往对原有状态感到满意，本能的应对变革产生的威胁。

（二）员工阻力

1、因习惯而产生阻力：为了应对生活的复杂性，笔者们以来习惯或程序化的反应。当面临变革时，以习惯方式做出反应的趋向就会成为阻力源。

2、因恐惧而产生阻力：变革是用未知的不确定性来代替已知，员工担心在变革后新的工作模式下不能达到原有的绩效水平，难以保障原有的薪酬水平。

四、促使新的管理工具落地的措施

（一）争取支持，培育推进新的管理工具的氛围

1、充分搜集和分析推进新的管理工具的理由，并广泛宣传。

当明确引进某种新的管理工具时，必须进行充分分析和论证，搜集充分的理由，这不仅仅是企业变革必须慎之又慎的要求，也是说服领导和广大员工，赢得广泛支持的必要条件。

使新的管理工具的落地执行是一場非常复杂的变革管理过程，必须加强宣传，建立推进新的管理工具的紧迫感。同时，开展足够的培训、沟通、交流、讨论，争取领导层的决心，争取各位员工广泛的支持。

2、争取高层领导的支持

高层领导，尤其是企业一把手的决心。是确保新的管理工具落地的基石。仅仅由某个部门牵头是很难顺利推行的，必须由高层领导亲自领导，并从资源上给予大力支持。首先，只有高层领导才能准确地描述正在实施的战略。其次，高层领导具备进行战略选择的决策权，战略是在可选择的行动中进行权衡取舍，决定要抓住哪些机会，更重要的是决定要放弃哪些机会。同时，高层领导的大力支持也是应对推进中各种阻力的坚强后盾。所以，在新的管理工具的推进中，必须向高层领导充分解释推进的必要性和推进的进展，以获得支持。IBSC是中航工业集团公司强力推进的管理工具，所以在推进中，得到了各成员单位的高层领导高度重视。

3、争取中层干部的支持

中层干部是对企业中间的一层或几层负责的干部，是联系企业高层和基层的桥梁和纽带。中层干部上有领导，下有员工，既是指挥员又是战斗员。新的管理工具的推进的成功与否、推进的效果与中层干部如何执行、如何实施有很大的关系。

4、争取相关广大员工的支持

广大员工是企业各类管理活动的承载主体，因而是否能够有效激发广大员工的积极性、主动性和创造性，是否能够有效发挥并利用广大员工的能力，就成为决定管理工具能否落地的关键。新的管理工具的推进，涉及广大员工的切身利益，通过内部刊物、调查问卷、座谈等多种方式大力宣贯，争取广大员工的支持。

（二）打造专业化管理团队，是新的管理工具顺利落地的基本保障

管理是科学，新的管理工具的推进过程也是科学。科学的事情需要专业化人才队伍来实施，只有专业的团队，才能正确理解新的管理工具内涵，并保障其顺利实施。

要打造专业团队由善于沟通、善于创新，具有一定相关专业知识的团队成员组成。在团队成立之后，首先要进行专业化培训，加强相关知识的学习；其次，要将团队打造成学习型团队；此外，还要在团队中建立有效的激励机制。

（三）结合企业实际，创新工作方式，是新的管理工具落地的关键

不同国家的企业，同一国家的不同企业，都有着不同的成长背景与现实的管理基础。脱离了这种成长背景和管理基础的任何管理工具的导入，都无法在企业中得到根植，照搬西方管理工具的企业，必死无疑。任何一种管理工具的落地，都要结合企业管理实际，拿IBSC来说，只有将KPI行动方案与管理创新工作相关联，促使企业主动开展管理改进工作，才能真正发挥IBSC的作用。

每种管理工具都有独特的内涵和适用范围，在具体推进过程中，必须创新工作方式方法，充分策划。如IBSC，所级与部门级IBSC之间不是简单的叠加或分解关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动。就像钟表一样，部门为分针，公司是时针，分针推动时针，两者之间是一种协同关系。各部门的战略目标应根据部门的职能战略来确定，各部门的IBSC的确定，需要主管部门与各部门之间充分沟通。其实沟通的过程便是提升认识，促进管理工具落地的过程。

推进新的管理工具是企业利益的诉求，与合理的激励机制甚至与绩效管理相结合，才能将企业利益与员工个人利益相结合，才能调动员工接受该管理工具的积极性和主动性，才能确保管理工具的落地执行。

（四）创建良好的企业文化，使新的管理工具落地生根

企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。新的管理工具落地生根需要良好的土壤，鼓励变革、鼓励创新的企业文化就是新的管理工具落地生根的乐土。

五、推进管理工具应避免进入误区

企業在推进管理工具的过程中要避免进入误区。管理工具并不是越先进越好，只有适合企业发展的，有利于企业管理目标实现的管理工具，才是企业需要的；管理工具也不是越多越好，不能盲目引进，而要进行充分的调研的基础上谨慎引进；另外，任何管理工具都不是万能的，不要寄希望于一种管理工具能够解决管理中的所有问题。

六、结束语

现代企业需要了解各种新的管理工具，并结合企业实际，谨慎地有选择地引进。一旦下定引进的决心，就一定要克服各种阻力，采取一系列有效的措施确保其落地生根。推进新的管理工具，并使之在企业落地的过程，其实是一个项目管理的过程。可以结合现代项目管理理论的要求，科学地推进。

值得指出的是，任何一种管理工具都必须与其它管理工具实现有机结合，融入企业管理体系，帮助企业的管理改进，促进企业发展，才能真正称之为落地。