基于“双序列”管理的专业技术人员激励体系研究

阮斌　张瑶　沈沉

摘 要 知识经济时代，人才优势是竞争中的决定性因素。如何对专业技术人员进行有效激励，最大可能地激发和调动其积极性，是管理者面临的新课题。“双序列”管理，就是为专业技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。本文就“双序列”管理的定义、现状和必要性进行了系统分析，在此基础上提出了“双序列”管理的措施与对策。

关键词 “双序列” 专业技术人员 激励体系

一、背景

由于受传统单一的人才发展通道模式所限，广大专业技术员工的成长通道已经受到越来越大的限制，导致创造性、积极性低，甚至造成人才的流失。一方面，许多在业务上有特长、有贡献的专业技术员工，由于岗位限制不能充分发挥其应有的贡献；另一方面，由于管理干部职数有限，一些优秀的专业技术员工在传统的单通道式或直线式职业生涯发展路径上的发展空间受限。这直接导致许多既有技术专长又有管理才能的复合型人才，因干部职数限制而只能在一般岗位上工作。同时许多在专业上很快成长起来的业务骨干也只能年复一年地从事一般性的业务工作。因此，如何对专业技术员工进行有效的激励成为管理者关注的焦点。

为了解决这一问题，调动专业技术员工的工作积极性成为当务之急。近年来，企业从不同方面采取了一定的措施（如专家队伍建设、企业年金、各种福利待遇等），并取得了一些成效。但从心理上以及企业长远发展的角度来看，由于岗位决定待遇，所以如果不从岗位设置上寻求突破，这并不是长久之策。

因此，借鉴西方及国内先进企业的既有经验，借力人力资源“双序列”管理，让员工明晰自己职业生涯的预期目标、发展方向和空间，促进各类人才顺利成长，保证人才队伍建设的稳定性，从而解决和完善人才队伍的激励问题，并进一步促进人才创新能力的提升成为我们必须圆满完成的课题。

二、“双序列”管理的定义及现状

（一）定义

“双序列”也叫双阶梯激励（dual ladders）或双重职业生涯路径（dual career paths），是为了给组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会而设计的一种职业生涯路径系统和激励机制。人才队伍的“双序列”管理就是为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可以实现向管理阶梯的转变。几条路径层级结构是平等的，而且每一技术等级都有对应的管理等级。

（二）现状

20世纪90年代中期，已有超过半数的美国企业（主要是高技术企业）、部分欧洲企业、日本企业以及一些西方政府机构和非营利性组织采用了“双序列”管理。目前，中国石油、一汽集团、联想集团、海尔集团等国内企业也采用了类似的管理机制。从运行经验来看，在合理设置岗位、赋予相应权责的基础上，“双序列”管理有利于人才队伍的稳定和作用发挥，能提高专业技术员工的工作效率和创新能力，为优秀人才创造良好的发展环境。

三、实施“双序列”管理的必要性

（一）实施“双序列”管理是促使专业技术人员作用得到进一步发挥的首要途径

“双序列”管理将加强薪酬分配向专业技术岗位倾斜的导向激励功能。通过完善专业技术员工岗位序列，提高专业技术员工，特别是高层次专业技术员工的薪酬福利待遇，使专业技术人员在专业领域发展的同时，获得应有的报酬、地位和认可，有利于建立向“高技术含量、高附加值”岗位倾斜的薪酬分配机制，从而使专业技术人员坚持走技术岗位发展之路，能够保证专业技术人员工作效率得到进一步提升、工作作用得到进一步发挥，最终强化专业技术员工队伍，特别是高层次专业技术员工队伍的稳定性。

（二）实施“双序列”管理是调动专业技术人员工作积极性的有效手段

“双序列”管理将极大强化专业技术人员的地位和作用。通过重新设计经营管理类和专业技术类岗位的工作分工和权责关系，赋予专业技术岗位相匹配的工作权限，势必有效提升专业技术人员在企业中的影响力，从而最大幅度调动专业技术人员的工作积极性。

（三）实施“双序列”管理是推进职等体系研究的有效途径

“双序列”管理工作延伸了专业技术员工职业发展通道，将建立以岗位等级序列设置为基础、以选拔评价体系建设为核心、以岗位职权划分为重点、以薪酬绩效制度建设为导向、以目标考核管理为抓手的管理体系，将进一步摸索出非领导职务等级序列设置思路和经营管理类岗位与专业技术类岗位之间的职权划分方法，为进一步开展岗位序列及职等体系相关工作奠定实践基础。

四、“双序列”管理的基础措施研究

（一）岗位设置

现代人力资源管理理论的一个重要基石是岗位管理，而岗位管理的首要工作就是岗位设置。因此能否科学合理地设置岗位，成了“双序列”管理体系建设能否成功的基础。“双序列”管理工作中的岗位设置主要包含压缩管理职数、新增专业技术岗位两方面内容。根据管理岗位特点，减少或归并人数较少以及岗位职责与其他管理或专家岗位职责有重复交集的岗位层级，从而压缩、减少管理岗位职数。同时，根据业务工作开展要求，需要依据管理序列的改进和优化，新增专业技术序列岗位职数，形成专业技术岗位序列表。

（二）薪酬体系

任何管理方法的运用最终都要体现在激励手段上。而最直接也是最重要的激励手段就是薪酬管理。薪酬体系能否达到有效激励的作用，必将最终决定整个管理工作能否成功，因此薪酬体系的建立是一项核心工作。配套的薪酬体系设计主要有两条思路：一是设置岗位系数，重构现行薪酬体系。一方面，按照岗位设置情况，重新构造并设计了与岗位体系相适应的岗位工资标准；另一方面，将专业技术岗位绩效奖金系数比照同级别管理岗位设置，兑现与考核结果挂钩。二是增加岗位津贴，维持现行薪酬体系。整体薪酬体系不变，仅在原薪酬体系的基础上根据设岗情况实行了岗位津贴制。同时，要求原行政级别的管理人员聘任为技术专家后，不再担任行政职务；技术专家的职务消费享受相应级别管理人员的差旅、办公、用车待遇。

（三）动态运行

由于“双序列”管理工作需要以岗位管理为基础，而岗位本身具有很大的实时性，所以在“双序列”管理工作中必须实行岗位的动态运行机制。主要做法包括以下两个步骤：一是建立任职资格评价体系，定期进行业绩评价。分工作性质分类别建立专业职级的任职资格标准。每一职务等级任职资格标准由工作成果、任职资历、专业技能、专业知识等方面内容组成，设计评价维度。任职资格采用积分制确定员工职务等级，达到一定积分后还必须通过评审才能聘任到相应级别。同时根据岗位不同，将所有岗位分为实行任期考核管理与实行年度考核管理两类。对实行任期考核管理的重要岗位员工，在进行年度考核的基础上，还要实行任期考核。所有专业技术人员实行年度与任期考核。根據考核评价结果，开展或上或下或在不同岗位序列之间进行交流的岗位动态调整。对年度考核和任期考核不合格者，撤销专家职务，取消待遇，在换届时参加下一级技术专家职务竞聘，或隔一届再竞聘同级技术专家职务和岗位。同时根据考核结果，结合本人意愿和任职资格条件，开展管理和专业技术人员跨系列交流。

总之，必须转变传统的管理理念，努力为专业技术人员营造一个积极向上的工作氛围，最大可能地激发和调动专业技术人员的积极性，从而增强专业技术人员的自主创新能力。

（阮斌单位为中国石油广州培训中心；张瑶、沈沉单位为中国石油集团石油管工程技术研究院）

参考文献

[1] 严长亮.科研院所人才激励体系研究[J].人力资源管理，2014.

[2] 吕鹏纲.中科院西部科研院科技人才激励机制研究[J].兰州大学学报，2013.